Инновационная деятельность МНК

Инновация – это новый элемент в известном направлении.

Инновац. деят-ть – это поиск, разработка и внедрение нов. элементов.

К иннов. деят-ти относят также перестройку, реформирование, реструктуризацию, реинженеринг, обновление, развитие и другие изменения в политике, планировании или деятельности компании.

Причинные необходимости перестройки МНК: рассогласование интересов и "кризисный синдром".

Рассогласование интересов – это появл. несоответствий и противор. среди устремлений и позиций участ-ов бизнеса и рынка. Прич. рассогласов.- динамика техники и технологий, внутр. ср. компании и рынка.

Динамика техники и технологий вкл. в себя след. элементы: появл. нов. оборуд-я, в т.ч. с существенно более высок. хар-ками; созд. нов. технологий для выпуска качественно превосходящей прод-ции; привлеч.нов. инвесторов с целью технико-технологич. обновления.

Динам. внутр. ср. склад. из: обновл. производств. стр-ры фирмы, появл. нов. дочер. фирм и фил-лов; измен. отнош. с профсоюз., появл. с их стор. нов. треб.; рост корпор. культ. и стиля, изм. мор. кодекса фирмы.

Динам. рынка охват. те элем-ты, кот. могут прямо повл. на позиционир. фирмы и ее сбыт. деят-сть: появл. нов. товаров, в т.ч. с качеств. лучш. потребит-ми св-ми; возникн. нов. ниш на рынке, в т.ч. "стратег. окон"; усиление или увелич-е числа конкур-ов.

Кризис. синдром– накопл. отриц. явлен., кот. делают невозм. дальн. успеш. сущ-ние фирмы без перестр.

Фак-ры криз. синдрома: сбой в предприним. видении, ошибки в важ. реш., наруш-е комм-ций, разраст. "защит.механ-ов".

Сбой в предприним. видении связан с ошибками в оценке перспектив. Он вкл. обычно один из двух элементов: неправильная оценка динамики цепи: рынок – цели компании – производственная структура компании; несвоевременная замена предприним. идеи при смене обстоятельств, прямо влияющих на бизнес.

Ошибки в важ. решениях, кот. проявл. не сразу, а в перспективе. Причин. таких ошибок м/б: некачеств. (неполная, недостовер.) инфо., на основании кот. принималось слож. решение; увлечение удержанием достиг-х позиций, вместо адекватной их коррект-ки в связи с измен. предприним. среды и др.

Нарушение коммуникаций касается, прежде всего, перебоев в обратной связи. Элем-ми таких перебоев м/б: невнимание к жалобам клиентов; незнание проблем персонала; неучет позиций партнеров.

Разрастание защитных механизмов чаще всего кас. неприятия персоналом иннов. в связи с недостат. их разъяснением и пропагандой. Элем-ты неприятия могут прояв. в след.: конфликт стар. стереотипов и нов. страт.; психолог. сопротивл-е персонала преобраз-ям из-за боязни не справ. с нов. видами работы и обязан.

Содерж-е перестройки МНК. 2 ур-ня: всей корпорации (макро) и отдел. фирмы, или бизнес-ед. (микро).

Макроперестройка охват. изменения в жизнедеят-сти всей корпорации. Обычно она содержит одно из двух (либо оба сразу) направления в деят-сти МНК: внешнеэконом. либо предпринимательское.

Внешнеэконом. перестройка означ. изм-я в политике на внеш. рынках. Часто она стан-тся своего рода внеш. экспансией. Ее элем-ми явл.: выход на нов. рынки и расшир. действующих; созд. нов. бизнес-единиц; реформир-е действующих бизнес-единиц: слияние, поглощение, разделение, в т.ч. с передачей технологий.

Предприним. перестройка связ. с измен. в орг-ции бизнеса или произв-ва. Вкл. элем-ты: диффер-ция производ-го товара, измен. в ассорт. или технологиях; выдел. центров ответств-сти: формир-я цены, НИР, стратегич. планир., местн. (децентрализ.); стимулир. интрапартнерства, т.е. внутр. предприним-ва.

Наряду с динамикой, МНК обладают и большим запасом консерватизма. Измен. в них надо уметь инициировать и продвигать.

Микроперестр. вкл. измен.внутри фирмы МНК (бизнес-ед.); в > степ. затраг. хар-р работы персон., т.к. max. к нему приближ.

Алгоритм микроперестройки:

1. Предпосылки и орг-ция перестройки. Орг-ция перестройки вкл. перепроект-ние дел-х процессов. Это может резко улуч. деят-ть бизнес-ед-цы. Перепроект-ние м/б связ. с разраб-ой и внедр. нов. схемы бизнеса, формир-ем обновлён. образа фирмы и др.

2. Создание модели перестройки. Модель может вкл. изменения в разных видах деят-сти: администр.-стр-ные измен.; реструктур. и переориент. фирмы; реинжениринг и модерниз. и др.

3. Управ-е процессом перестройки. Процесс реализ. перестройки охват. несколько состав-щих. Глав. из них связ. с персоналом. Замен. оборуд. или технол. значит. проще, чем изм. психол. люд. и производ. отнош.

К элем-м процесса перестройки относ.: психолог. убеждение и переучив. персонала; управ-е внедрением нов. модели, орг-ция и координация работ; поддержка новаторов и авторов перемен.

М одель иннов. деят-ти предложил проф. Гарвардского универ. Джон Коттер. Положения модели:

· для достиж. серьёзных измен. надо не просто что-то менять, а тщательно готовить;

· эффект изменений зависит нестолько от искусства управ-я, сколько от лидерских качеств менеджеров;

· изменение корпорат. культуры должно завершать процесс перестройки, а не начинать его;

· лучше ничего не делать, чем тратить время и деньги, не доведя работу до конца.

Т. об., для обеспеч. эк. эффект-сти и высок. репутации компании, она должна работать на перспективу, постоянно заниматься инновац. деят-тью.