Виявлення проблем, їх структуризація, аналіз та оцінка

ТЕМА 3. ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ НА ПІДПРИЄМСТВІ

На даний час не існує єдиної загальноприйнятої технології розробки та прийняття рішень. Найбільш повний перелік етапів та процедур прийняття рішень представлено на рис.1. Виконання зазначених процедур дає можливість забезпечити необхідну обґрунтованість і надійність того чи іншого рішення.

Рис. 1. Етапи та процедурні дії процесу прийняття рішень

Отже, основними етапами процесу обґрунтування рішень на підприємстві є:

1. Підготовка рішення.

2. Прийняття рішення.

3. Реалізація рішення (рис. 1.).

1. Підготовка рішення.

Етап підготовки рішення складається з таких кроків:

• виявлення й аналіз проблемної ситуації;
• формування цілей;
• виявлення повного переліку альтернатив;
• вибір допустимих альтернатив;
• попередній вибір кращої альтернативи.

1. Виявлення й аналіз проблемної ситуації. Необхідність прийняття господарських рішень зумовлена існуванням проблем, тому процес розробки та прийняття господарського рішення починається з виявлення та формулювання сукупності проблем, що в даний момент стоять перед підприємством. Це можуть бути, зокрема, підвищення прибутковості, освоєння нових видів продукції, розширення ринків збуту, зниження ефективності підприємства чи підрозділів порівняно з минулим періодом, невідповідність результатів запланованим цілям, результати порівнянь з аналогічними підприємствами незадовільні тощо.

Проблема (у перекладі з грецького — задача, утруднення) у широкому розумінні – це складне теоретичне чи практичне питання, що вимагає вивчення, розв’язання, дослідження. Також під пробле­мою розуміють невідповідність бажаного (нормативного) і фактичного рів­нів досягнення мети. Імпульс для прийняття певного господарського рішення – це необхідність ліквідації, зменшення актуальності або повне вирішення конкретної господарської проблеми.

Виявлення проблем – це постійний та безперервний процес на будь-якому підприємстві, без якого неможливе удосконалення його діяльності. Слід також зазначити, що виявлення проблем сьогодні дозволяє усунути несподівану появу нових проблем у майбутньому і збільшити час для підготовки відповідних рішень. Якщо виявлених проблем багато – визначається їх пріоритетність. При цьому обираються найбільш та найменш важливі, для яких встановлюються різні терміни реалізації.

Для виявлення причин виникнення проблем необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню інформацію. Отримана інформація є основою для подальших процедур, тому необхідно, щоб вона була максимально точною, достовірною і відповідала проблемі (*).

2. Формування цілей. Даний етап характеризується визначенням і встановленням цілей вирішення проблем. На прак­тиці використовуються різні способи постановки цілей: від простого їх переліку до побудови графа (дерева) цілей з характеристиками їх­ніх пріоритетів. Ціль (мета) повинна мати чітке формулювання і кількісні характеристики, за якими можна судити про ступінь її досягнення.

3. Виявлення повного переліку альтернатив. Нацьому етапі визначається максимальна кількість варіантів (способів, засобів) досягнення цілей.

Слід зазначити, що, як правило, розглядають два-три варіанти вирішення з метою зменшення трудомісткості аналізу і витрат часу, ресурсів тощо, але за таких умов шанси прийняти краще рішення зменшуються. Крім того, серед них взагалі може не бути найкращого. При ширшому наборі варіантів рішень з’являється гарантія, що серед них є найкращий (**).

4. Вибір допустимих альтернатив. Виявлені альтернативи треба переглянути через «фільтр» різних обмежень (ресурсних, юридичних, соціальних, морально-етичних та ін.). Кінцевим ре­зультатом робіт на даному кроці є виділення тих альтернатив, що задо­вольняють прийняті обмеження.

5. Попередній вибір кращої альтернативи. Проводиться аналіз допустимих альтернатив з погляду досягнення поставле­них цілей, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам ре­алізації альтернатив. При вирішенні складних завдань досить часто важко виробити однозначні рекомендації про перевагу однієї альтернативи над всіма іншими. Тому можливе виділення групи кращих альтернатив. Результатом цього етапу має бути формулювання переваг тієї чи іншої аль­тернативи, що і передається ЛПР.

2. Прийняття рішень.

Процес прийняття рішення передбачає вибір однієї з кількох альтернатив або одного з декількох варіантів, що мають місце, і включає виконання таких дій:

• оцінка альтернатив з боку ЛПР;
• експериментальна перевірка альтернатив;
• вибір єдиного рішення.

6. Оцінка альтернатив з боку ЛПР. Оцінюючи альтернативи, ЛПР може взяти до уваги додаткові дані, невраховані системними аналітиками (чи менеджерами нижчих рівнів), оскільки, як правило, володіє більш повною і детальнішою інформацією про ситуацію.

Таким чином, спільне використання інтуїції, досвіду і ме­тодів аналізу (аналіз виконується фахівцями) дає можливість найбільш повно врахувати всі аспекти проблеми, яка розглядається. Власне кажучи, результати аналізу варто розглядати як один з видів інформації для ЛПР при ухваленні рішення. Судження ЛПР є кінцевим результатом на даному етапі (***).

7. Експериментальна перевірка альтернатив. У випадках, якщо ЛПР важко вибрати найкращу альтер­нативу, і при цьому є відповідні можливості (час, гроші та інші ресурси) проводиться експериментальна перевірка двох-трьох найкращих альтернатив. Але такий підхід можна застосовувати не у всіх аспектах науково-технічної і тим більше економічної діяльності, у якій найчастіше просто неможливо виконати експеримент. При неможливості одержати додаткову інформацію чи неможливості проведення експерименту такий елемент процесу розробки рішення опускається.

8. Вибір єдиного рішення. Тут ЛПР приймає єдине рішення. Як­що експериментальної перевірки нема, то шостий і восьмий ета­пи збігаються (співпадають).

3. Реалізація рішень.

Етап реалізації рішень передбачає:

• визначення етапів, термінів і виконавців прийнятого рішення;
• забезпечення виконання прийнятого рішення;
• виконання рішення та контроль;
• оцінка результатів реалізації та узагальнення накопиченого досвіду.

9. Визначення етапів, термінів і виконавців прийнятого рішення. На цьому етапі прийняте рішення поділяється на певні компоненти, що мають конкретні часові, кількісні рамки та своїх виконавців.

Кінцевим результатом процедури є одержання відповідей на питання: Що робити? Де робити? Кому робити? Коли робити? 3 ким робити? У якій послідовності робити? та ін.

10. Забезпечення виконання прийнятого рішення. При цьому виконуються наступні заходи:

• доведення завдань до виконавців;
• забезпечення виконавців усім необхідним;
• вибір раціональних методів роботи;
• підбір і навчання кадрів;
• роз’яснення виконавцям цілей рішення і їхньої конкретної ролі в його реалізації;
• визначення методів стимулювання ефективного виконання завдань.

11. Виконання рішення та контроль. Здійснюється оперативний контроль реалізації прийнятого рішення, усуваються відхилення від шляхів реалізації та у разі вносяться необхідності потрібні корективи. Кінцевим результатом на даному кроці є виконане рішення, тобто досягнення мети у встановлений термін і в межах наявних ресурсів.

12. Оцінка результатів реалізації та узагальнення накопиченого досвіду. Виробляється оцінка фактично отриманого результату у порівнянні з поставленою метою, аналіз реалізованого рішення для узагальнення, нагромадження досвіду і подальшого його застосування (****).

На цьому і закінчується весь процес підготовки, прийняття і реалізації рішення.

Слід зазначити, що тут не виділені кроки по збору інформації, побудови моделей, вибору оцінних критеріїв, оскільки усе це здійснюється на всіх етапах вибору рішення. Наприклад, визначені оцінні критерії використовуються і при виборі альтернатив рішення, і при визначенні ступеня виконання рішення і т.д. Крім того, здійснити чіткий та повний поділ на етапи досить складно, оскільки тією чи іншоюмірою вони реалізуються паралельно.

Обґрунтувати і вирішити проблему з першого разу вдається рідко. Зміна в допустимих межах раніше сформульованих цілей дає можливість істотно підвищити ефективність рішення шляхом використання більш діючих та ефективніших засобів її досягнення. З цією метою і передбачене повернення з будь-якого етапу (кроку) представленої на рис. 1.1 схеми до будь-якого попереднього.

Таким чином, процес підготовки, прийняття та реалізації рішень має ітеративний (повторюваний) характер, тобто у процесі роботи необхідно виявляти гнучкість при виникненні нових факторів і ситуацій, внаслідок чого проводити переоцінку отриманих результатів, а іноді змінювати й ідеї, що лежать в основі рішення. Такі переоцінки не можна розглядати як даремну витрату часу і праці, але і не можна постійно змінювати мету і засоби їїдосягнення, тому що такі дії не сприяють чіткій спрямова­ності в діяльності й орієнтації фірми.

***************

Виявлення проблем, їх структуризація, аналіз та оцінка

Першим кроком діагностування проблем є усвідомлення і встановлення симптомів «хвороби». Симптомами “хвороби” підприємства можуть бути низькі прибутки, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти і велика плинність кадрів та ін. Деякі симптоми можуть доповнювати одна одну. Наприклад, великим витратам, як правило, відповідає низький прибуток. Виявлення симптомів дозволяє виявити проблему в за­гальному вигляді. Це сприяє скороченню кількості факторів, які слід враховувати при прийнятті рішення.

Виявити проблеми можна різними способами, зокрема шляхом:

Ø аналізу результатів господарської діяльності підприємства. Вихідними даними тут є інформація про стан функціонування підприємства і відповідність цього стану цілям, що визначають напрям і результати розвитку підприємства. Для цього аналізують нормативні, звітні, статистичні, фінансові та інші дані і показники;

Ø експертного опитування керівників і фахівців. Методика виявлення проблем шляхом експертного опитування керівників і фахівців на даний час використовується дуже часто. Експертне опитування проводять як усередині підприємства, так і поза ним. При цьому, наприклад, пропонується відповісти на таке питання: «Сформулюйте проблеми, які заважають підприємству функціонувати більш ефективно»;

Ø спостереження фахівців-консультантів, які можуть бути запрошені ззовні (консалтингові центри, вузи, НДІ), за виконанням управлінських та виробничих функцій на підприємстві. Вони можуть якийсь час працювати у підрозділах підприємства, брати участь у нарадах, спостерігати за практикою підготовки і прийняття рішень, складати фотографію робочого дня і т.д., на підставі чого вони можуть дати найбільш повну інформацію про недоліки функціонування конкретного підприємства і розробити заходи щодо їх усунення тощо. Це досить складний, трудомісткий, часто дорогий і тривалий процес, а відсутність фахівців високої кваліфікації в сфері системного аналізу, відсутність достовірної інформації і жорсткі вимоги до термінів проведення спостереження, є вирішальни­ми факторами у відмові від застосування цього методу.

Отрима­ний тим чи іншим способом вихідний список (каталог) виявлених проблем, який може містити і, як правило, містить від декількох до сотні різних проблем, підлягає обробці, в результаті якої проблеми, однакові за змістом, замінюються однією і, відповідно, список скорочується та перетворюється на впорядкований список проблем.

Потім проблеми ранжируються за обраним критерієм з визначенням логічних взаємозв’язків між ними. Зв’язок проблем розглядають у співвідношенні «причина — наслідок», і розташовують їх за ієрархічною схемою. Граф будують таким чином, щоб на верхньому (нульовому) рівні знаходилися базові, кардинальні проблеми, а на нижньому — проблеми-наслідки (рис.1.2.). Незалежні проблеми на графі зображаються окремими галузями.

Стрілками показані взаємозалежні проблеми. Так, наприклад, вирішення проблеми 1 дозволяє вирішити проблеми 2 і 3. Вирішення проблеми 3 дозволяє вирішити проблему 7 і т.д.

На основі виявлених проблем можна сформулювати мету, а потім альтернативи її досягнення.

.............................................................................................................................................0 рівень

..............................................................................................................................................1 рівень

...............................................................................................................................................2 рівень

...............................................................................................................................................3 рівень

................................................................................................................................................4 рівень

................................................................................................................................................5 рівень

Рис. 1.2. Структуризація проблем

Отже, при складанні переліку проблем і його структуризації можна використовувати таку послідовність процедур (алгоритм):

1. Виявлення проблем по кожному напрямку діяльності підприємства і формування їхнього переліку.

2. Встановлення передумов виникнення проблем і визначення причинності між про­блемами, що містяться у переліку (каталозі).

3. Побудова структури (графа) проблем, з метою визначення раціональної послідовності вирішення проблем з погляду причинно-наслідкових зв’язків і можливості максимального використання впливу часткового чи повного вирішення попередніх проблем на більш повне й ефективне вирішення наступних проблем.

4. Аналіз побудованого графа проблем і його коректування з можливим поверненням до процедур 1–3, тобто подальше уточ­нення каталогу проблем, коректування результатів виміру взаємозв’язків, а також графа проблем у цілому.

5. Для кожного напрямку діяльності підприємства та функції управління беруться проблеми нульового рівня, тобто базові про­блеми (якщо на нульовому рівні проблем мало, то можна до нихдодати і проблеми першого рівня), і для них повторюються про­цедури 1–4. У результаті одержуємо граф базових проблем у цілому для підприємства.

6. Аналізуються проблеми нульового рівня як найбільш важливі для всього підприємства.

Виявлення у такий спосіб проблем та визначення їхнього взаємного впливу дозволяють створити необхідні пере­думови для розробки шляхів (тобто способів і засобів) їхнього вирішення.