Сущность понятия “управленческое решение“. Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям

Понятие “решение” в научной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как результат выбора. Решение как процесс характеризуется тем, что оно, протекая во времени осуществляется в несколько этапов.

Этап принятия решений - акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающего решения с помощью определенных правил.

Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п)

Признаки решения как проявление воли человека:

1. Возможность выбора из нескольких альтернативных вариантов

2. Наличие цели

3. Необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как субъект принимающий решения формирует его через борьбу мотивов и мнений.

Управленческое решение- результат управленческой деятельности руководителя.

Требования:

Обоснованность решения, оптимальность выбора, правомочность решения, четкость и ясность, конкретность во времени, адресность исполнителя, реалистичность управления.

Управленческие решения должны быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа. При этом могут быть интуитивными. Такие решения хотя и экономят время, но и содержат в себе большую вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые управленческие решения должны основываться на информационной базе, соответствующей всем необходимым требованиям. Информация, используемая в процессе принятия управленческих решений должна быть максимально полной, надежной, достоверной, актуальной и своевременной. Руководители обязаны всесторонне и постоянно изучать поступающую информацию для подготовки и принятия управленческих решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения подлежат контролю за их реализаций.

49. Организационные решения. Классификация управленческих решений

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

50. Подходы к принятию решений. Этапы рационального решения проблем. Процесс принятия решений. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Менеджер в своей работе должен различать решение по видам, а организация в целом должна иметь определенный подход к принятию решений.

Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее количество решений принималась главным управлением. Например, менеджер среднего уровня может быть наделен ответственностью по привлечению консалтинговых фирм для того, чтобы определить через постепенное изучение, как лучше минимизировать очередь потребителей, что формируется из ряда сберегательных отделов и заемных институтов.

Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Одна из очевидных преимуществ децентрализованного подхода заключается в том, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений людям с более низких уровней управления.

В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой.

Индивидуальный подход - это принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход имеет большее преимущество тогда, когда времени на принятие решения мало ли принятия группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода заключается в том, что он дает человеку, принимающему решения, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения.

Этапы рационального решения проблем:

1. Диагностика проблемы.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы.

3. Определение альтернатив — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто.

6. Реализация решения. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

7. Обратная связь. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.