Оправдана если фирма может повысить свою рентабельность, контролирую различные стратегически важные для нее звенья в производстве и продаже товаров

Обеспечивает:

· Регулярность поставок (контроль сбытовой сети)

· Доступ к информации о последующих и предшествующих звеньях сети

· Адаптация стратегии к ситуации на рынке

Интеграция назад – стабилизация и защита стратегически важных источников снабжения.

Интеграция вперед – обеспечение контроля над сбытовыми каналами (создание своих собственных каналов торговли)

Диверсификация:

Если нет возможности развития в рамках данного рынка

Концентрическая диверсификация – компания ищет новые виды деятельности, которые дополняют существующие виды в коммерческом или технологическом плане.

Чистая диверсификация – фирма занимается деятельностью, которая не связана с ее традиционной деятельностью. Стратегия успешна если есть что-то общее между новой и прежней деятельностью.

Измерения диверсификации:

Стратегическая цель (защитная или наступательная)

Результаты от диверсификации (повысить рентабельность, увеличить бизнес, реализация ноу-хау)

Пути диверсификации:

1. Экспансия – укрепление позиции, наступление, реализация ноу-хау.

2. Замена – замена неперспективных видов деятельности, оборона

3. Развертывание – ориентир на высокие экономические показатели, наступление

4. Свертывание – оборонительная стратегия, улучшение экономических показателей, свертывание неперспективных видов деятельности.

При выборе стратегии нужно использовать портфельный анализ.

Маркетинговый план и его роль в системе внутрифирменного планирования.

Маркетинговый план является важнейшей составляющей общего корпоративного плана и представляет собой инструмент непрерывного анализа, управления и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия к требованиям рынка. Роль маркетинга в стратегическом планировании. Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегии во многом совпадают. Маркетинг изучает потребности покупателей и ищет возможности их удовлетворения. Но эти же задачи определяют миссию и цели компании. В значительной степени стратегическое планирование оперирует маркетинговыми переменными (доля рынка, развитие рынка, рост), и зачастую трудно разделить маркетинговое и стратегическое планирование. Некоторые компании называют стратегическое планирование "стратегическим маркетинговым планированием".

Маркетинг играет ключевую роль в стратегическом планировании компании по нескольким причинам.

1. Во-первых, маркетинг определяет философию бизнеса компании: стратегия компании должна быть направлена на удовлетворение потребностей ключевых групп потребителей.

Во-вторых, маркетинг обеспечивает специалистов по стратегическому планированию исходными данными, помогая им выявить привлекательные рыночные возможности и оценить, способна ли компания реализовать их с выгодой для себя.

Наконец, на уровне подразделений маркетинг помогает разработать стратегии достижения целей данного подразделения. При этом не всегда целью менеджеров по маркетингу является рост продаж. Иногда их задача заключается в сохранении объемов продаж на прежнем уровне (при сокращении маркетингового бюджета) или даже в снижении спроса.

Другими словами, менеджеры по маркетингу должны довести спрос до уровня, определенного стратегическим планом руководства компании. Маркетинг помогает оценить потенциал каждого подразделения, сформулировать его задачи, а затем выполнить их.

45 Служба маркетинга на предприятии: функции, система организации, их достоинства и недостатки.

Служба маркетинга в рыночных условиях — это важнейшее звено в управлении предприятием, которое совместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической, кадровой и другими видами деятельности создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли. Поэтому служба маркетинга создается на предприятии, прежде всего для обеспечения гибкого приспособления предприятия к изменяющейся рыночной ситуации и требованиям потребителей на рынке. Это позволяет поднять интересы рынка над интересами отдельных видов деятельности предприятия и дает возможность обеспечить эффективную деятельность в целом.

Организация маркетинга в компании:

В компании должны быть специалисты, занимающиеся маркетинговым анализом, планированием, реализацией маркетинговых планов и контролем выполнения. Если компания маленькая, то для маркетинговой деятельности - исследований, продаж, рекламы и других мероприятий достаточно одного сотрудника. В компании побольше маркетинговой деятельностью занимается специальное подразделение. В крупных компаниях в маркетинге занято множество специалистов: бренд - менеджеры, торговый персонал, менеджеры по продажам, маркетологи - исследователи, специалисты по рекламе и другим направлениям.

В настоящее время используется несколько принципов организации маркетинговой деятельности. Шире других распространен функциональный принцип организации маркетинга, при котором каждое направление маркетинговой деятельности возглавляет специалист - менеджер по продажам, менеджер по рекламе, маркетолог - исследователь, менеджер по обслуживанию клиентов, менеджер по новым товарам. Компании, работающие на крупных национальных или международных рынках, часто используют географический принцип организации маркетинга, при котором за торговыми сотрудниками и маркетологами закрепляются отдельные регионы, территории или страны. Такая организация маркетинга позволяет торговому персоналу хорошо изучить подведомственную территорию и покупателей и при возникновении проблем самостоятельно и оперативно решать их. Компании с широкой номенклатурой товаров или торговых марок часто организуют управление маркетингом по товарному или марочному принципу. При таком подходе менеджер самостоятельно разрабатывает и внедряет стратегию и маркетинговую программу для товара или бренда. Впрочем, недавние изменения в маркетинговой среде заставили многие компании пересмотреть роль менеджера по товару. Во многих компаниях поняли, что современная маркетинговая среда требует концентрации внимания не столько на торговых марках, сколько на потребителях. Они смещают акценты в сторону управления потребительской ценностью — переходят от управления прибыльностью от­дельного товара к управлению прибыльностью покупателей. Компании, продающие на разных рынках однотипные товары покупателям с разными потребностями, выбирают рыночный или покупательский принцип организации маркетинга, который во многом сходен с товарным принципом.

Менеджер по рынку отвечает за разработку маркетинговых стратегий и планов для данного рынка и его покупателей. Основное преимущество этого подхода в том, что в центре внимания компании оказываются потребности покупателей конкретных сегментов рынка. Крупные компании, производящие многочисленные и разнообразные товары, продающиеся на разных рынках с неоднородной покупательской аудиторией и широкой географией, как правило, используют комбинации всех принципов организации маркетинга - функционального, географического, товарного и рыночного. Такой подход позволяет уделить внимание всем товарам, рынкам и группам потребителей, хотя и требует дополнительных затрат и снижает организационную гибкость. Однако преимущества такой формы организации маркетинга, как правило, компенсируют ее недостатки.

Достоинства и недостатки организационных структур службы маркетинга:

I. Функциональная организация – достоинства: Простота управления: Однозначное описание обязанностей каждого сотрудника; Возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной подготовленности; Конкуренция между отдельными участниками как стимул роста эффективности работы. Недостатки - Снижение качества работы при расширении номенклатуры товаров; Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений фирмы; Конкуренция между отдельными функциональными участниками – борьба за частный, а не общефирменный интерес.

II. II. Товарная организация – достоинства: Полный маркетинг каждого товара; Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару. Недостатки: Широкий круг обязанностей одного сотрудника, затрудняющий рост квалификации; Наличие дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений.

III. III. Рыночная организация – достоинства: Лучшая координация служб при выходе на рынок; Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок; Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики. Недостатки: Сложная структура; Низкая степень специализации работы отделов; Дублирование функций; Плохое знание товарной номенклатуры; Отсутствие гибкости.

IV. IV. Товарно-рыночная организация – достоинства: Лучшая организация работы при выходе на рынок; Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок; Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики; Достаточно полное знание товара. Недостатки: Наиболее высокая себестоимость содержания службы; Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга)