В среднем не менее половины новых сотрудников либо не выходят на работу, либо сбегают после первых рабочих дней

Один цикл набора с индивидуальными собеседованиями обычно занимал у нас полторы‑две недели. Интервал между наборами также приходилось делать не менее двух недель. В лучшем случае по результатам одного такого цикла нам удавалось нанять одного сотрудника. При этом каждый второй набор завершался ничем. Либо мы никого не вербовали, либо никто не выходил на работу. В итоге после приема на работу очередного менеджера по продажам проходил месяц или больше до того, как удавалось принять на работу следующего. А теперь вспомним, что в те времена менеджеров по продажам интернет‑услуг на рынке труда не существовало. Другие интернет‑провайдеры не вели активных продаж. И если этого не делали даже директора Компаний, что уж говорить о рядовых сотрудниках! Так что люди, которых мы нанимали, совершенно не были знакомы со спецификой наших услуг. А ведь на переговорах им нужно было общаться с опытными айтишниками, системными администраторами и начальниками отделов АСУ. Причем общаться на достойном профессиональном уровне. Если компьютерщики поймут, что коммерсант сам не разбирается в том, что предлагает, вряд ли они воспримут его предложение серьезно и организуют ему встречу с директором. Что ж, мне приходилось по мере сил учить новых сотрудников специфике наших услуг. И все же первые столкновения с Клиентами показывали, что новички знают слишком мало. Это мгновенно подрывало их уверенность в себе.

Мало кто из первых кандидатов проработал у нас более двух месяцев. Так что в моей команде было одновременно от нуля до двух менеджеров по продажам. Никаких продаж они, разумеется, не делали. Зато сколько своего времени и сил я убивал! Сначала проводил собеседования. Потом обучал каждого новичка индивидуально. Еще позже, начав предпринимать попытки общения с Клиентами, новые сотрудники принимались задавать неимоверное количество глупых и примитивных вопросов. По поводу и без. И вместо того, чтобы вести переговоры с серьезными корпоративными заказчиками, я отвечал на эти дурацкие вопросы. К моменту, когда удавалось принять на работу следующего сотрудника, предыдущий уже окончательно терял уверенность в себе и «был на измене». Через некоторое время он уходил, а я запускал очередной цикл набора сотрудников. Меня не оставляла мысль, что мы зарабатывали бы существенно больше, если бы я вообще не занимался всем этим и самостоятельно привлекал новых Клиентов.

При формировании двух первых отделов продаж мы допустили одну кардинальную ошибку. Мы сделали ставку на привлечение опытных менеджеров по продажам. Логика была простая. Готовых менеджеров по активным продажам интернет‑услуг не существует в природе. Раз так, как насчет того, чтобы постараться хотя бы набрать опытных менеджеров по продажам? А специфике наших услуг мы их потом обучим. К тому же нельзя исключать, что у них уже налажены личные отношения со многими организациями нашего города. Вполне возможно, что значительная часть этих Клиентов заинтересуется нашими услугами. Это позволит новому сотруднику быстро выйти на первые продажи, что положительно скажется на перспективах его длительной работы в нашей Компании.

Это были красивые предположения. На деле все оказалось по‑другому. С чего мы решили, что сильные, эффективные менеджеры по активным продажам вообще присутствуют на рынке труда? На самом деле таких менеджеров по продажам крайне мало. И в подавляющем большинстве случаев они отлично себя чувствуют на тех рабочих местах, где находятся. Обычно они трудятся на одном и том же предприятии годами. И без серьезных причин работу не меняют. Благодаря опыту, квалификации, отличному знанию специфики продаваемого товара или услуги и обширной клиентской базе они зарабатывают хорошие деньги. Руководство их ценит, уважает и всячески старается удержать. Через три‑четыре года с момента начала работы в Компании менеджер может ежемесячно получать очень неплохой доход, причем без излишнего перенапряжения. Такие специалисты никогда не ищут работу. Зачем им это? Где еще они смогут зарабатывать так легко, с таким комфортом – и так много? К тому же обычно их ожидают неплохие перспективы карьерного роста. А время от времени их вербуют, приглашая перейти на работу в другую Компанию и заинтересовывая весьма привлекательными финансовыми условиями.

После нескольких сот собеседований мы поняли, что менеджеры по продажам, имеющие опыт работы, делятся на три категории.

♦ Представители первой категории, о которых мы только что говорили (то есть действительно классные менеджеры по продажам), работу не ищут. И на наши конкурсы не попадают.

♦ Ко второй категории относятся менеджеры по продажам, которые в данный момент где‑то работают. Продажи у них идут не очень хорошо, поэтому они и ищут новое место. Но это отнюдь не означает, что им нужна работа именно в нашей Компании. Они просто ищут, где смогут урвать больше денег. Лояльности в них никакой. Поскольку они не имеют опыта продаж интернет‑услуг, сама по себе работа в нашей Компании не является для них привлекательной.

Поэтому их единственный интерес – выторговать себе достаточно выгодные условия оплаты. Обычно при переговорах о зарплате такие кандидаты запрашивают оклад, равный совокупному доходу на их нынешнем месте работы. Их расчет прост: если наниматель согласится, то они гарантированно будут получать деньги, ради которых им сегодня приходится серьезно вкалывать. И получать просто за то, что приходят на работу. Если же им удастся сделать кое‑какие продажи и заработать проценты дополнительно к окладу – они точно будут в плюсе. В процессе переговоров представители данной категории настаивают на этих условиях, не отступая ни на дюйм. А зачем им соглашаться на меньшее, если работа у них уже есть? Вот и выходит: чтобы нанять такого сотрудника, Вы должны будете пойти на весьма невыгодные для себя условия. И в результате приобретете для своей Компании довольно слабого менеджера по продажам. Не забывайте: если бы продажи у него шли по‑настоящему хорошо, он бы работу не искал!

♦ Наконец, в третью категорию входят менеджеры по продажам, которым работа нужна любой ценой. Они готовы согласиться на Ваши условия оплаты. И даже выйдут на работу, если Вы их примете. Но Вы должны задать себе один главный вопрос: если менеджеры по продажам настолько дефицитны и им так легко найти работу почему данный конкретный менеджер по продажам до сих пор работу не нашел? Есть шесть вариантов ответа на этот вопрос: патологическая лень, выдающееся разгильдяйство, воровство, алкоголь, наркотики и азартные игры. Откуда я это знаю? Дело в том, что при проведении первых конкурсов мы не были готовы кидаться деньгами направо и налево. Поэтому мы не предлагали соискателям, наделенным откровенно слабыми способностями, огромные оклады (больше, чем доход многих проверенных сотрудников) только за то, что они перейдут на работу в нашу Компанию. Как результат, нам удавалось нанять только менеджеров, относящихся к третьей категории. Кошмар, который следовал за этим, я вспоминаю до сих пор. Некоторые потенциальные Клиенты сами звонили к нам в офис и требовали позвать коммерческого директора (то есть меня), чтобы подробно, по большей части матом высказать все, что они думают о работе наших сотрудников.

Кроме того, поработав с первыми нашими менеджерами по продажам, мы поняли, что продавать они совершенно не умеют. Они не могли даже сделать элементарный «холодный» звонок, не говоря уже обо всем остальном. Мы‑то рассчитывали, что придется обучать их только специфике интернет‑услуг, а уж с коммерческой деятельностью они как‑нибудь сами справятся. Однако и эти расчеты оказались неверны.

Поэтому к моменту формирования третьего отдела продаж мы радикально изменили подход к набору кадров. Мы поняли, что стремление набрать опытных менеджеров по продажам приносит один вред. Действительно сильных и результативных менеджеров по продажам чрезвычайно мало. Принять их на работу нет никаких шансов, потому что они никогда не попадают на свободный рынок труда. А те якобы опытные коммерсанты, которых нам все же удается нанять, – это просто отбросы рода человеческого. Воры, алкоголики, наркоманы и разгильдяи. С первых же дней выясняется, что продавать они совершенно не умеют. Вдобавок они нелояльны по отношению к нашей Компании. Как только начинаются первые трудности и становится ясно, что Клиенты сами не свалятся с неба, – такие работнички сразу сбегают.

Раз так – зачем мы вообще связываемся с подобными кадрами? Если новых сотрудников все равно приходится учить практически с нуля, не лучше ли набрать молодых ребят и девчат практически без опыта работы? Главное – чтобы у них были более или менее приемлемая внешность, хорошо подвешенный язык, активность и желание работать. Им нужна любая работа, а мы предлагаем серьезную работу в известной, статусной, респектабельной Компании. Менеджеры по продажам, продающие услуги Интернета корпоративным заказчикам, – это Вам не бегающие по улицам «канадские сумчатые». Эти молодые люди будут готовы даже к самой тяжелой и нервной работе. И с удовольствием станут учиться. На то, чтобы вырастить из них профессионалов, уйдет какое‑то время. Зато впоследствии они будут значительно более лояльны по отношению к Компании.

В то время как мы подыскивали сотрудников в очередные отделы продаж – с третьего по седьмой, – наша технология набора кадров и выстраивания работы отдела непрерывно развивалась и совершенствовалась.

♦ Уже к моменту формирования третьего отдела продаж мы поняли, что обучение новых сотрудников продажам и специфике наших услуг отнимает очень много времени. При этом на обучение одного сотрудника и нескольких сотрудников тратится одно и то же время. Поэтому мы стали стремиться к тому чтобы организовывать набор сотрудников в пакетном режиме. При проведении конкурсов мы начали более интенсивно размещать вакансии.

♦ К моменту формирования четвертого отдела продаж мы поняли, что просто разместить вакансии недостаточно. Нужно, чтобы объявления о вакансиях выделялись из общей массы и обращали на себя внимание соискателей. Чтобы привлечь больше соискателей, мы стали продумывать и планировать целые рекламные кампании наших вакансий в различных СМИ и Интернете. А когда мы начали указывать в объявлениях срок, до которого необходимо прислать резюме, их эффективность увеличилась еще в два раза.

♦ Все это привело к тому, что сам процесс проведения конкурса серьезно видоизменился. Ко времени создания третьего отдела продаж мы уже осознавали, что быстро и легко набрать кадры в него не получится. А раз мы будем решать эту задачу долго и упорно, обязательно нужно минимизировать непроизводительную потерю нашего времени. Поэтому никаких индивидуальных собеседований ежедневно на протяжении двух недель! Сначала мы только собираем резюме соискателей и лично с ними не общаемся. Потом смотрим по резюме, кого вообще стоит приглашать на собеседование, а кто не заслуживает даже этого. И наконец, назначаем все собеседования с наиболее заинтересовавшими нас соискателями на вечер одного и того же дня. Тогда каждый набор кадров не будет отнимать слишком много времени у ключевых сотрудников Компании. И регулярное проведение конкурсов не нанесет тяжелого ущерба коммерческой работе.

♦ Таким образом, исходя из соображений собственного удобства, мы начали приглашать всех соискателей на один вечер. Сначала они должны были приходить по очереди, друг за другом. После нескольких конкурсов стало ясно, что и это не слишком удобно. Собеседования назначались одно за другим с интервалом 15–20 минут. Многие соискатели не являлись, и в нашем расписании образовывались дыры. Бывало и так, что какой‑то соискатель нас заинтересовывал и мы хотели бы пообщаться с ним подольше. Но за дверью уже сидели двое других – и это давило на нервы. Потом мы поняли, что обычно решаем, кого приглашать на работу в нашу Компанию, сравнивая соискателей друг с другом. А с этим дело тоже обстояло не очень хорошо. К моменту, когда на встречу с нами приезжали последние соискатели, первые уже разъезжались по домам. Может, нам и хотелось после общения с последними из соискателей опять поговорить с теми, с кем мы беседовали до этого. Задать им какие‑то дополнительные вопросы, что‑то для себя уточнить… Но такой возможности у нас уже не было.

• Мы снова изменили принцип организации собеседования. Теперь мы приглашали всех соискателей, отобранных по результатам изучения резюме, на одно и то же время одного и того же вечера и размещали их в большой комнате. Там же располагалась приемная комиссия – в нее входили от двух до четырех человек. У каждого из нас была специальная форма, в которой мы оценивали каждого соискателя по 10–12 ключевым параметрам. Преимущество данного метода заключалось в том, что нам удавалось достаточно глубоко проанализировать всех пришедших на собеседование соискателей и сравнить их друг с другом. При этом, даже если некоторые из них не являлись, мы не теряли зря время. Мы могли одновременно беседовать и с тремя, и с шестью кандидатами. После первого общего собеседования – обычно оно занимало около часа – члены приемной комиссии сравнивали свои оценки соискателей. Затем мы отсеивали самых слабых из них – тех, кто получил наименьший средний балл. А с остальными разговаривали дальше, уже работая на результат.

Вскоре мы заметили, что при такой системе организации собеседований соискатели в целом значительно более лояльны к нам и сильнее заинтересованы в работе. Причина в том, что каждый человек, приходя на собеседование, видел нескольких других соискателей, с которыми он должен был конкурировать за право работать в нашей Компании. То, что мы проводили отбор по некой особой технологии, серьезной и продуманной, также производило на соискателей положительное впечатление. Благодаря этому нам удалось наладить набор кадров. Начиная с четвертого отдела продаж, у нас всегда работали сразу несколько перспективных, подающих надежды сотрудников. В результате стало понятно: нет нужды прилагать неимоверные усилия ради того, чтобы подготовить новых сотрудников и вопреки их способностям сделать из них настоящих коммерсантов. Нужно просто набирать новых кандидатов. Слишком разный уровень у тех, кого можно найти на рынке труда. Причем конкурс позволяет всего лишь сделать предварительные предположения о том, у кого могут пойти продажи. Зато в первые несколько недель работы новичков в Компании становится хорошо видно, в ком реально есть потенциал, а кто, наоборот, явно слаб. На таких сотрудников вряд ли стоит тратить время. В среднем из каждых трех‑пяти принятых на работу кандидатов только один оказывался довольно сильным.

Однако даже достаточно перспективным коммерсантам не удавалось удержаться в нашей Компании. Слишком много времени требовалось, чтобы изучить специфику наших услуг и вести переговоры с Клиентами на должном уровне. В лучшем случае коммерсанты‑новички начинали кое‑что понимать в конце второго – начале третьего месяца работы. Но к этому времени у них уже накапливался пессимизм, терялся запал. Большинство сотрудников уходили от нас на третьем‑четвертом месяце работы. Многие сбегали даже раньше: через месяц‑два. Единицам удавалось протянуть полгода и сделать за это время хотя бы пару продаж.

После нескольких таких случаев мы пришли к выводу, что проблема не в людях. Некоторые из сотрудников, принятых в отдел продаж, были очень неглупыми и весьма активными, с хорошо подвешенным языком. Кое у кого из них имелся успешный опыт продаж в других Компаниях. Они хотели работать у нас, сделать карьеру. Прилагали максимум усилий, чтобы продавать… И все же у них практически ничего не получалось. Раз мы брали на работу настолько хороших сотрудников, насколько это вообще возможно, а толку не было, значит, дело не в них. Дело в нас. Точнее, в том, как организованы продажи в нашей Компании. Ведь кто до этого занимался продажами? Директора. Люди взрослые, опытные, да еще и хорошо владеющие технической стороной нашего бизнеса. Все до одного – преуспевающие собственники различных Компаний. Конечно, мы не могли набрать в отдел продаж людей того же класса!

Нужно было добиться, чтобы новые сотрудники достаточно быстро выходили на первые продажи. Это позволило бы удержать их на более длительный срок. А тем временем они лучше ознакомились бы с техническими особенностями наших услуг и сделали бы дополнительные продажи. В результате они ощутили бы себя опытными и успешными коммерсантами, после чего могли бы довольно долго работать в Компании. Этому мешала одна проблема: непрерывная текучка кадров. Сотрудники, приходившие после конкурсов, работали в отделе продаж не более трех‑четырех месяцев. И его состав полностью менялся несколько раз в год. Необходимо было остановить эту бешеную текучку.

Добиться того, чтобы хотя бы некоторые из новичков задержались надолго. Если бы удалось набрать достаточное число успешных, постоянно работающих сотрудников и сформировать из них костяк отдела – проблема была бы решена.

Чтобы начать ориентироваться в специфике интернет‑услуг и связанных с ними технических вопросах, нужен минимум год. А у наших новых коммерсантов было не более двух‑трех месяцев перед выходом на первые продажи. Поэтому мы решили ориентировать сотрудников только на первоначальный контакт с Клиентом. Если после первых звонков и встреч оказывалось, что Клиент перспективный и ему реально имеет смысл предложить наши услуги, менеджер не должен был сам делать предложение. Вместо этого он должен был организовать встречу Клиента с одним из опытных переговорщиков нашей Компании, в основном со мной. Я проводил ключевые переговоры. А менеджер присутствовал на встрече и учился делать продажи. С этого времени в работе нашего отдела продаж стала усиливаться роль наставничества.

К сожалению, этого оказалось совершенно недостаточно. Новые коммерсанты слишком медленно набирали опыт и приобретали знания. Первые встречи с Клиентами у них получалось назначать только в конце первого – начале второго месяца работы. В течение второго месяца им удавалось пригласить на переговоры со мной всего нескольких потенциальных Клиентов – и это в лучшем случае. Но и тут сказывалось слабое понимание новичками специфики наших услуг. Большинство Клиентов, с которыми они назначали мне встречи, оказывались «левыми». Это были либо не те Компании, либо не те ключевые лица. В результате я даже не понимал, какие услуги могу им предложить. Как следствие, коммерсанты продолжали приходить и уходить, не задерживаясь надолго в отделе продаж.

Обдумав эту ситуацию, мы пришли к выводу, что ждать, пока коммерсанты сами поймут, как им нужно работать, – совершенно неприемлемо. Только на этом мы регулярно теряем один или два из трех месяцев, имеющихся в нашем распоряжении. Чтобы сотрудники отдела продаж с самого начала понимали, как следует строить свою работу, необходима мощная направленная профессиональная подготовка. Прежде всего мы должны дать им хороший базис, чтобы они твердо знали, каких Клиентов искать и что им можно предлагать. И не тратили свое и наше время зря.

Формирование пятого отдела продаж началось с самой интенсивной в истории «Руснета» программы профессиональной подготовки, которая длилась целых пять рабочих дней. Основную часть этой подготовки проводил лично я. Поскольку обязанности коммерческого директора, включая необходимость работы с Клиентами, с меня никто не снимал, я устраивал тренинги для новой команды каждый день с 10:00 до 15:00. Ранним утром и по вечерам я старался разгрести все остальные дела. Разумеется, перед такой мощной программой адаптационных тренингов мы организовали сильный конкурс. Людей мы принимали на работу с запасом – в расчете на то, что после тренингов устроим аттестацию и отбракуем тех, кто покажет себя слишком слабым. Этот принцип оказался очень разумным, ведь за несколько дней тренингов новые сотрудники раскрываются значительно больше, чем на конкурсе. Также выяснилось, что, когда набираешь в отдел продаж сразу многих и тут же подвергаешь их интенсивной командной профессиональной подготовке, уровень стабильности членов команды существенно повышается. Фактически они начинают удерживать друг друга на работе в Компании и предотвращают многие попытки ухода. Если Вам нужен стабильный отдел, сотрудники которого могли бы длительное время работать вместе, невзирая на трудности, – используйте аналогичный принцип набора. Лучше всего такой подход срабатывает, если Вы одномоментно нанимаете пятерых новых сотрудников или более. А затем проводите командные адаптационные тренинги на протяжении не менее трех‑пяти рабочих дней.

Таким образом, наш пятый отдел продаж с самого начала был гораздо более устойчивым, чем предыдущие отделы. В течение пяти дней я знакомил новых сотрудников как со спецификой наших услуг, так и с технологиями продаж. С одной стороны, менеджеры узнавали, как устроен рынок интернет‑услуг. Какое положение на нем занимает наша Компания. В чем заключаются наши конкурентные преимущества. И какие технические особенности построения сети «Руснет» все это обеспечивают. С другой – они изучали, как формировать списки потенциальных Клиентов. Как определить, может ли данная Компания быть нам интересна в качестве Клиента или не очень. Как делать «холодные» звонки Клиентам. Как проводить с ними первые встречи. При этом основные моменты коммерческой работы, включая технологию «холодных» звонков и проведение первых встреч, мы отрабатывали на практике – в режиме внутрикорпоративного тренинга.

Столь мощная стартовая профессиональная подготовка оказалась весьма эффективной. Уже на вторую неделю работы новые сотрудники составляли достаточно длинные списки потенциальных Клиентов. И начинали делать «холодные» звонки. Причем они неплохо представляли, как это следует делать. К тому же им потребовалось значительно меньше времени, чтобы назначить первые встречи.

Большинство сотрудников, успешно прошедших аттестацию в конце этой программы тренингов и приступивших к работе в отделе продаж, продержались в нашей Компании значительно дольше, чем сотрудники предыдущих четырех отделов. Насколько я знаю, один из них работал в «Руснете» и в 2010 году. И все же постепенно пятый отдел тоже развалился. Один за другим сотрудники начали его покидать. Кого‑то подкашивали «кризисы менеджера». Так называется ситуация, когда после нескольких успешных продаж и последовавшего за ними ряда неудач коммерсанты поддаются пессимизму. Другим работа менеджера по активным продажам казалась слишком тяжелой и неблагодарной. Они стремились сделать карьеру и перейти из отдела продаж на руководящие должности в других подразделениях «Руснета». В общем, наша система продаж все еще была недостаточно эффективна. Мы уже могли удерживать новых сотрудников в отделе продаж полгода и более. И все же, как правило, до года они не доживали.

Разумеется, пока сохранялся костяк пятого отдела, мы могли устраивать новые конкурсы. И принимать на работу менеджеров по продажам взамен уволившихся. Тогда‑то и вскрылся недостаток, присущий выстроенной нами схеме работы. В среднем по результатам одного конкурса, предназначенного для дополнительного набора, мы нанимали одного сотрудника. Проводились такие конкурсы чуть ли не каждый месяц. И оказалось, что система, по которой мы сформировали пятый отдел, не годится для его дальнейшей комплектации кадрами. Во‑первых, на дополнительных конкурсах мы не набирали сразу целую толпу соискателей, которые после совместной профессиональной подготовки удерживали бы друг друга в отделе продаж. Во‑вторых, я не был готов проводить столь же интенсивную пятидневную подготовку ради одного сотрудника. И тем более делать это каждый месяц. А ведь обучать новых менеджеров по продажам все равно было надо! Иначе они вряд ли стали бы работать лучше, чем сотрудники первых четырех отделов. Так мы пришли к выводу, что необходимо уметь обеспечивать приемлемый профессиональный уровень новых менеджеров по продажам при минимальных затратах времени руководителей продаж.

Поэтому в период, когда основная часть сотрудников пятого отдела продаж уже уволилась и была заменена сотрудниками шестого отдела, мы начали активно разрабатывать технологии и стандарты продаж. Нам надоело раз за разом рассказывать новичкам одни и те же элементарные вещи. Выйдет куда эффективнее, если они почерпнут основную часть информации из документов. А после этого мне как руководителю продаж всего лишь придется дать сотрудникам необходимые пояснения и комментарии. Более того, эти бумажки могут во многом управлять работой отдела. Например, можно прописать, как строить первый разговор с Клиентом по телефону. И назвать этот документ «Технология первого звонка». Тогда менеджеры по продажам будут звонить Клиентам, руководствуясь алгоритмом, отраженным в данном стандарте. А чтобы они делали это правильно, можно на основе того же стандарта провести внутрикорпоративный тренинг «холодных» звонков. Возьмем другой пример. Можно долго и упорно рассказывать менеджерам по продажам, как строить взаимодействие со смежными подразделениями Компании. А можно создать стандарт взаимодействия отделов при подключении Клиента, в котором описаны все этапы работы с потенциальным Клиентом. Там же устанавливается, кто отвечает за выполнение каждого из этапов, как передается ответственность и каким документом или объективно отслеживаемым событием должен завершаться каждый этап. Уверяю Вас, один такой документ в несколько раз снижает количество проблем, резко уменьшая как трения между сотрудниками разных отделов, так и количество неисполненных обязательств перед Клиентами.

Так мы начали вводить разумную бюрократию в работу отдела продаж. И все же через много месяцев мы поняли, что этого по‑прежнему недостаточно. Да, большинство новых сотрудников выходило на продажи. Да, сотрудники в шестом отделе продаж менялись не так часто, как во времена первых четырех отделов. И все же окончательно остановить текучку нам не удавалось. Один за другим от нас ушли три опытных менеджера, каждый из которых продавал вполне неплохо. Один из них проработал в «Руснете» полтора года – он был предпоследним сотрудником, оставшимся от пятого отдела продаж. Получалось, что наша система продаж недостаточно эффективна, чтобы удерживать даже наиболее результативных коммерсантов. При этом нам приходилось регулярно проводить конкурсы, набирать новых сотрудников и учить их, все так же начиная с нуля, с самых примитивных вещей. Но ведь новички были ничем не лучше опытных работников, которые от нас увольнялись! В итоге мы убивали кучу времени, сил и нервов на сизифов труд по поддержанию в рабочем состоянии отдела продаж. Это крепко мне надоело. Нужно было радикально что‑то менять.

Именно тогда ко мне начало приходить понимание того, что должна на самом деле представлять собой система продаж. Раньше я думал, что главное для успешных продаж – это звонки и встречи с Клиентами. Нужно всего лишь найти более или менее способных сотрудников, чтобы они делали звонки и вели переговоры с Клиентами. Правда, выяснилось, что и этого многие коммерсанты не умеют. Ну ничего. Жаль, конечно, что на рынке труда совсем нет профессионалов в области активных продаж, которых мы рассчитывали найти. Значит, будем набирать молодых ребят и девчат, которые готовы учиться, чтобы стать профессионалами. Сперва мы им покажем и расскажем, как вести продажи. Потом они сами потренируются. И через некоторое время все у них получится. Только почему‑то оказывалось, что у них практически ничего не получается. И результаты ни к черту не годятся.

И только тут я осознал, что главное для успеха – не звонки и встречи сами по себе, а система продаж в целом. Если слабые, неподготовленные сотрудники станут встречаться с Клиентами, толку от этого будет мало. Зато Компания потеряет многих потенциальных заказчиков, и ее репутация на рынке изрядно пострадает.

Необходимо приложить немалые усилия, чтобы построить серьезную систему продаж. Систему, которая позволяет отыскивать на рынке труда действительно отборные кадры – лучший человеческий материал из возможного. Систему, благодаря которой из этого человеческого материала в короткий срок должны развиваться профессионалы как минимум среднего уровня, вполне приемлемого для работы с Клиентами. Далее система должна обеспечить, чтобы менеджеры по продажам каждый день делали большое количество звонков Клиентам. А главное, интенсивно проводили с ними встречи. Переговоров с Клиентами должно быть много, чтобы результаты продаж были достойные, а сотрудники быстро набирали опыт. При этом следует регулярно проводить мероприятия по профессиональной подготовке сотрудников отдела продаж. Чем больше опыта «полевых» действий приобретает сотрудник, тем больше он может взять от очередного семинара или тренинга.

Система продаж должна быть выстроена так, чтобы каждый компонент организации работы отдела, равно как и каждый компонент работы с Клиентами, был доведен до максимальной эффективности.

Чтобы понять, как изменился наш подход к ситуации, представьте, будто мы решили организовать производство хлеба крупными партиями. Длительное время мы были сосредоточены только на том, где закупать хорошую муку и качественные дрожжи и какой рецепт использовать. При этом мы совершенно не обращали внимания на то, где будем этот хлеб выпекать. И пекли его по старинке в русских печках. Чтобы расширить производство, мы запланировали поставить в одном здании сотню таких печек. Но, поставив первые десять из них, мы обнаружили, что уже не успеваем следить за одновременной выпечкой хлеба во всех печах сразу. И мука, и дрожжи, и рецепт отличные, а хлеба почему‑то выходит очень мало.

И вдруг мы узнаем, что для массовой выпечки хлеба необходимо установить соответствующие производственные линии, которые имеют очень мало общего с русскими печами. Причем затраты на эти производственные линии несопоставимы с затратами на муку и дрожжи. Да и настраивать такое оборудование посложнее, чем освоить хороший рецепт выпечки хлеба. Зато и себестоимость каждой буханки оказывается несравнимо ниже, а объемы производства – несравнимо выше. И в наши дни эффективный хлебокомбинат можно организовать только с использованием таких производственных линий, а не русских печей – сколько бы мы их ни поставили.

Точно так же для организации эффективной системы продаж нужно потратить в десятки и сотни раз больше времени и сил, чем на обучение одного коммерсанта. Сначала Вы должны построить производственную линию и отладить все процессы, а уж потом Ваша система продаж будет, как на конвейере, штамповать для Вас контракты.

Чем отличался наш седьмой отдел продаж от предыдущих шести? Первым важнейшим отличием было то, что я выдвинул для руководства отделом выделенного начальника продаж. Таким образом, у отдела с самого начала было два руководителя. Я, как коммерческий директор, параллельно с отделом продаж курировал еще шесть подразделений Компании. А начальник отдела продаж все свое время и силы посвящал управлению отделом и личным продажам. Кроме того, с лета 2001 года он ежемесячно проводил по моему поручению финансовый анализ деятельности Компании.

Благодаря наличию двух руководителей, один из которых выделенный, мы смогли выстроить управление отделом на качественно ином уровне.

Теперь каждое утро в отделе начиналось с оперативки. А каждую неделю я проводил развернутую планерку под протокол. Начальник отдела лично курировал каждого сотрудника. Он был осведомлен, с какой клиентской базой работает тот или иной менеджер по продажам, каким образом нарабатываются новые контакты и в каком направлении движется работа с Клиентами. В течение всего рабочего дня начальник отслеживал, чтобы коммерсанты не засиживались, а вкалывали – звонили и выезжали на встречи к Клиентам. Неудивительно, что интенсивность коммерческой работы резко повысилась. А в результате существенно поднялись объемы продаж.

Раньше обучение новых сотрудников в отделе было поставлено довольно слабо. После каждого конкурса я обычно проводил тренинг продаж, в ходе которого новые сотрудники получали представление о том, как строится работа по активному привлечению Клиентов. Затем мы помогали новичкам составить первый длинный список, и далее они оказывались предоставлены собственной судьбе. У меня не было ни времени, ни возможности направленно ими заниматься. Во всяком случае, научиться делать «холодные» звонки, назначать первые встречи, проводить их и договариваться о повторных встречах они должны были самостоятельно. А уже дальше они могли приглашать меня для совместных ключевых переговоров с Клиентами, если те были достаточно интересными и перспективными.

Мы экспериментировали с наставничеством, прикрепляя новичков к кому‑нибудь из опытных коммерсантов, уже работающих в отделе продаж. Как выяснилось, этот подход практически не дает плодов. Опытные коммерсанты в первую очередь заинтересованы в том, чтобы делать собственные продажи. На новичков им наплевать. Тратить значительные время и силы на передачу знаний другим сотрудникам для них экономически невыгодно. Даже раздел процентов от заключенных совместно сделок не помогает. Ведь если опытный коммерсант посвятит то же самое время собственным продажам, он заработает гораздо больше. Поэтому старички занимались новичками только для галочки, поскольку я их об этом просил. Толку от этих занятий было немного.

Другое дело – начальник отдела. Ему выплачиваются значительные бонусы за выполнение плана отделом продаж. Поэтому начальник кровно заинтересован в том, чтобы принимать в отдел новых перспективных коммерсантов. И чтобы они как можно скорее выходили на самостоятельные продажи, а потом – на стабильное ежемесячное выполнение личных планов продаж. Так и оказалось: начальник лично пестовал всех новичков до тех пор, пока они не начинали сами делать продажи. Он занимался наставничеством не для галочки, а был серьезно заинтересован в нем. Впоследствии мы еще более усилили это направление работ, когда назначили заместителя в помощь начальнику отдела. После этого отделом продаж стали руководить три человека, двое из которых посвящали себя деятельности только данного отдела. В тот период основной объем работ по начальному обучению новичков и наставничеству ложился уже на заместителя начальника. А сам начальник отдела продаж наравне со мной тратил много времени на проведение ключевых переговоров с Клиентами совместно со своими подчиненными и на «дожимы» сделок. Мотивация зама была построена по тому же принципу, что и у начальника отдела. А значит, он был не менее заинтересован в успешном выращивании новых коммерсантов, чем начальник.

Благодаря поддержке начальника отдела резко ускорилась разработка новых технологий и стандартов продаж. Если раньше я самостоятельно составил всего несколько подобных документов, то в период деятельности седьмого отдела продаж счет таким технологиям и стандартам пошел на десятки. Благодаря их использованию нам удавалось тратить значительно меньше времени и сил на административное управление отделом. При этом степень контроля над сотрудниками была весьма высокой. А сами они, повинуясь нашим немногочисленным приказам, бегали как заведенные. Кроме того, многие из технологий и стандартов сильно помогали сотрудникам в ведении переговоров с Клиентами.

К тому моменту мы достигли настоящего прорыва в организации конкурсов. Был усовершенствован механизм размещения вакансий и сбора резюме. В числе прочего мы поняли, что для успешного проведения конкурса необходимо каждый раз развертывать достаточно мощную рекламную кампанию, направленную на привлечение внимания соискателей. При этом должно пройти немало времени, прежде чем такая рекламная кампания принесет ощутимую отдачу. Между началом публикации объявлений о вакансиях и проведением конкурса должно проходить как минимум две недели, а лучше – три. Хотя многие кандидаты, приславшие резюме еще на первой неделе, к концу третьей недели уже найдут работу, суммарное число интересных нам соискателей все равно окажется велико. Впрочем, эффективного размещения вакансий недостаточно для проведения конкурса. Не менее важно, кто и как будет общаться с соискателями по телефону, приглашать их на собеседование и др.

Когда мы научились проводить организационные мероприятия, подготавливающие конкурс, на действительно высоком уровне, перед нами встала новая проблема. Теперь каждый раз нам присылали слишком много резюме. Мы откидывали недостаточно интересные варианты, часть приглашенных соискателей не являлась на собеседование. И все же их было чересчур много. На первый же конкурс «нового поколения» пришли 15 соискателей. Мы просто не могли посадить столько людей в одной комнате и через час сравнить их баллы. А ведь на следующие конкурсы соискателей приходило все больше и больше…

Короче говоря, возникла необходимость в быстром предварительном отборе и отсеве соискателей. И тут сама сложившаяся ситуация сыграла нам на руку. Выяснилось, что, когда соискатели видят толпу из 15–20 человек, претендующих на то же место, их интерес к работе в Компании резко возрастает. Они готовы значительно дольше ждать и значительно больше вытерпеть, лишь бы получить у нас работу. Тут‑то мы и поняли, как следует набирать кадры. Вскоре мы с ужасом вспоминали, как решали эту задачу в прошедшие годы. Мы тратили массу ресурсов, чтобы с величайшим трудом отобрать несколько средненьких кандидатов. Да и тех приходилось уговаривать, чтобы хоть как‑то заинтересовать работой. А с перспективными кандидатами очень часто так и не удавалось договориться. Теперь же мы были королями. Лучшие соискатели соревновались друг с другом за право работать в нашей Компании. Мы тратили на собеседования не более одного‑двух вечеров в месяц, вообще не теряя рабочего времени. Набор кадров, который раньше был тяжелой обязанностью, практически трудовой повинностью, превратился в удовольствие. Как будто мы регулярно сидели в жюри конкурса красоты.

На следующий же день после конкурса я проводил однодневный тренинг продаж. В ходе конкурса мы старались отбирать людей с запасом, а вечером после тренинга отсеивали слабейших. Ведь, посмотрев на соискателей в деле, можно гораздо лучше понять, что они собой представляют. Часто мнение, сложившееся о новичке в течение конкурса, по результатам тренинга менялось на диаметрально противоположное. Кроме того, все сотрудники, принятые в отдел, имели возможность участвовать в таких тренингах ежемесячно.

Каждые полгода я привлекал профессиональных тренеров‑практиков для проведения тренингов в нашем отделе продаж. Хотя, повторюсь, я и сам вел тренинги каждый месяц. И меня к тому времени стремились пригласить для проведения тренингов в выходные дни ведущие кадровые агентства нашего региона. И все же раз в полгода я находил нового тренера‑практика. И выбивал из директоров оплату его услуг. А деньги были немалые.

Я понимал: мои приемы и методы ведения переговоров лишь частично подходят сотрудникам отдела продаж. Тяжеловато будет нежной девочке 22 лет использовать «силовые» приемы, которые вполне приемлемы для меня. Поэтому нужно, чтобы коммерсантов обучал не только я, но и другие опытные практики. У любого из них свой стиль, свои приемы, своя манера ведения переговоров. Каждый из моих сотрудников сможет перенять что‑то подходящее как у меня, так и у других бизнес‑тренеров. В результате каждый сотрудник отдела продаж станет сильным переговорщиком. Причем переговорный стиль всех менеджеров отчасти будет совпадать, благодаря приемам и методам, которые они заимствовали у меня. И при этом у каждого сформируется индивидуальная, уникальная манера ведения переговоров. Ведь все сотрудники отдела продаж уникальные, непохожие друг на друга люди.

Седьмой отдел продаж оказался самым успешным. Собственно, его костяк сохранился до сих пор (во всяком случае, так было, когда я писал эти строки). Например, упомянутая выше девочка успела выйти замуж, сходить в декретный отпуск и вернуться на работу в отдел продаж «Руснета».

И если Вам говорят, что менеджеры по продажам не способны работать на одном месте более двух лет, так и знайте: это полная ерунда!

Как мы создали информационный интернет‑портал и стали монополистами

После того как в дополнение к нашей «последней миле» – радиоканалам со скоростью 2 Мбит/с – мы организовали мощный магистральный канал и получили возможность предоставлять услуги исключительного качества, на первых порах конкуренция шла за самых крупных Клиентов, интенсивно работавших в Интернете. Спустя не так уж много времени ситуация с большинством таких потребителей интернет‑услуг определилась. Кто‑то перешел к нам на обслуживание. Кто‑то предпочел остаться с той Компанией, услугами которой он изначально пользовался. Многие организовали себе второе подключение к Интернету и стали пользоваться услугами одновременно двух провайдеров. Кстати, с технической точки зрения именно такое решение было наиболее разумным. Так или иначе, с этого момента основным источником увеличения объемов предоставляемых нами и другими провайдерами услуг стало привлечение новых Клиентов. Тех, которые прежде вообще не работали в Интернете. Либо ограничивались перепиской по электронной почте – и то в незначительных объемах.

Тут‑то мы и столкнулись с необходимостью объяснять потенциальным Клиентам, каким образом Интернет может быть полезен их бизнесу. Сейчас подобная ситуация показалась бы странной. В Интернете содержится колоссальное количество информации, в том числе коммерческого характера. Большинство Компаний постоянно прилагают усилия для того, чтобы развивать и дорабатывать свои корпоративные сайты и продвигать их в Сети. Многие Компании именно через Интернет находят информацию о потенциальных партнерах и поставщиках, делают заказы и размещают заявки.

Но тогда, в 1999–2000 годах, все было совсем по‑другому. В русскоязычном Интернете находилось не так уж много информации. Лишь отдельные Компании имели свои сайты – представительства в Интернете. Чаще всего на этих сайтах размещались либо минимальные, либо устаревшие и неактуальные сведения. Большинство Клиентов предпочитали по привычке решать все вопросы с помощью телефонов и факсов. А раз практически никто из Клиентов не использовал Интернет для взаимодействия с поставщиками, то и последние не считали нужным заниматься разработкой собственного интернет‑сайта и поддержанием информации на нем в актуальном состоянии.

Единственная услуга, которая к тому времени была нужна большинству организаций, – электронная почта. Однако это надежный и весьма нетребовательный сервис, который может вполне приемлемо предоставляться даже по низкоскоростным каналам связи. Если Клиенту из всех возможностей Интернета требовалась только электронная почта, у нас не было никаких аргументов, почему данный Клиент должен пользоваться именно нашими услугами. Вряд ли удалось бы уговорить его на высокоскоростное подключение к нашей сети по радиоканалу. Да и вообще, овчинка не стоила выделки. Есть ли смысл вести многоэтапные переговоры с серьезным корпоративным заказчиком, если в результате получится подключить его к Интернету только по телефонной линии? Да еще с суммой контракта в несколько десятков долларов, которых Клиенту хватит на несколько месяцев вперед?

Высокоскоростной доступ в Интернет нужен для того, чтобы работать с онлайн‑сервисами: WWW, FTP и им подобными. И вот с тем, как объяснить людям, зачем им могут понадобиться эти сервисы, у нас в 1999–2000 годах возникали серьезные сложности. Подавляющее большинство Компаний, работавших в нашем регионе, ограничивали географию своего бизнеса территорией родного города. Максимум – пытались охватить еще и область. Даже если бы они и создали свой сайт, его элементарно негде было бы рекламировать: в регионе не существовало ни одного интернет‑портала – ни политической, ни деловой направленности. Не было таких сайтов, которые достаточно регулярно посещала бы основная часть регионального делового сообщества. Какой‑либо коммерческой информации, относившейся к нашему региону, в Интернете вообще почти не было. Раз коммерческой информации не размещалось, а информационные и деловые порталы отсутствовали как класс – руководителям и собственникам региональных Компаний не было особого смысла заходить в Интернет по делам бизнеса. А значит, мы не могли эффективно стимулировать спрос на наши услуги. Если Клиент сам обращался к нам, мы, конечно, с удовольствием подключали его к нашей сети. Но убедить потенциального Клиента в том, что ему нужен качественный высокоскоростной доступ в Интернет, мы, как правило, просто не могли.

Сидеть и ждать у моря погоды, довольствуясь теми Клиентами, которые сами к нам придут, не хотелось. Оставался только один выход – сформировать спрос. Для этого мы должны были сделать Интернет популярным и модным среди делового сообщества нашего региона.

Как этого можно было добиться? Очевидно, что нашему региональному Интернету сильно не хватало информационного наполнения. В то время в некоторых других регионах уже появились местные интернет‑порталы политической, информационной, деловой или развлекательной направленности. Они были весьма популярны, их посещаемость ощутимо росла. А впереди всех с точки зрения посещаемости и популярности шли федеральные сайты. Например, «РосБизнесКонсалтинг», или РБК (http://www.rbc.ru/). Это информационный портал, специализирующийся в первую очередь на размещении политических и финансовых новостей в реальном времени. Большой популярностью пользовались также федеральные порталы, посвященные купле‑продаже автомобилей, трудоустройству, тематические каталоги сайтов русскоязычного Интернета и т. п.

Итак, мы решили сделать Интернет модным. Необходимо было, чтобы значительная часть ключевых сотрудников, руководителей и собственников Компаний нашего региона регулярно заходила в Сеть и просматривала полезную информацию. Для этого нужно было создать региональный информационно‑деловой портал. На нем главные новости политического и делового характера должны были публиковаться в реальном времени, как на РБК. А раз никто до сих пор не сделал такой портал, этим предстояло заняться нам.

Каким мы видели будущий сайт? Какая информация должна была на нем отражаться и откуда мы могли ее брать? Основная проблема создания и раскрутки любого интернет‑портала напоминает сказку про белого бычка: пока посетителей мало, они не размещают на портале свою информацию. А пока информации на портале мало, его незачем посещать. И наоборот: когда на портале уже много посетителей, большинство из них стремятся размещать там свою информацию и рекламу. А то, что данный портал представляет максимально полную, практически исчерпывающую информацию по той или иной тематике, обеспечивает ему высокую посещаемость. Вопрос в том, как из исходного состояния, когда нет ни посетителей, ни информационного наполнения, переместиться в конечное, когда есть и то и другое.

Главный фактор, благодаря которому нам удалось создать информационный портал zzzbc.ru, который практически с момента запуска стал монополистом в своем регионе, – это продуманная стратегия поэтапной разработки и раскрутки компонентов сайта.

Образцом успеха для нас был известный деловой портал РБК. Однако уже на первом этапе мы решили: концепция создания и развития нашего портала будет в корне иной. Дело в том, что на федеральном уровне наибольшей популярности достигали специализированные, нишевые сайты и порталы. Rambler.ru, а потом и yandex.ru специализировались на контекстном поиске в Интернете. Rbc.ru – на новостях в реальном времени. Gismeteo.ru – на прогнозах погоды. Tours.ru – на отдыхе и путешествиях. Поскольку аудиторией таких проектов являлся весь русскоязычный Интернет, посещаемость самых успешных из них была – и остается – весьма высокой и стабильно растущей.

К сожалению, в нашем регионе активных пользователей Сети в те дни насчитывалось слишком мало. Напоминаю: большинство пользователей реально работали только с электронной почтой. А онлайн‑доступ в Интернет, включая получение информации с сайтов, был значительно менее популярен. Сейчас это кажется дикостью. Что ж, еще в 60‑70‑е годы того, кто сказал бы, что компьютеры будут массово применяться для личных нужд, в том числе дома, подняли бы на смех!

В общем, пользователей было мало. Даже если бы мы сделали специализированные нишевые сайты той или иной тематики, например «Работа» или «Авторынок», нам при всем желании не удалось бы обеспечить им сколько‑нибудь приличную посещаемость. Речь могла идти лишь о нескольких десятках – максимум паре сотен – посетителей (уникальных IP‑адресов) в день. Говорить о коммерческом успехе подобных проектов было бы просто смешно.

А значит, мы не могли копировать концепцию успешных федеральных интернет‑порталов. Наоборот, в нашем случае достичь успеха мог только универсальный портал, на котором была бы размещаться информация по всем разделам, которые могли интересовать региональных пользователей Сети. Разумеется, мы должны были концентрироваться именно на информации, связанной с нашим регионом. Информация федерального уровня была неплохо представлена на соответствующих сайтах.

В наш универсальный региональный интернет‑портал обязательно должны были войти следующие разделы: «Новости», «Работа», «Финансы», «Недвижимость», «Авторынок», «Спорт», «Отдых и развлечения». В совокупности они могли обеспечить достаточно высокую посещаемость портала. Это стало бы хорошей основой для привлечения Клиентов и партнеров, с тем чтобы они размещали на портале как информацию (а информационное наполнение крайне важно для подобного сайта), так и прямую рекламу. Конечная же цель заключалась в том, чтобы абсолютное большинство пользователей Интернета из нашего региона регулярно посещали данный портал. И чтобы у большинства региональных пользователей именно наш портал был прописан как домашняя (стартовая) страница в браузере. То есть чтобы каждый раз, выходя в Сеть, они начинали работу в ней с нашего портала.

Если бы мы сначала целиком построили структуру портала, потом обеспечили достойное наполнение информацией всех разделов и только после этого запустили его… скорее всего, портал не заработал бы и по сию пору. Долгие проекты имеют мало шансов стартовать в сколько‑нибудь разумный срок. И почти нет шансов, что после запуска они принесут кому‑то пользу. Понимая это, мы разбили работу над порталом на ряд небольших и средних проектов. Каждый из них представлял собой отдельный, практически независимый этап в общем ряду шагов, направленных на создание, развитие и раскрутку портала. Мы могли реализовывать эти проекты как последовательно, так и параллельно.

И все же большинство разделов сайта были изначально подвержены описанной выше проблеме. Нельзя обеспечить информационное наполнение без посетителей, а посещаемость – без информационного наполнения. Создать такие разделы можно. А вот раскрутить с нуля – вряд ли.

За исключением одного раздела – новостного. В нем изначально предполагается публикация редакционных материалов, полученных от журналистов и из других подобных источников. Обычные посетители не должны иметь полномочий самостоятельно размещать свои сообщения в новостной ленте. Раз так, то и низкая посещаемость портала в первые дни его работы не должна быть препятствием для качественного наполнения новостной ленты. А обеспечив достойный базовый уровень посещаемости за счет актуальных новостей, впоследствии можно будет создавать и развивать другие разделы сайта.

Общий план развития интернет‑портала выглядел так.

♦ Разработка и запуск интернет‑портала в минимальном объеме. На этом этапе наиболее важным разделом сайта станет новостная лента. Мы должны также сделать заявку на то, что со временем портал охватит все основные темы, которые могут заинтересовать региональных пользователей Интернета. Но на первых порах уделять существенное время и силы разработке самих разделов мы не можем. Поэтому из информационных подразделов портала на первом этапе будет разработан и запущен в полном объеме только один – «Финансы», он же «Банки города ZZZ». Собирать информацию для него будет несложно, поскольку большинство банков региона являются Клиентами нашей Компании. Возможность размещать прочую информацию будет обеспечена благодаря тому, что вместо полноценных разделов мы создадим структурированную систему частных объявлений. Все объявления будут разбиты по темам: «Работа», «Недвижимость», «Авто» и др. Впоследствии мы добавим на сайт соответствующие разделы, включающие в себя и коммерческие объявления той или иной тематики.

На осуществление данного этапа мы запланировали шесть месяцев. При этом разработчикам была поставлена задача уложиться в три месяца. Мы отлично понимали, что люди несовершенны и любят затягивать работу над проектом из‑за тысячи и одной причины. И все же при жестком контроле мы вполне можем уложиться в полгода.

♦ Запустив портал, мы прилагаем все усилия к тому, чтобы с помощью внутренних ресурсов и партнерской рекламы в Интернете, включая баннерообмен, – пока без широкой рекламной кампании – обеспечить среднюю посещаемость портала до 300 уникальных IP‑адресов ежедневно. За это время доводится до ума новостная лента.

♦ После этого стартует полномасштабная рекламная кампания с использованием радио, телевидения, журналов, газет и наружной рекламы. Рекламируется как портал в целом, так и его новостная лента. При этом реклама на самом портале максимально продвигает раздел «Коммерческие объявления». Особенно такие его подразделы, как «Работа», «Недвижимость» и «Авто». Цель – добиться того, чтобы посетители, пришедшие на сайт из‑за новостной ленты, начали просматривать частные объявления и размещать аналогичную информацию в соответствующих разделах. Тем более что это совершенно бесплатный сервис. Чем больше пользы станет приносить наш портал, тем больше людей будут его посещать! На данном этапе предполагается достичь средней посещаемости в 500–600 уникальных IP‑адресов в день.

♦ С этого момента мы уже можем приступать к размещению на портале коммерческой рекламы. Параллельно мы создаем и вводим в эксплуатацию новые разделы сайта. Последовательность разработки этих разделов определяется тем, какие темы частных объявлений наиболее популярны. После запуска очередного раздела и его начального насыщения информацией (чтобы регулярное посещение данного раздела имело смысл) мы разворачиваем нишевую рекламную кампанию. К примеру, рекламируем возможности поиска сотрудников и трудоустройства с помощью раздела «Работа» на сайте zzzbc.ru. Успешная раскрутка каждого такого раздела добавляет несколько сот уникальных IP‑адресов к среднему ежедневному числу посетителей нашего портала.

♦ После того как средняя посещаемость превысит 1200 уникальных IP‑адресов в день, мы можем переходить к активным продажам рекламы на данном интернет‑портале. К этому времени период начального финансирования проекта должен завершиться. Интернет‑портал как одно из направлений нашего бизнеса должен выйти на стабильную самоокупаемость и доходность. Разумеется, мы будем продолжать разработку и запуск новых разделов портала, а также рекламную поддержку проекта в целом.

Для работы над региональным интернет‑порталом было организовано специальное подразделение в рамках нашей Компании. Оно было накрепко привязано к уже имевшейся у нас студии веб‑дизайна. По сути создание портала не слишком отличалось от создания корпоративных сайтов, на которых студия зарабатывала деньги до этого. И все же по объему работ новый проект уже на первой стадии превосходил пяток серьезных корпоративных заказов, а в дальнейшем – десяток‑другой. Поэтому мы и сформировали отдельную бригаду веб‑разработчиков, ответственную исключительно за создание, запуск, а также за доработку и развитие интернет‑портала. Впоследствии эта команда была дополнена главным редактором, журналистами и администраторами портала. Как я уже говорил, главным козырем, коньком интернет‑портала с самого начала должна была стать лента новостей. Технологическое преимущество Интернета состоит в том, что только он позволяет размещать и читать новости в режиме реального времени. Региональные новостные блоки на радио идут по расписанию – раз в несколько часов. На телевидении региональные блоки новостей показывают хорошо, если три раза в день. Свежий номер ежедневной газеты выходит один раз в день. Так что по оперативности размещения информации и последующего доступа к ней Интернет вне конкуренции!

Правда, сразу же возникла серьезная проблема: а где брать новости, которые мы имеем возможность столь оперативно размещать? Ни одна из новостных служб наших партнеров не работала с нужной скоростью (напоминаю, что к тому времени большинство СМИ региона, как и большинство банков, обслуживалось у нас). К тому же ни одно СМИ не заинтересовано в распространении эксклюзивной информации до тех пор, пока не сообщит ее в собственном выпуске новостей. В нашем регионе действовала пара местных новостных агентств. Но количество и качество предоставляемых ими новостей также было для нас совершенно недостаточным.

Мы поставили перед собой конкретные, измеримые ориентиры. Что есть хорошая новостная лента, содержащая информацию, которая относится к нашему региону, и работающая в режиме онлайн? Поскольку мы ориентируем свой портал прежде всего на деловое сообщество, главное для нас – обеспечение качественного притока новостей в рабочее время. Мы решили, что 10–12 новостей за рабочий день – это минимально приемлемое количество, 20 и более – средний результат, 30–40 и более – хороший результат. Вообще, хорошей считается интенсивность новостного потока, если в рабочее время свежие новости появляются каждые 20 минут или чаще. Для этого требуется не менее 27 новостей ежедневно, размещаемых между 9:00 и 18:00. Все новостные источники, имевшиеся у нас на тот момент, давали не более 6–7 уникальных новостей в день. Причина очевидна: поскольку никому из СМИ не нужны были новости в настоящем режиме реального времени, никто из них и не имел соответствующей службы новостей.

Раз такой службы не существовало, нам пришлось ее создать. Это был тяжелый и затратный шаг. Кроме главного редактора и нескольких журналистов, работавших у нас в штате, в короткий срок пришлось завербовать не один десяток журналистов‑внештатников, сотрудничавших с нами на сдельно‑премиальной основе. Зато ни у кого не было и не могло быть такой новостной ленты, как у нас. Фактически служба новостей стала объективным конкурентным преимуществом нашего интернет‑портала – и остается им по сей день. Уже через год все СМИ региона привыкли к тому, что берут значительную часть – а то и основную массу – новостей с нашего портала. И публикуют их со ссылкой на него. Развивать свои новостные службы им нет никакого резона: мы это делаем за них.

Новостную службу мы организовывали в авральном порядке, поскольку портал пришлось запустить в полусыром виде на месяц раньше срока. Дело было так. Как раз в то лето проходила Поволжская конференция, посвященная государственной поддержке интернет‑проектов и созданию информационных ресурсов в сети Интернет. Это серьезное мероприятие проводилось под председательством Сергея Кириенко, тогдашнего главы Приволжского федерального округа. Наш губернатор, обуянный желанием засветиться и поднабрать себе очков в политической тусовке, договорился о проведении конференции в нашем регионе. Понятно, что при таком раскладе большая часть докладчиков автоматически выдвигается из числа руководителей «подшефных» кормушек губернатора. После выступления на конференции можно будет организовать целевое финансирование, попилить бюджет… В общем, дело и статусное, и денежное. Да вот беда: когда подготовка к мероприятию уже была в самом разгаре, оказалось, что докладывать нашим гениям не о чем. То есть вообще не о чем. Нет ни одного сайта, ни одного самого завалящего информационного ресурса, который наши региональные орлы могли бы выдать за достижение высоких технологий. А от нашей области должно было выступать восемь докладчиков. Представляете, какой позор: восемь выступлений – и ни одного реализованного проекта, который можно показать людям! От других регионов ожидалось по два‑три выступающих. Зато им было о чем рассказать, что показать, а заодно окончательно выставить на посмешище незадачливых хозяев.

Не знаю уж, по каким каналам в администрации губернатора стало известно, что у нас почти готов региональный информационный портал. В общем, нас пригласили на встречу, уговорили поддержать честь региона. Пообещали в будущем поддержку, преференции, бенефиции… Пустые слова! Впрочем, хорошо зная этих политических проституток, мы ни на что особо не рассчитывали. Так и получилось, что из восьми докладов от нашего региона семь были сделаны руководителями различных бюджетных и околобюджетных структур. Слов много, дел – ноль, все просьбы об одном: «Дайте денег!» И восьмым выступал наш генеральный директор – единственный, кто смог продемонстрировать работающую информационную систему в Интернете. Запущенную за два дня до конференции. Созданную целиком и полностью на деньги частного капитала. А я сидел в зале и все это наблюдал.

Огромное впечатление на меня произвел Кириенко. Его ум и проницательность просто бросались в глаза. Например, рассказывает о чем‑то очередной левый докладчик. Кириенко сидит, читает какие‑то бумаги, что‑то правит в них ручкой. Выступающего, казалось бы, не слушает. Как только выступление закончено, Кириенко поднимает голову и задает пару вопросов. Бьет прицельно, по наиболее уязвимым точкам доклада. И сразу всем становится ясно, говорил докладчик дело или нес пургу. Кстати, наш губернатор сидел в президиуме рядом с Кириенко и смотрелся на его фоне дуб дубом. Да и был таким.

Хотя нам пришлось запускать интернет‑портал досрочно, благодаря конференции засветка в СМИ получилась достаточно мощной. В первые недели мы уделяли все силы тому, чтобы наращивать интенсивность размещения, количество и качество новостей, публиковавшихся в новостной ленте. Число посетителей довольно скоро достигло первого «уровня поддержки» – 250–300 уникальных IP‑адресов ежедневно. И тут мы запустили массированную рекламную кампанию, нацеленную на продвижение портала. Только в первые полгода мы потратили на это 3 миллиона рублей в денежном эквиваленте. Впоследствии ударные рекламные кампании по раскрутке портала и его разделов проводились много раз. А поддерживающая реклама шла постоянно.

Именно во время первой рекламной кампании портала нам удалось создать идеальный ролик для телевидения. Сколько разных роликов было сделано и до и после – но этот остается самым удачным! Все гениальное просто. Черный фон, белый текст – название сайта: zzzbc.ru. И больше ничего. В качестве звукового сопровождения – абсолютная тишина. Продолжительность ролика – три секунды.

Наши бартерные соглашения с телекомпаниями региона были номинированы в секундах (точнее, в минутах) рекламного времени. Поскольку ролик был невероятно коротким, в рамках фиксированного рекламного бюджета это выливалось в очень большое количество показов.

10 минут = 600 секунд = 200 показов ролика в месяц. 30 минут = 1800 секунд = 600 показов ролика в месяц.

И все это параллельно на 7–9 телевизионных каналах из 10–11 имеющихся в наличии! На фоне неизменно кричащего звука других рекламных роликов ничто так не привлекает внимание, как полная тишина. Первый рефлекс: может, телевизор сломался или антенна накрылась? Вы смотрите на экран – и что Вы там видите? Адрес нашего сайта. Возможно, в первый раз Вы ничего и не сделаете. Но реклама будет повторяться и повторяться, вновь и вновь, по всем каналам, постоянно бросаясь в глаза. И так до тех пор, пока любопытство окончательно не подточит Вас изнутри. И вот Вы набираете в браузере адрес нашего сайта… Смотрите, как здесь срабатывает классическая рекламная модель AID A: Attention – Interest – Desire – Action! Ролики бросаются Вам в глаза, привлекают Ваше внимание. Отсюда вырастает интерес – что же это так рекламируют? Учтите, это была первая массированная реклама интернет‑сайта в истории нашего города. Из интереса возникает желание совершить нужное нам действие – зайти на сайт. Куда идти, указано в нашей рекламе, – не ошибешься, не промахнешься! А там уж мы приложили все усилия, чтобы наш интернет‑портал был в чем‑то интересен и полезен для большинства посетителей. И чтобы, зайдя на него в первый раз, они захотели вернуться вновь и вновь.

И все же тем, что наш портал стал не просто успешным и популярным интернет‑сайтом, а занял положение доминирующего интернет‑ресурса своего региона, мы обязаны собственной… кадровой ошибк