Розробці, супроводу і управлінню сервісами

Особливу групу проектів розвитку ІТ складають проекти, що мають на меті підвищення ефективності інфраструктури ІТ підприємства. До таких відносяться:

- стандартизація устаткування і ПО, а також подальше вдосконалення введених стандартів;

- перехід на устаткування і ПО промислового рівня, укрупнення ІТ-рішень;

- впровадження сучасних засобів управління корпоративною мережею;

- навчання персоналу ІС і кінцевих користувачів;

- впровадження сучасних моделей управління ІС в поєднанні з відповідними засобами автоматизації;

- передача в аутсорсінг непрофільних видів діяльності.

Розглянемо ці напрями детальніше, за винятком переходу на устаткування і ПО промислового рівня, детально розглянутого в розділі 2.2.1.

Стандартизація устаткування і ПО підвищує ефективність ІС в декількох аспектах:

- скорочується число інцидентів і проблем. При використовуванні стандартного устаткування і ПО значно знижується частотність інцидентів, пов'язаних з несумісністю різних категорій устаткування, а також несумісністю устаткування і ПО;

- знижуються кваліфікаційні вимоги до персоналу ІС. Устаткування і ПО різних постачальників мають свою специфіку, яка вимагає спеціалізації співробітників ІС на устаткуванні і/або ПО конкретного постачальника. Стандартизація скорочує число типів вживаного устаткування, що дозволяє понизити вимоги до фахівців і зробити завантаження кожного з них більш рівномірним. Це, у свою чергу, веде до зниження витрат на персонал ІС;

- здешевлення закупівлі устаткування і ПО. Використовування того або іншого устаткування і/або ПО як корпоративний стандарт дозволяє як збільшити розмір партій, що закупляються у одного постачальника, так і зробити відносини з постачальником більш передбаченими. Як правило, це забезпечує знижки на устаткування і ПО, що закупляється, з боку постачальників.

Стандартизація устаткування має свої економічно обгрунтовані межі, які необхідно враховувати. Так, зниження витрат на експлуатацію устаткування досягається перш за все в межах одного підприємства або групи підприємств, обслуговуваних одним постачальником послуг аутсорсингу. Крім того, стандартизація має принципове значення для устаткування, що забезпечує трафік корпоративної інформаційної мережі. Навпаки, стандартизація клієнтських ПК на підприємствах, обслуговуваних різними ІС, не веде до зниження експлуатаційних витрат. Здешевлення закупівлі також має свої межі, пов'язані з втратою постачальником конкурентних стимулів. Договір, що надає одному постачальнику тривалу монополію на поставки масового устаткування, як правило, веде до зниження економічної ефективності ІС.

Впровадження сучасних засобів управління корпоративною мережею дозволяє автоматизувати ряд поширених технологічних операцій, що займають значну частину часу персоналу ІС, а саме:

- збір даних про пристрої, що працюють в корпоративній мережі, і їх подальшу актуалізацію. Під пристроями розуміються як клієнтські ПК, так і сервери, активне мережеве устаткування, периферійні пристрої і т.д.;

- настройку і конфігурацію устаткування в корпоративній мережі, також застосовні до устаткування всіх видів;

- установку, оновлення і конфігурацію ПО на клієнтських ПК здійснювані із станції управління мережею;

- аналіз даних по корпоративній мережі, виявлення несправного устаткування і ПО.

В середній і крупній мережі виконання кожної з цих операцій вручну вимагає значних трудовитрат, тому в кращому випадку проводиться періодично через достатньо великі проміжки часу. Автоматизація дозволяє багато разів понизити трудовитрати і одночасно здійснювати облік і аналіз в реальному часі, завдяки чому підвищується точність облікових даних і аналітичних звітів.

Навчання персоналу ІС в тому або іншому об'ємі є необхідним етапом всіх інфраструктурних проектів і більшої частини бізнес-проектів. Економічний результат - зниження трудовитрат для вирішення існуючих задач засобами наявного устаткування і ПО.

Навчання кінцевих користувачів може відбуватися в ході проектів розвитку ІТ, а також в рамках самостійних проектів. Воно, з одного боку, підвищує віддачу від проекту з погляду бізнесу, а з іншою - скорочує число інцидентів при експлуатації сервісів ІТ.

Тепер розглянемо впровадження сучасних моделей управління ІС. Переваги моделі ITIL/ITSM вже були детально описані в цьому курсі (див. розділ 1.1.1). У справжньому розділі ми стисло зупинимося на вимірних характеристиках, що дозволяють оцінити дані переваги з фінансової точки зору:

- знижується число інцидентів і скорочуються витрати часу на дозвіл одного інциденту. Це забезпечує виграш кінцевого користувача (зниження простою) і виграш ІС (зниження трудовитрат);

- скорочуються необгрунтовані зміни інфраструктури ІТ-підприємствах за рахунок збалансованого процесу управління змінами;

- запобігає великомасштабним інцидентам, які пов'язані з великими втратами для бізнесу підприємства (подібні описаним в розділі 2.2А). Кількість таких інцидентів завжди мала, тому статистичний підхід тут незастосовний. Аналізуються факт виникнення великомасштабного інциденту і відповідні втрати;

- знижуються втрати від незавершених проектів розвитку ІТ за рахунок збалансованих процесів планування сервісів, управління проектами приема сервісів в експлуатацію.

Ряд показників, що дозволяють оцінити результативність проекту розвитку ІС, приведений в Табл. 2.4.

Таблиця 2.4. Показники ефективності діяльності ІС, які використовуються в оцінці проекту розвитку ІС

Ми не претендуємо на складання вичерпного переліку показників ефективності, орієнтуючись на найпоширеніші і значущі в моделі ITIL/ITSM метрики. Саме з цієї причини не розглядається, наприклад, ефективність процесів блоку інтеграції з бізнесом і блоку планування і управління сервісів. Метрики, вживані до даних процесів, дуже індивідуальні для кожного підприємства, унаслідок чого які-небудь узагальнення в даний момент не представляються можливими.

Для проекту розвитку ІС фіксується набір критерійних характеристик. Далі, по кожній характеристиці дається прогноз зміни величини (величин) одного або декількох показників, що мають відношення до проекту. Ця задача розв'язується шляхом сумісного вживання моделі ФСА і експертних оцінок. Зміна параметрів окремихбізнес-процесів може бути оцінене виключно экслертно. Навпаки, інтегральний ефект проекту розвитку ІС з високою точністю оцінюється по моделі ФСА. До необхідних умов такої оцінки відносяться:

- використання в ІС підприємства моделі ФСА;

- включення параметрів,які мають відношення до проекту, до складу чинників витрат і чинників використання моделі ФСА;

- наявність експертних оцінок зміни показників по всіх бізнес-процесах, що входять в модель.

Альтернативою моделі ФСА є метод експертних оцінок, реалізований звичайно при неможливості використання моделі ФСА. У цьому випадку зміни характеристик бізнес-процесу оцінюються виключно експертним методом. Це вимагає меншого об'єму даних і менших трудовитрат, але забезпечує значно більш низьку точність вимірювань.

Фінансовий результат проекту розвитку ІС оцінюється по моделі ФСА. Слід зазначити, що більшість наведених в табл. 2.4 показників ефективності є одночасно чинниками витрат або чинниками використання в моделі ФСА (див. розділ 1.2.3). За відсутності в ІС підприємства ФСА-моделі витрат фінансовий результат проекту оцінюється експертним методом. Після закінчення проекту витрати списуються на вартість ресурсів ІС, зачеплених проектом. Розподіл витрат проводиться відповідно до моделі ФСА.

Ухвалення рішень за проектом розвитку проводиться по особливій схемі. На відміну від інших ІТ-проектів, економічний ефект тут розраховується всередині ІС і полягає в зниженні витрат на забезпечення параметрів сервісів ІТ, необхідних бізнес-підрозділам. Проект обгрунтовується в рамках процесу розробки стратегії ІТ(у вигляді певного набору значень показників ефективності діяльності ІС). Початкові параметри такого розрахунку можуть бути як розроблені всередині ІС, так і задані їй керівництвом підприємства. У блоці процесів планування і управління сервісами розробляються ІТ-рішення, забезпечуючи досягнення заданих значень показників. На цьому етапі також оцінюються потік доходів і потік витрат на проект. Далі проект і його економічне обгрунтування надходять на затвердження Комітету із змін, який затверджує або відхилює проект. При значних витратах він може бути переданий на розгляд Правління підприємства.

Рис. 2.13. Прийняття рішень по проекту розвитку ІС

Резюме

Проекти розвитку інфраструктури ІТ забезпечують приведення останньої у відповідність з потребами бізнесу, вираженими у вигляді портфеля бізнес-проектів підприємства. Технологічно оптимальне забезпечення бізнес-проектів досягається за допомогою проектів підтримки, в рамках яких впроваджуються рішення ІТ, відповідні потребам групи бізнес-проектів. Перенесення діючих сервісів на знову створені або придбані підприємства забезпечується проектами розширення. Ефективну роботу ІС в умовах потреб підприємства, що ростуть, в сервісах ІТ і ускладнення інфраструктури ІТ забезпечують проекти розвитку ІС. Нарешті, адаптація інфраструктури ІТ до непередбачених обставин, що викликають подорожання сервісів ІТ та/або загрозу їх відмови, забезпечується проектами рішення проблем.

Інфраструктурні проекти мають свої особливості обліку. Якщо витрати на бізнеси-проекти списуються по завершенні проекту безпосередньо на сервіси ІС, то витрати на інфраструктурні проекти по завершенні проекту списуються на вартість ресурсів ІТ. Для адекватного опису таких операцій у даному розділі введене поняття ІТ-рішення — сукупності апаратних і/або програмних засобів, що є вторинним об'єктом витрат поряд із сервісами ИТ. В управлінському обліку на цей вторинний об'єкт витрат списуються витрати, зв'язані з придбанням і експлуатацією даного рішення. У плануванні сервісів ІТ для ІТ-рішення враховуються технологічна межа, тривалість життєвого циклу і витрати протягом життєвого циклу. Дані процедури обліку і прогнозування витрат на інфраструктуру ІТ включені в розширену ФСА-модель витрат на сервіси ІТТ розглянуту в дійсному розділі. Крім процедур розглянуті джерела даних.

Нарешті, для кожної групи інфраструктурних проектів розглянута схема прийняття рішень. Тим самим описана повний ланцюг процесу прийняття рішень по інфраструктурних проектах, що включає послідовність операцій, критерії прийняття рішень, методики розрахунку і джерела даних.

2.2.7. Контрольні запитання

1. Розкрийте поняття інфраструктурного проекту розвитку ІТ. Які види інфраструктурних проектів і сутність критерію класифікації?

2. Розкрийте поняття ІТ-рішення. Охарактеризуйте ІТ-рішення як вторинний об'єкт витрат.

3. Розповісти про технологічну межу і життєвий цикл ІТ-рішення. Назвіть параметри життєвого циклу ІТ-рішення. Як виробляється прогнозування витрат протягом життєвого циклу?

4. Опишіть розширену ФСА-модель витрат на сервіс ІТ. Як у цій моделі використовуються вторинні об'єкти витрат і прогнозні дані про витрати на ІТ-рішення?

5. Чому необхідний окремий проект, що забезпечує потреби бізнесів-проектів у ресурсах інфраструктури ІТ? Назвіть джерела зниження витрат при переході до технологій і рішень промислового рівня, розкрийте поняття технологічно оптимального масштабу рішення.

6. Розповісти про проекти розвитку інфраструктури ІТ з метою підтримки бізнесів-проектів. Перелічіть методи обліку витрат, поясните схему ухвалення рішення.

7. Розповісти про проекти розвитку інфраструктури ІТ з метою підтримки розширення підприємства. Які особливості проектів розширення для знову створюваних і об'єктів, що здобуваються? Перелічить методи обліку витрат, поясните схему ухвалення рішення.

8. Розповісти про проекти рішення непередбачених проблем розвитку інфраструктури ІТ. Назвіть джерела проблем, приведіть типові методики їхнього рішення. Які особливості оцінки фінансового результату проекту рішення проблеми?

9. Перелічить напрямки підвищення ефективності ІС. Які критерії і показники оцінки ефективності ІС?

10. Розповісти про проекти підвищення ефективності діяльності ІС. Опишіть методи обліку витрат, поясните схему ухвалення рішення.