Правила построения

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Бостонская модель матрицы "Доля рынка — рост рынка"

На рисунке ниже приводится матрица бостонской консультационной группы, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось Х) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов.

Матрица Бостонской консультационной группы

Диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадрата. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. Правда, у звезд есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то звезды требуют высоких инвестиций, таким образом "проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y, то они называются "дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком Y продукты называются "трудными детьми", их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "неудачниками" ("собаками"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы. На ней появляются две дополнительные позиции: "боевые лошади", приносящие небольшие денежные средства, и "птицы додо", приносящие организации убытки.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица Бостонской консультационной группы имеет определенные недостатки:

1. трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т. п.;
2. матрица Бостонской консультационной группы дает статическую картину положения статегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?";
3. она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты и по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

Бостонская матрица

Характеристика матрицы БКГ

• 
• Звезды — быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров".
• Дойные коровы (Денежные мешки) — низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.
• Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) — низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.
• Собаки (Хромые утки, мертвый груз) — низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.

Недостатки Бостонской матрицы:

• Модель БКГ строится на нечетком определении рынка и доли рынка для бизнес-отраслей.
• Значение доли рынка переоценено. Многие факторы, которые оказывают влияние на прибыльность отрасли упущены.
• Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.
• Высокие темпы роста — это далеко не главный признак привлекательности отрасли.

Место каждой СБЕ в матрице Бостонской Консалтинговой Группы (BCG) определяется в соответствии с темпами роста рынка, на котором она представлена, и принадлежащей ей относительной долей рынка. Как вы можете видеть на рисунке, на вертикальной оси матрицы отражены темпы роста рынка СБЕ, а на горизонтальной — относительная доля рынка. Относительная доля рынка показывает соотношение доли рынка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента.

То есть, к примеру, если завод, выпускающий стеклянную бутылку, обладающий 2% долей рынка, будет иметь наиболее крупного конкурента в виде другого завода с долей рынка 5%, то его относительная доля рынка составит 2/5 = 0.4х

Относительная доля рынка отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (BCG) разделена на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании:

• «Вопросительные знаки» — СБЕ, работающие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие невысокими относительными долями рынка (<1x, то есть не являющиеся лидерами). «Вопросительный знак» требует хороших инвестиций, поскольку компании необходимо строить новые цеха, заводы, закупать оборудование, нанимать и обучать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке. Имя группы СБЕ «вопросительные знаки» — говорящее, поскольку руководство компании всесторонне взвешивает целесообразность инвестиций в этот бизнес.
• «Звезды» — СБЕ, работающие на рынках с высокими темпами роста и являющиеся их лидерами (относительная доля рынка >1x). При принятии верных решений и применении правильной стратегии «вопросительный знак» может превратиться в «звезду». Однако сам статус «Звезды» вовсе не всегда обеспечивает компании существенный приток денежных средств, поскольку на поддержание высоких темпов роста СБЕ и удержание доли рынка также требуются немалые инвестиции.
• «Дойные коровы» — СБЕ, бывшие «звезды», являющиеся лидерами на медленнорастущих рынках. «Дойные коровы» генерируют полноценные денежные потоки благодаря использованию эффекта масштаба производства и высокой чистой прибыли. «Дойные коровы» являются генераторами собственных денежных ресурсов корпорации и поддерживают другие виды деятельности или СБЕ.
• «Собаки» — СБЕ, характеризующиеся низкими относительными долями на медленно растущих рынках. Как правило, такие СБЕ не приносят значительной прибыли, а иногда бывают даже убыточны.

Итак, после того как корпорация определила место каждой СБЕ в матрице Бостонской Консалтинговой Группы (BCG), она должна проанализировать СБЕ, содержащиеся в ее бизнес-портфеле.

Как правило, в несбалансированном портфеле слишком много «собак» или мало «звезд» и «дойных коров».

Следующая задача корпорации — определить цели, стратегии и бюджеты каждой отдельно взятой СБЕ.

Менеджмент организации может избрать одну из четырех стратегий:

1. Расширение производства (для «Вопросительных знаков»)

Цель — увеличение доли рынка СБЕ, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. Экстенсивный рост вкупе с интенсивным.

2. Сохранение доли рынка (для сильных «Дойных коров»)

Цель – собрать как можно больше денежного потока с наименьшим объемом дополнительных инвестиций. Так как рынок растет медленно, имеет смысл сконцентрироваться на интенсивном росте, вместо экстенсивного.

3. Увеличение краткосрочных прибылей (для слабых «Дойных коров», «Вопросительных знаков» и «Собак»)

Цель – ввиду неопределенности, связанной с дальнейшей судьбой подобных СБЕ, корпорации выгодно урезать финансирование и за счет этого повышать краткосрочную прибыльность данных СБЕ. Основной предпосылкой является предположение о том, что снижение выручки будет происходить медленнее снижения затрат.

4. Дивестирование (для убыточных «Собак» и «Вопросительных знаков»)

Цель стратегии — продажа или ликвидация бизнеса и вложение высвободившихся денежных потоков на более перспективные «Вопросительные знаки» и «Звезды».

Жизненный цикл успешного бизнеса начинается в матрице Бостонской Консалтинговой Группы (BCG) на стадии «вопросительный знак», превращается в «звезду», затем становится «дойной коровой» и, наконец, «собакой».

Исходя из этого, компания должна проанализировать не только позицию СБЕ в матрице в матрице Бостонской Консалтинговой Группы (BCG), но и перспективы ее развития. Если траектория движения СБЕ не соответствует жизненному циклу успешного бизнеса, руководство компании должно предложить ее менеджменту приступить к разработке новой стратегии.

Вопросы, которые задают собственники и руководители компаний, директора по продажам: Из-за чего растут количественные и качественные показателей продаж компании? Как без дополнительных вложений в отдел продаж, за месяц «выехать с просёлочной дороги на автобан»? Как руководителю легко управлять менеджерами по продажам? Есть способ, продавать легче?   Матрица продаж™ - это фантастическая услуга для тех, кто хочет поднять объём и качество продаж сегодня, сейчас. Матрица продаж™ - это рычаг продаж — метод развития количественных и качественных показателей продаж. Матрица продаж™ - это лёгкость в переговорах с потенциальными клиентами там, где у конкурентов «тупизна». Матрица продаж™ - это способ обогнать конкурентов на гарантированные 10% продаж в месяц и снижение отказов. МАТРИЦА ПРОДАЖ ™ - НАСТРОЙ СВОИ ПРОДАЖИ! ПОДПИШИТЕСЬ И СРАЗУ ПОЛУЧИТЕ ВИДЕО МАТРИЦА ПРОДАЖ ™   МАТРИЦА ПРОДАЖ ™ - видео урок о рычаге продаж, Авторская статья «Управление отделом продаж: 15 типичных ошибок», в подарок вам, сразу.   Ваш e-mail:*   Ваше имя:*         Компании, которые считаются привлекательными для развития, покупки или вложения капитала, находятся в верхнем правом квадранте, или квадранте "звезд" Поробнее   См. так же: ABC-анализ XYZ - анализ ABC+XYZ Матрица продаж

Стена     Показать другие цифры   tcvrn11 Февраля, 18:55 Домен тц-воронеж.рф тц-воронежа.рф тц-аксиома.рф тц-арена.рф тц-армада.рф вместе с сайтом возможно продается. С предложениями его использования обращайтесь по указанным контактам и мы ответим вам сразу. vitamin-ee11 Февраля, 18:27 Домены витамин-ё.рф витамины-отзывы.рф доктор-витамин.рф вместе с сайтом возможно продается.С предложениями его использования обращайтесь по указанным контактам и мы ответим вам сразу. balzakovsky-vozrast 8 Февраля, 14:31 Вы знаете, какой возраст называют бальзаковским? Загрузить ещё

Матрица бостонской консалтинговой группы (БКГ) или матрица " рост / доля " характеризует относительную привлекательность компании в пределах отрасли по двум параметрам: относительной рыночной доле и темпу развития отрасли. Каждая компания, работающая в этой отрасли, размещается в одном из четырех квадрантов, изображенных на рисунке.

Компании, которые считаются привлекательными для развития, покупки или вложения капитала, находятся в верхнем правом квадранте, или квадранте "звезд" (значительная рыночная доля и стремительный рост). От этих компаний ждут процветания, потому что они уже играют доминирующую роль на рынке с высоким темпом роста и через какое-то время станут еще более влиятельными. И наоборот, компании, которые нужно продать, закрыть или ограничить инвестиционную поддержку, расположены в нижнем левом квадранте, или квадранте "собак" (малая рыночная доля и низкие темпы роста). Это слабые и относительно небольшие компании, существующие на стагнирующих рынках. В нижнем правом квадранте находятся компании - "дойные коровы", руководить которыми (из-за низких темпов роста и значительной рыночной доли) нужно так, чтобы прежде всего максимально использовать их потенциал — или, проще говоря, "выдаивать" из них как можно большую прибыль.

Сегодня такие компании стоят дорого, но в скором будущем они уже могут утратить свою ценность. И наконец, компании в верхнем левом квадранте, обозначенном знаком вопроса, имеют неопределенное будущее из-за своей незначительной относительной рыночной доли. Нет гарантии, что они станут привлекательными через какое-то время даже при том, что действуют на стремительно развивающемся рынке. Возможно, они смогут использовать возможности, которые открываются в связи с ростом рынка, а может, и нет, так как небольшой размер доли рынка станет причиной их уязвимости для конкурентов.

Матрица бостонской консалтинговой группы (БКГ) или м атрица " рост / доля " может также использоваться для обсуждения вопросов о дифференциации товаров: менеджерам торговых марок следовало бы сосредоточить маркетинговые инвестиции на изделиях из квадрантов "звезд" или "дойных коров" (и возможно, квадранта "знак вопроса"), поскольку их значительная относительная доля рынка гарантирует высокий уровень возврата маркетинговых инвестиций. Разработчики новых товаров поступили бы разумно, потратив средства, выделяемые на НИОКР* на изделия, которые попадают в квадрант "звезд" (высокий темп развития отрасли и значительная относительная рыночная доля), так как они обещают приносить самую большую долгосрочную прибыль.

Эта матрица бостонской консалтинговой группы (БКГ) универсальна, ее можно использовать при сегментации рынков или при обсуждении проблем жизненного цикла конкретного товара, наблюдая за его перемещением из квадранта "знак вопроса" к "звездам", затем к "дойным коровам" и, в конце концов, к квадранту "собак" (символизирующем устаревание товара).

Бостонская матрица - один из инструментов, предложенных Boston Consulting Group (BCG), - стала настолько популярной, что на используемых для классификации компаний понятиях «коровы», «собаки», «звезды» и «вопросительные знаки» выросло целое поколение руководителей. Бостонская матрица стала символом эры стратегического планирования.

До 1960-х гг. создание моделей было епархией экономистов. Человеком, который превратил разработку бизнес-моделей в распространенное направление деятельности, считают австралийского инженера Брюса Хендерсона (1915-1992). Хендерсон занимался стратегическим планированием в компании General Electric. При этом он снисходительно относился к экономистам: «Дарвин, возможно, лучше разбирался в конкуренции, чем они», - говорил Хендерсон. Из GE он перешел в консалтинговое агентство Arthur D. Little, а в 1963 г. объявил, что уходит оттуда и открывает собственную фирму - Boston Consulting Group (BCG).

В то время управленческий консалтинг еще только отвоевывал себе место под солнцем. Несмотря на многолетнюю деятельность других известных консалтинговых фирм, например McKinsey & Company, некоторые считают BCG первой фирмой, обратившейся исключительно к стратегии. Хотя вопросы стратегии периодически выходят из моды, BCG по-прежнему активно поддерживает их. «Стратегия позволяет создавать реальную стоимость, которая требует устойчивого конкурентного преимущества. Если хвататься за появляющиеся возможности, не имея стратегии, это обычно приводит к неудаче», - считает она. BCG быстро добилась большого успеха. Через пять лет она прочно вошла в пятерку ведущих консалтинговых фирм. Ее называют «одной из главных консалтинговых фирм, движимых новыми идеями».

Первая модель, которую открыл Хендерсон, была в определенной степени не нова. В 1920-е гг. малоизвестная компания под названием Curtiss Aircraft выдвинула концепцию «кривой обучения», которую также называли «кривой опыта». Согласно этой концепции затраты снижаются по мере роста кумулятивного производства, что объясняется приобретаемым опытом. Эта идея использовалась исключительно в промышленности. Хендерсон применил ее к стратегии и обнаружил, что она работает и там и представляет собой полезный практический инструмент.

Затем BCG разработала такие концепции, как устойчивый рост; основанная на времени конкуренция; маркетинг в «сегменте одного клиента» (segment-of-one marketing); стратегия, основанная на стоимости; общая акционерная стоимость и даже контроль над заболеваемостью. Однако наибольшую известность Хендерсону и BCG принесла бостонская матрица, которая оценивает рост рынка и его относительную долю для всех видов бизнеса отдельной фирмы.

В 1960-е гг. бостонская матрица завоевала множество поклонников и оказалась очень популярной новацией. С точки зрения бизнеса матрица обладает характеристиками любой хорошей модели - она проста, доступна и полезна. Однако у нее есть и некоторые ограничения. Оценивать

эффективность корпорации по двум параметрам легко, но потенциально опасно, если это единственные показатели. Будучи продуктом своего времени, матрица предлагала слишком упрощенный взгляд на мир, где значение имеют только рост и прибыльность.

Бостонская матрица также поддерживала озабоченность рыночной долей. Иногда это доходило до помешательства, что нравилось не всем руководителям. В 1974 г. Дэвид Паккард, основатель Hewlett-Packard, в одном из выступлений предупредил сотрудников: «Если я услышу, что кто-то говорит о том, как велика его доля на рынке, или о том, что он пытается сделать для увеличения этой доли, я сам прослежу за тем, чтобы в его личном деле появилась соответствующая отметка».

Неудивительно, что другие консультанты быстро отреагировали и дали свои варианты матрицы. Наиболее значимым ответом стала модель General Electric и McKinsey. Она оценивала эффективность по двум переменным - отраслевая привлекательность и сила бизнеса. В сущности, это был старый вариант, только в новом, более щегольском, обличье.

Как инструмент бостонская матрица продолжает оказывать значительное воздействие на бизнес. Она стала полезным способом восприятия мира. Столь же важным было и ее влияние на отрасль управленческого консалтинга, где у нее появились подражатели. В наши дни любой консалтинговый отчет содержит какую-нибудь матрицу. Особенно важно то, что по сути дела это был первый «готовый» продукт фирмы-консультанта (хотя сама BCG не рассматривала его под таким углом зрения). Компании требовали больших идей. Они хотели видеть свое место в матрице и понять, как это может повлиять на формирование их стратегий. Так на свет появился продукт консалтинговой фирмы.

Прежде консультанты помогали клиенту разобраться с конкретными проблемами его бизнеса. Успех бостонской матрицы ознаменовал появление нового подхода. Кроме преодоления проблем консалтинговые фирмы озаботились распространением новых модных идей, структур, моделей и матриц. Те, кто раньше решал задачи, стали «разносчиками» больших идей. Перед управленческим консалтингом как профессией открылись новые перспективы, к которым он с тех пор упорно - и небезуспешно - стремится.

Бостонская матрица, иногда по понятным причинам называемая «матрицей звезд и собак», возникла в 1960-е гг. Первоначально она представляла собой модель «рост - доля рынка». Она по-прежнему широко применяется, являясь воплощением общих представлений о стратегических решениях.

В сущности, это простая таблица «2x2» (этот формат по-прежнему в почете у консультантов), которая показывает рост рынка и относительную рыночную долю для всех видов бизнеса компании. Каждый бизнес можно поместить в матрицу и соответствующим образом классифицировать.

Гипотеза, положенная в основу бостонской матрицы, заключается в том, что компании с большей рыночной долей в быстрорастущих отраслях более прибыльны. Чем ближе к левому краю таблицы располагается бизнес, тем сильнее должна быть компания. (Матрицу можно применять для отдельных продуктов или целых компаний.)

В большинство таких моделей, как правило, по ходу дела вносятся уточнения. В первоначальном варианте BCG использовала теорию управления денежными средствами, которая включала иерархию использования денежных средств в порядке приоритетности - от 1 до 4. Это показало, что высшим приоритетом являются «дойные коровы» (cash cows), которые характеризуются большой долей рынка и низкими темпами роста. Инвестиции в «дойных коров» оправданы благодаря своей предсказуемости, надежности и высокой отдаче. (К данной категории относится и сама BCG - она постоянно развивалась с момента своего основания, и в течение последних 20 лет ее рост составлял 20% ежегодно.) Следующее место в иерархии занимают «звезды» (высокие темпы роста, большая доля рынка), хотя обосновать вложения в них, скорее всего, будет труднее. Еще более проблематична третья категория - «вопросительные знаки» («трудные дети» или «дикие кошки»), у которых темпы роста высоки, а доля рынка невелика. Любое вложение в них рискованно. Последняя категория удачно названа «собаками» - малая доля рынка и низкие темпы роста. К собакам лучше не приближаться.