Личный контакт в большинстве случаев побеждает дистанционное общение

Но и это еще не все! В сложившихся обстоятельствах мы имели все основания опасаться сокрушительного удара со стороны «Омерты», нанесенного со всей мощью ее политического и силового ресурса. На деле же оказалось совсем по‑другому. Не прошло и месяца после ввода в эксплуатацию новых магистральных каналов – нашего и «Омерты», – как на рынке интернет‑услуг начался страшный период лицензионных войн. Войны разразились вследствие публикации серии статей в одной из крупнейших ежедневных газет региона. В той самой, где за год с небольшим до этого вышла статья о бенефисе «Руснета» на выставке, сопровождавшаяся фотографией, на которой были запечатлены мы с Володиным. В новом цикле статей ничего хвалебного об интернет‑провайдерах уже не писали. Вместо этого говорилось, что наш регион в области предоставления услуг связи до сих пор находится в каменном веке. Каналы передачи данных доисторические, оборудование – рухлядь, стоимость услуг завышена до чрезвычайности. А главное – большинство Компаний ведут деятельность при полном отсутствии необходимых разрешений и лицензий. Речь идет о явном уголовном преступлении по статье 171 УК РФ «Незаконное предпринимательство». Неудивительно, что все так плохо, если предоставлением услуг связи занимаются сплошные уголовники! Куда же смотрят правоохранительные органы, а также органы надзора и контроля? Или они ничего не предпринимают просто потому, что в доле?

Думаю, что профессионалам, читавшим эти материалы, было безумно интересно: откуда обычной журналистке городской общественно‑политической газеты так хорошо известно обо всех нюансах происходящего на рынке интернет‑услуг? В любом случае после публикации статей разверзлись хляби небесные и воцарился ад. Тем более что статьями дело не ограничилось. Официальные запросы за подписью главного редактора той же газеты были направлены в мэрию, правительство области, Комитет по защите прав потребителя, МВД, налоговую, Госсвязьнадзор и Управление «Р». Представители контролирующих органов сразу поняли: если они немедленно не сдерут шкуру с интернет‑провайдеров, московское руководство снимет шкуру с них самих. Что же до вымогателей в погонах – эти всегда рады на кого‑нибудь наехать, устроить рэкет и выдоить досуха!

Надо честно признаться, что ни у одного из интернет‑провадеров нашего региона необходимые лицензии и разрешительные документы не были в порядке. Кроме, пожалуй, ГТС, что и неудивительно. Но хуже всего оказалось положение дел у «Омерты». У нее даже отсутствовали лицензии на оказание услуг доступа в Интернет, которые были на 100 % лицензируемыми. Любой провайдер обязан был иметь как минимум две лицензии – на услуги передачи данных и на услуги телематических служб. Каждый платеж, полученный «Омертой» от своих Клиентов за услуги Интернета, был готовым уголовным преступлением. Более того, серьезное правонарушение совершали все без исключения СМИ, которые размещали у себя рекламу «Омерты»! Конечно, и у нас не все было в порядке. Но хотя бы лицензии у нас имелись. Годом ранее их еще можно было получить в течение трех‑шести месяцев за 40 минимальных окладов. Без блата и даже без взяток. Но руководители «Омерты» все прохлопали. За что и поплатились.

Не прошло и нескольких дней после выхода статей, как вся мощь государственной репрессивной машины обрушилась на нас. Не надо думать, будто проверяющие и контролирующие органы разбирались в том, кто больше виноват и сильнее нарушил закон. Мздоимцы и вымогатели в погонах наехали на всех и сразу. На протяжении следующего года визиты к нам отдельных проверяющих и целых комиссий не прекращались ни на неделю. Думаю, точно так же долбали и остальных интернет‑провайдеров региона. Включая, наверное, даже практически безукоризненную в этом отношении ГТС.

Под огнем оказались все. Но действовали в этой ситуации по‑разному. Большинство сочли за лучшее отсидеться, спрятаться, забиться в угол и не «отсвечивать». Никаких активных действий по привлечению Клиентов. И особенно никакой рекламы. Тщательнее всех маскировалась «Омерта»: над ней нависла реальная угроза приостановления деятельности юридического лица с арестом всех расчетных счетов. А вслед за этим запросто мог последовать арест всего принадлежащего ей оборудования.

Мы же и в самый тяжелый период продолжали активно искать новых Клиентов. Собственно, у нас не было другого выхода. Если бы мы не привлекли достаточно Клиентов и не увеличили обороты настолько, чтобы наш бизнес стал рентабельным и доходным, – он погиб бы. Поэтому мы разделили силы. Одни директора «Руснета» отражали натиск проверяющих. Главную роль здесь играл Юрий, интеллигентность, такт и выдержка которого месяц за месяцем помогали нам минимизировать ущерб от наездов. Другие, в том числе и я, с утра до вечера занимались привлечением новых Клиентов. Вдобавок, в отличие от остальных интернет‑провайдеров, мы интенсивно рекламировали свои услуги на всем протяжении лицензионных войн. За исключением двух самых тяжелых месяцев.

Как я уже говорил, мы начали атаку с «Омерты». А через два‑три месяца по той же схеме развернули наступление на клиентскую базу двух других ведущих конкурентов. Уже через четыре‑пять месяцев, когда лицензионные войны были в самом разгаре, значительная часть Клиентов трех наших основных конкурентов была переведена к нам на обслуживание. Да и с остальными их Клиентами все было ясно. Так, некоторые из них не могли стать нашими по тем или иным принципиальным соображениям. Переподключение других шло полным ходом.

Лицензионные войны продолжались больше года. Если кто‑то надеялся, что благодаря им удастся переделить рынок с выгодой для себя, – эти надежды не осуществились. Расчеты на то, что кого‑то из крупных интернет‑провайдеров закроют, а его клиентская база достанется победителям, также не оправдались. И все же мы смогли обратить эту ситуацию в свою пользу. Проверяющие и контролирующие органы непрерывно «наезжали» на всех игроков рынка. Однако в то время, как другие интернет‑провайдеры маскировались, скрывались и не вели активных действий, мы единственные работали. С вводом в строй нового магистрального канала «Транстелекома» весь рынок должен был лечь под «Омерту». Благодаря чудом организованному совместно с «Ростелекомом» магистральному каналу мы могли бы участвовать в разделе рынка на равных с ней. Но из‑за лицензионных войн «Омерта» целый год занимала пассивную позицию и ничего не предпринимала. В результате все досталось нам. В течение этого года большинство интернет‑провайдеров потеряли значительную часть своих ключевых Клиентов и практически не приобрели новых. И не последствия действий контролирующих и проверяющих организаций были тому виной, а их собственная коммерческая трусость.

Когда рассеялся дым над полем боя, ситуация на рынке изменилась до неузнаваемости.

У лидировавшей ранее Компании – «Омерты» – мы отобрали около 40 % крупнейших Клиентов. У двух других основных конкурентов – всех платежеспособных. Плюс к этому мы привлекли больше новых Клиентов, чем имели все Компании на рынке, вместе взятые. Так мы заложили фундамент для доминирования Компании «Руснет» в ключевых сегментах рынка интернет‑услуг нашего региона.

Впрочем, обороты у «Омерты» все еще были ощутимо выше, чем у нас. Ее финансовая мощь, связи и политический капитал тоже играли немалую роль. Так что наша с ней война была далека от завершения.

Как мы построили семь отделов продаж

В начальный период существования Компании «Руснет» все ее директора занимались поиском Клиентов. И все директора лазили по крышам, когда нужно было установить очередной комплект радиооборудования. Кроме меня. По крышам я не лазил, зато на меня была возложена основная задача по привлечению новых Клиентов.

С ростом и развитием бизнеса объем вопросов, которые приходилось решать директорам, резко увеличился. Генеральный и исполнительный директора уже не могли тратить существенные силы на привлечение новых Клиентов. Иногда они участвовали в ключевых переговорах, но этим их возможности и ограничивались. Технический директор продолжал уделять часть своего времени работе с потенциальными Клиентами. Особенно в случаях, когда речь шла о технически сложных проектах. Но сеть «Руснет» расширялась. Число сотрудников в техотделе увеличивалось. И времени на общение с потенциальными Клиентами у технического директора оставалось все меньше и меньше. Так и получилось, что на второй год коммерческой деятельности Компании привлечение новых Клиентов на 80–90 % обеспечивалось лично мной.

Довольно быстро мы поняли, что эту ситуацию вряд ли можно счесть приемлемой. Рынок был велик. Нашими Клиентами могли стать тысячи организаций. Я же мог вести переговоры всего лишь с 30–40 потенциальными Клиентами параллельно. Причем многие переговоры продолжались по нескольку месяцев: крупные корпоративные заказчики не имеют обыкновения спешить при принятии решений. Получалось, что именно я был «узким местом», ограничивающим темп захвата нашей Компанией рынка. Не имело значения, насколько эффективно я умею вести переговоры. Меня физически не хватало более чем на несколько процентов наших потенциальных Клиентов. Именно из‑за этого мы вначале сконцентрировали активные продажи на банках, СМИ и крупных промышленных предприятиях. Это было разумно. И все же мы не могли охватить основную часть рынка. Это тоже оставалось фактом.

Длительное время у нас не было иного выхода, кроме как справляться собственными силами. С марта по август 1998 года мы пытались привлечь Клиентов, но это не очень‑то получалось. После дефолта и до зимы 1998–1999 года мы успешно привлекали новых Клиентов и расширяли свои позиции на рынке. Но в тот период нашим основным ограничением были магистральные каналы: их просто не хватило бы на всех Клиентов. С момента, когда «Омерта» отказала в расширении спутникового канала, нам был подписан смертный приговор. Было неизвестно, сможет ли наш бизнес выжить. При этом дефицит магистральных каналов никуда не делся. Несколько месяцев мы сами притормаживали подключение новых Клиентов. Наконец, после запуска магистрального канала «Ростелекома» мы оказались в ситуации приближающегося финансового коллапса. Теперь у нас не было ограничений ни с точки зрения магистрального канала, ни с точки зрения ресурса радиосети. Зато ежемесячные платежи за новый канал были слишком велики. Если бы мы не смогли быстро привлечь значительное количество Клиентов, то не протянули бы долго.

Все изменилось, когда первые несколько месяцев жесткой конкурентной войны принесли Компании хорошие результаты. Нам удалось привлечь необходимое число новых Клиентов. Наш бизнес вновь стал рентабельным и доходным – уже на совершенно другом уровне доходов и затрат. При этом у нас оставался большой запас пропускной способности магистрального канала. Равно как и наша радиосеть позволяла организовать множество новых подключений. Наконец‑то мы могли захватить весь рынок. Точнее, могли бы, если бы не одно «но». «Узким местом» опять оказывался я. Я физически не успевал вести переговоры с сотнями и тысячами потенциальных Клиентов.

За некоторое время до этого мы уже подумывали, не нанять ли нам менеджеров по продажам, чтобы они занимались поиском Клиентов. Должен отметить, что в те годы рынок труда был развит слабо. В абсолютном большинстве Компаний активные продажи либо не велись вообще, либо осуществлялись силами директоров. Рядовые сотрудники могли оформлять документы, контролировать текущие отгрузки и платежи. Но привлечение новых крупных Клиентов не входило в их обязанности. Менеджеров по продажам, которые должны были бы привлекать корпоративных заказчиков, практически не существовало. Сама деятельность менеджеров по продажам или торговых представителей ассоциировалась у людей с «канадскими сумчатыми». Так назывались представители «канадских» и других подобных Компаний, с большими сумками бегавшие по улицам и офисным зданиям и втридорога продававшие частным лицам ненужную ерунду, активно используя различные манипулятивные приемы. В глазах людей, которые искали себе работу, эта профессия была так же привлекательна, как профессия ассенизатора.

Тем не менее было ясно, что нам придется принять на работу в Компанию нескольких менеджеров по продажам. Только увеличив команду сотрудников, которые обеспечивали бы поиск и привлечение Клиентов, мы могли более плотно охватить рынок. Как только наш бизнес стал работать в относительно стабильном режиме, мы приступили к попыткам сформировать отдел продаж.

С самого начала организация работы этого отдела была настоящим кошмаром. В первые месяцы мы нанимали новых сотрудников с помощью традиционных индивидуальных собеседований. Но, во‑первых, эта технология крайне неэффективна сама по себе. Мне до сих пор искренне жаль все Компании, которые набирают кадры именно этим способом. А таких Компаний в России по‑прежнему большинство. Во‑вторых, если даже нам удавалось принять на работу нового сотрудника, отдел сформировать мы не могли. На первом этапе мы стремились к тому, чтобы в отделе продаж было хотя бы три менеджера по продажам. Но из всех кандидатов, с которыми мы проводили собеседование, удавалось выбрать одного‑двух человек. Помню, мы еще удивлялись: мы предлагаем перспективную работу в серьезной и респектабельной Компании, а к нам приходят исключительно маргиналы. Как выяснилось, это было следствием отвратительной репутации, которую имела на рынке труда профессия менеджера по продажам. Но это мы поняли значительно позже.

То, что один‑два соискателя могли бы нам подойти, отнюдь не означало, что нам удавалось кого‑либо из них завербовать. При наборе сотрудников через индивидуальные собеседования у работодателя вообще очень слабая позиция на переговорах. Так, нам ни разу не удалось завербовать сотрудника, если на момент собеседования у него уже была работа. Но даже если соискатели нигде не работали, далеко не все соглашались идти к нам. Особенно же нас шокировало то, что многие из людей, которые на данный момент не работали, которым мы предлагали неплохие условия и которые соглашались работать у нас, не выходили на работу. На самом деле это общее правило. Такова человеческая природа. И изменить это нельзя. Зато это можно заранее учесть.