Ключевые элементы современной организации

Чтобы представить себе устройство создаваемой органи­зации, потребуется изучить взаимодействие нескольких ключевых факторов. Именно благодаря взаимодействию этих факторов, организация развивается как единое целое, выполняя заданную функцию. Для ознакомления с основными факторами — элементами современ­ной организации — воспользуемся визуальной моделью, представлен­ной на рисунке, и коротко опишем каждый из них.

Модель представ­ляет внутренние элементы, присущие непосредственно самой органи­зации (миссия, цели, стержневые цели и ценности, люди и квалифи­кации, системы, стратегия, культура, структура, процессы бизнеса), и ее внешнее окружение.

Миссия организации —- это образ компании, предназначение ком­пании, ее кредо, выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. В миссии должна быть заключена философия управления, а форму­лировка миссии должна представлять собой установку для всего пер­сонала компании. Она должна быть короткой, точной и понятной для всех работающих.В формулировке миссии необходимо отразить:

• запросы потребителей, сотрудников, собственников и общества; главную цель; продукт, который производит предприятие; технологии, которые использует предприятие;
• следует указать, на каких рынках работает, какие ценности проповеду­ет, а также принципы деятельности. Миссия — это то, ради чего суще­ствует организация. Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства организации на вопросы: «Кто мы? Что производим? Куда движемся?»

Миссия должна включать в себя общественно значимые приорите­ты, соответствовать высшим идеалам общества. Известный японский предприниматель К. Татеиси отмечал: «Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех». Г. Форд так сформулиро­вал свою миссию: «Я хочу производить для людей самые надежные и дешевые автомобили». Миссия влияет на имидж, привлекает покупа­телей, влияет на деловую среду, придает организации определенность и индивидуальность. Она предъявляет требования к сотрудникам.

Если проанализировать миссии известных компаний, то можно сделать вывод о том, что организация, которая учитывает общественно значимые интересы государства, получает большие преимущества.

Миссия должна иметь гуманный характер. «Благосостояние — для всех!» — провозгласил Л. Эрхард, начиная свои реформы в послевоен­ной и разрушенной Германии. И провел их успешно, постоянно разъ­ясняя населению, какие трудности им вместе надо преодолеть. «Прива­тизация — любой ценой!» — провозгласил А. Чубайс и быстро реализо­вал сказанное, но население не ощутило позитивных результатов и не поддержало реформу.

Кроме общества в целом, на миссию оказывают влияние: рынок, потребители, руководители организации, сотрудники, собственники акций, партнеры, местное сообщество. Миссия пересматривается в со­ответствии с изменениями, происходящими в компании. Миссия долж­на быть понятна и доведена до каждого работающего в компании, так как в современном конкурирующем мире бизнеса для выживания компании нужна коллективная воля. Каждый работник, являясь эле­ментом системы, должен хорошо понимать, куда движется система, знать, на каком отрезке траектории своего развития она находится в настоящий момент, и представлять тенденции развития.

Примеры формулировок миссии различных компаний:

• «Предоставление такого качества продукции и услуг, при котором наши покупатели будут обеспечены превосходным товаром, наши работники и деловые партнеры уверены в нашем успехе, а держа­тели наших акций получат наилучшую отдачу на свои капитало­вложения» — автомобильная компания Дженерал Моторс. Ее до­черняя компания Шевроле — «Производство удобных и экономич­ных автомобилей и грузовиков».
• «Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех» или «Своим трудом >яучшим нашу жизнь и создадим лучшее общество!» — корп о-ративный девиз японской компании Омрон Татеиси электроник.
• «Чистота, качество, сервис, быстрота» — лозунг-миссия компании Макдональдс.
• «Ежечасно, пунктуально по всем направлениям» — лозунг немецкой железнодорожной компании Дойче Бан.
• «Мы любим людей и землю» — Санье электрик.
• «Гуманная электроника. Технология — на службу человечеству!» — Мацусита электрик.

Цели организации — это конкретные намерения о реализации миссии. Миссия не должна остаться только лозунгом, декларацией, а должна реализовываться через конкретные цели. Цель есть тот же­лаемый конкретный результат, на достижение которого направлены усилия организации.

Выбор цели организации — наиболее ответственный момент в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответ­ствии с выбранной целью формируются стратегия и тактика организа­ции, разрабатываются планы и прогнозы, оцениваются результаты. Цель — это тот самый стержень, вокруг которого и формируется оргаж-зация как единая система. Среди множества целей надо уметь выбрать, увидеть стержневые цели и ценности, то, что действительно архиважно и без чего организация не сможет реализовать свою миссию. Опрос менед­жеров, работающих в крупных дистрибьюторньгх фирмах, показал, что основными ценностями для своих фирм они называют: честность, необ­ходимость прибыли и удовлетворение потребителя. Стержневыми цен­ностями для парков Диснея являются: безопасность, вежливость, зрелищность, эффективность. Не будь эти ценности тщательно продума­ны, люди оказались бы предоставлены сами себе. Лицо, отвечающее за последний пункт, не должно переоценивать значение эффективности и подвергать риску реализацию трех вышестоящих ценностей.

Выработка стержневых целей и ценностей имеет глубокий смысл: они должны учитывать меру социальной и этической ответственно­сти организации перед обществом. Например, при развитии нефте­добывающего комплекса на Самотлоре (Тюменская область, Ниж­невартовск) стержневой целью должна была бы стать охрана окружао-щей среды, но этого не произошло, и общество получило еще одну территорию с кризисной экологической ситуацией. Цель надсистемы (общества, региона) была игнорирована интересами системы (корпо­рации, отрасли).

При разработке целей необходимо помнить о противоречивости це­лей отдельных элементов системы, системы и надсистемы, системы и ее внешнего окружения.

Примеры противоречивости целей.

• покупатели — производство качественной экологически чистой продукции по приемлемым ценам;
• поставщики — сохранение связей с компанией, цены, обеспечи­вающие доход;
• общество — безопасное производство, увеличение рабочих мест, охрана окружающей среды, благотворительность;
• работники — хорошие условия труда, справедливая заработная пла­та, возможности роста;
• менеджеры — увеличение доли рынка, производственных мощно­стей, производительности труда;
• кредиторы — сохранение устойчивого финансового положения компании и выплата долгов в срок;
• дистрибьюторы — сохранение связей с компанией в течение дли­тельного времени; выгодные условия поставок товаров по ценам, обеспечивающим доход;
• акционеры — максимальная отдача от своих вложений.

Цели соответствуют разным иерархическим уровням. Генераль­ная цель организации — основа для постановки целей ее подразде­лений. Иерархию и соподчиненность целей, сформированных орга­низацией, называют деревом целей:

Чтобы система целей была измеримой, необходимо иметь набор критериев, которые позволяют определять степень достижения целей. Действительно, если мы хотим задействовать механизм обратной связи, надо устанавливать отклонения от заданной цели, т.е. от заданного кри­терия. Система критериев также может быть представлена вместе с де­ревом целей, имеющем несколько уровней (рангов) целеполагания:

• 0-й уровень — стратегический уровень управления, А — система критериев стратегического уровня;
• 1-й уровень — тактический уровень управления, В — система критериев тактического уровня;
• 2-й уровень — оперативный уровень управления, С — система критериев оперативного уровня;
• 3-й уровень ~- уровень исполнения решений, здесь также должна быть своя система критериев.

По временному диапазону цели бывают долгосрочные, средне­срочные и краткосрочные.

Основные требования при постановке целей: достижимость, гиб­кость, приемлемость, конкретность, измеримость и совместимость.

Стратегия — один из рычагов осуществления миссии и дости­жения целей.

В Оксфордском словаре английского языка дано следующее оп­ределение: «Стратегия — искусство главнокомандующего, искусство планирования и ведения крупных военных операций и войны в це­лом, в отличие от тактики — искусства руководства войсками в бою или при приближении противника». О стратегии написано множест­во книг, и бизнесмены взяли на вооружение этот термин, используе­мый военными. Большинство деловых людей согласится с определе­нием Наполеона: «Стратегия — это запланированная маневренность». С другой стороны, тактика — это разработка, подготовка и ведение непосредственно боевых действий. Тактика и стратегия не равнознач­ны: тактикой занимаются лейтенанты, стратегия же — работа генера­лов. Таково толкование стратегии военными.

Исследуя организационные системы, мы употребляем термин «стратегия» для описания явления, оказывающего длительное влияние на характер организации. Стратегию как долговременный замысел можно осуществить только в том случае, если он не противоречит реальности. Например, фирма берет как одну из главных стратегию обновления продукции (инновационная стратегия). При этом фирма не распо­лагает ни соответствующими профессиональными, ни финансовыми ресурсами. Неправильное применение и неправильный выбор стра­тегии ведут к конфликтам, срывам, постоянным изменениям внутри организации, что отрицательно сказывается на ее работе.

Стратегия иногда определяется как метод, посредством кото­рого компания планирует создавать уникальные ценности (товар или услуги). Каким образом, с помощью каких средств и действий орга­низация собирается достичь цели в изменяющихся условиях? Исходя из уникальности, неповторимости миссии организации, каждая ком­пания вырабатывает свою уникальную стратегию. Существует столь­ко стратегий, сколько компаний. Выделяют общекорпоративную стратегию, которая определяет на перспективу общее направление дея­тельности организации. Можно выделить: предпринимательские (де­ловые) стратегии и функциональные стратегии (маркетинговая, фи­нансовая, производственная, исследований и разработок, управления). Мировой опыт компаний показывает, что многочисленные стра­тегии призваны обеспечить результат с помощью трех основных стратегических направлений: организационная эффектив­ность; инновация (обновление) продукции; близость к потребителю.

Организационная эффективность. Компании, следующие по этому направлению, разрабатывают стратегии, которые снижают про­изводственные затраты, постоянно меняют функциональную и орга­низационную структуры с целью повышения эффективности.

Инновация (обновление) продукции. Компании, следующие этому направлению, сосредоточены на стратегии постоянного обновления про­дукции, услуг, поиска инноваций. Примерами компаний, пользующихся этой стратегией, могут служить «Сони», «Сименс» и др.

Близость к потребителю. Это важнейшая стратегия для компа­ний, зависящих от потребителей. Для них важен сервис, лестный для клиентов, завоевывающий потребителя. Потребитель пользуется услу­гами этой фирмы, даже если цены там значительно выше. У таких фирм появляются «ярые фанаты», которые продвигают товары или услуги компании. Легендарное «Нет проблем!» тоже относится к этому классу стратегий.

Фирма, которой не удается разработать действенных стратегий хо­тя бы по одному из трех этих направлений, никогда не сможет стать компанией мирового класса, будет постоянно испытывать трудности.

Непосредственное существование и развитие организации во многом зависят от тактических успехов. В свою очередь тактика опи­рается на процессы бизнеса, структуру и системы, которые действуют в организации. Использование тактики для получения преимущества перед конкурентами может одновременно оказать длительное влия­ние на характер организации. Однако если продолжать применять одни и те же тактические методы, несмотря на изменения, они ста­нут преградой на пути к инновациям, внесут элемент организацион­ной инертности, не учитывающей условия среды.

Процессы бизнеса — это основные процессы, обеспечивающие создание продукта или услуги. Например, в небольшом медицинском центре ключевыми процессами будут: прием больного, определение диагноза, лечение, выписка с последующим наблюдением. Для про­мышленного предприятия основные процессы — поиск оригиналь­ной идеи; разработка соответствующего типа продукции; производст­во продукции (производство может состоять из множества разных технологий); сбыт готовой продукции. Процессы бизнеса — важнейший элемент любой организации. Но чтобы не стать тормозом в эво­люции организации, они должны меняться в соответствии с измене­нием внутренних и внешних условий,

Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, кото­рые существуют между подразделениями и работниками организа­ции. Структура характеризует конкретную систему (организацию) со стороны ее строения. Элементами формальной структуры являются подразделения (команды, отделы, отделения) и управленческая ие­рархия. Структура определяет, может ли компания быть быстродей­ствующей и гибкой. Как и стратегии, организационные структуры имеют множество вариантов. В условиях неопределенности и посто­янных изменений любая структура будет временной.

Системы — это хорошо отработанные процедуры, стимулирующие функционирование и развитие организации. Если в организации хорошо работают системы планирования, контроля, информации, мотивации и признания, обучения кадров, то можно говорить об ус­пешной организации.

Некоторые известные западные авторы выделяют пять важ­нейших систем, без наличия которых организация не способна к устойчивому развитию:

• Система ответственности. Чтобы цели организации были дос­тигнуты, каждый человек должен четко знать, за что он отвечает.
• Системы данных, информация, В существующем сегодня ин­формационном пространстве эффективное управление информацией и распределение ее — важнейшая основа для принятия эффективных решений. Системы данных кроме непосредственно самой информа­ции включают методы ее предоставления.
• Обратная связь. Необходима для оценки сделанного, для выяв­ления отклонений от заданных параметров, для вьывления проблемы и ее решения.
• Признание. Когда людям показывают их хорошие стороны, их самооценка повышается, и они способны преодолеть свои слабости.
• Обучение. Обучение является ключевой стратегией для успешной организации.

Люди и квалификации — важнейший ресурс любой организации. Прежде чем определить типы людей, нужных вашей организации, не­обходимо определить стержневые квалификации для процессов бизнеса и достижения поставленных целей. Стержневые квалификации вносят неравнозначный и уникальный вклад в создание итогового продукта, идущего к потребителю, и при этом служат источником конкурент­ного преимущества. Стержневые квалификации для каждой конкрет­ной компании специфичны. Например, стержневая квалификация«Хонды» (двигатели и силовые поезда) дает ей явное преимущество в производстве автомобилей, мотоциклов, газонокосилок и генераторов. Именно благодаря специалистам по двигателям автомобиль «Хонда» потребляет бензина намного меньше, чем другие автомобили того же класса. Для высшего учебного заведения стержневыми квалификациями являются профессорско-препода­вательский состав, для ресторана — повара и т.д.

Носителями стержневых квалификаций являются люди. Сущест­вует четыре ключевых момента в отношении к человеческим ресурсам:

• комплектование и наем на работу;
• обучение и развитие;
• тренировка и оценка;
• планирование карьеры.

Согласование действий по всем этим направлениям — залог ус­пеха повышения квалификации и способностей сотрудников орга­низации.

Культура внутренней жизни организации — это образ жизни, мышления, действия. Понятие организационной культуры в последние годы переосмыслено. Оно трактуется на основе двух основных мо­ментов: с точки зрения ценностей, превалирующих внутри организации и с точки зрения национальных культур. Этот последний аспект имеет особое значение в современных условиях интернационализации и гло­бализации бизнеса. Культура есть «способ, которым мы выполняем ра­боту». Она проявляется в поведении и речи людей в организации, основывается на совместных взглядах и убеждениях ее членов.

Мы рассмотрели основные элементы внутренней среды органи­зации. Но для устойчивого развития организации большое значение имеет состояние внешней среды организации, ее макроокружение. В современном бизнесе перемены происходят так часто, так быстро усложняется внешняя среда и так значительно ее воздействие на элементы внутренней среды, что преуспевающей организации не­обходимо хорошо ориентироваться в постоянно меняющемся окружении бизнеса.

I