Повременная форма оплаты труда

Повременной называется такая форма оплаты труда, при которой заработная плата работникам начисляется по установленной тарифной сетке или окладу за фактически отработанное время.

При повременной оплате труда заработок рабочего времени определяется умножением часовой или дневной тарифной ставки на количество отработанных часов или дней.

Повременно-премиальная система оплаты труда имеет две формы:

1. Простую повременную (часовая тарифная ставка умножается на количество отработанных часов).

Пример: оклад работника 2000 руб. В декабре из 22 рабочих дней он отработал 20 дней.

§ Расчет: 2000: 22 * 20 = 1818,18 руб.;

2. Повременно-премиальную (устанавливается процентная надбавка к месячной или квартальной заработной плате).

Пример: оклад работника 2000 руб. Условиями коллективного договора предусмотрена выплата ежемесячной премии в размере 25% от заработной платы.

§ Расчет: 2000 + (2000 * 25%) = 2500 руб.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится на основе должностных окладов, установленных администрацией организации в соответствии с должностью и квалификацией работника.

В дополнение к системам оплаты труда может устанавливаться вознаграждение работникам организаций по итогам готовой работы. Размер вознаграждения определяется с учетом результатов труда работника и продолжительности его непрерывного стажа работы в организации.

Администрация предприятия может осуществлять доплаты в связи с отклонениями от нормальных условий работы в соответствии с действующим законодательством.

Ночным считается время с 22 часов до 6 часов утра. Оно фиксируется в табеле каждый час ночной работы, оплачивается в повышенном размере.

К работе в ночное время не допускаются: подростки до 18 лет, беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет, инвалиды.

Оплата за работу в ночное время производится в размере 20% тарифной ставки рабочего повременщика и сдельщика, а при многосменном режиме работы — в размере 40%.

Сверхурочными считаются работы сверх установленной продолжительности рабочего дня. Работа в сверхурочное время оформляется нарядами или таблицами. Сверхурочные работы не должны превышать четырех часов в течение двух дней подряд или 120 часов в год.

Работа в сверхурочное время оплачивается за первые два часа не менее чем в полуторном размере, а за последующие часы — не менее чем в двойном размере. Компенсация сверхурочных работ отгулом не разрешается.

В праздничные дни допускаются работы, приостановка которых невозможна по производственно-техническим условиям.

При совпадении выходного и праздничного дней выходной день переносится на следующий после праздничного рабочий день. По желанию работника, работающего в праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха.

64. Фиксированный процент от маржи по контракту

Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда предприятие стремится к максимальному увеличению общего объема продаж. Если предприятие имеет несколько видов продукции и заинтересовано в усиленном продвижении одного из них, оно может устанавливать более высокий комиссионный процент для этого вида изделий. Ориентируя продавца на увеличение объема продаж, метод фиксированного процента делает его абсолютно безразличным к другим аспектам реализации – цене за единицу, марже (разница между продажной ценой и издержками) за единицу и марже по всему контракту, условиям платежа и т.д. Эти факторы учитываются другими методами определения комиссионных, в частности:

· фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу. Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа единиц продукции и используется, когда предприятие стремится увеличить загрузку производственных мощностей;

· фиксированный процент от маржи по контракту. При такой системе оплаты работники отдела продаж стараются реализовать продукцию по максимально высокой цене за единицу, чтобы добиться максимально высокой маржи. Этот метод используется при ориентации предприятия на максимизацию прибыли в текущий момент и при невозможности увеличить число продаваемых единиц продукции;

· фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации. Этот метод заинтересовывает агента по продажам в заключении контракта с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Он используется предприятиями, испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции;

· выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации. Этот метод ориентирует работников отдела продаж на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всего предприятия.

65. Премия и ее особенности

1. Определение понятия «система оплаты труда». Классификация премий

В соответствии со ст. 135 Трудового кодекса Российской Федерации (ТК РФ) система

оплаты труда представляет собой совокупность правил определения заработной платы каждому

работнику, в которую включаются в том числе условия, порядок выплаты и размеры доплат и

надбавок компенсационного характера, условия, порядок выплаты и размеры доплат и надбавок

стимулирующего характера, системы премирования.

Таким образом, можно сделать вывод, что система премирования является частью системы

оплаты труда и представляет собой правила, определяющие:

– достижения или события, за которые работодатель будет выплачивать вознаграждения

своим работникам;

– условия премирования;

– размеры премий;

– периодичность премирования;

– категории работников, охваченных данным видом премирования;

– источники финансирования.

Премирование, связанное с достижением работниками определенных трудовых результатов,

можно подразделить на четыре группы:

– премирование за трудовые результаты, достигнутые в выполнении намеченных целей

раньше установленных сроков;

– премирование за достижение трудовых результатов, позволяющих улучшить качество

выпускаемой продукции (оказываемых услуг), способствующее увеличению спроса потребителей

на нее;

– премирование за достижение трудовых результатов, позволяющих экономить на расходах,

связанных с выполнением поставленных задач, то есть за достижение результата с меньшими, чем

планировалось, затратами;

– премирование за достижение высоких результатов в освоении новой техники или

прогрессивной технологии, то есть стимулирование сотрудников организации на повышение

уровня своей подготовки. 2

Размеры премии определяются, как правило, в процентах от тарифной ставки (оклада) и

устанавливаются руководителем организации с учетом вклада каждого работника в достижение

намеченных целей.

Периодичность премирования – месяц или квартал. Возможно премирование работников по

результатам работы за год.

Некоторые работодатели устанавливают в своих организациях системы оплаты труда, при

которых премии носят регулярный характер, выплачиваются ежемесячно и являются

составляющей частью заработной платы.

Существуют также разовые (единовременные) премии, выплачиваемые индивидуально и

являющиеся поощрением работников за особые достижения в труде или за выполнение особо

важных заданий. Такие премии могут выплачиваться не только за трудовые результаты, но и в

связи с праздничными или торжественными датами.

4. Отражение премий в налоговом учете

В соответствии с Налоговым кодексом Российской Федерации (НК РФ) для целей

определения источника выплаты премии могут быть подразделены на две группы:

1. Премии, выплачиваемые за трудовые/производственные результаты. К этой категории

премий относятся любые вознаграждения производственного характера, связанные с трудовой

деятельностью работников и выплачиваемые за достижение конкретных трудовых результатов.

Как правило, данные премии выплачиваются регулярно.

При выполнении условий, предусмотренных ст. 252 НК РФ (экономическая обоснованность

и документальная подтвержденность), такие премии, которые выплачиваются работникам за

трудовые/производственные результаты их деятельности, относятся к расходам организации по

оплате труда и уменьшают налоговую базу по налогу на прибыль согласно ст. 255 НК РФ.

2. Премии, выплачиваемые в виде поощрений, не связанных с производственными

результатами. К данной группе премий относятся единовременные выплаты работникам,

приуроченные к какому-либо событию, например к юбилейной дате, празднику, уходу на пенсию.

Такие вознаграждения носят разовый характер, они не включены в систему премирования

организации и не закреплены положением о премировании либо другим локальным нормативным

актом.

Согласно п. 21 ст. 270 НК РФ данные премии выплачиваются за счет прибыли организации.

Переменная часть заработной платы включает премии. Это наиболее изменчивая часть оплаты труда: в зависимости от усилий работника премии могут выплачиваться, но могут и не выплачиваться. Премия — это поощрение работника за труд выше ожидаемого результата. Для оплаты ожидаемого (среднего) результата труда установлены оклады и ставки. Труд выше среднего значения поощряется премиями.
Как уже отмечалось, заработная плата выполняет двоякую роль — как плата за труд и как стимул к дальнейшему труду. Каждый элемент ее организации является стимулирующим: оклад в основном стимулирует рост квалификации работника, доплаты и надбавки — работу в особых условиях, а премии — высокую результативность труда. Природа стимулов к труду наиболее полно выражена в премировании, так как связана с потребностями человека и перерастанием их в личные интересы. Стимулирование труда решает задачу побуждения работника к необходимым для предприятия результатам труда посредством взаимосвязи его личных интересов с интересами предприятия (и общества): выполняя трудовые функций, установленные ему предприятием, работник получает оплату труда, выполняя эти функции в большем объеме и лучше, он получает более высокую оплату труда. Значит, если целью предпринимательской деятельности является получение прибыли, то ее рост должен отражаться в стимулах к труду; если предприятие озабочено увеличением объема работ или завоеванием определенной доли рынка, то это также должно быть предусмотрено системой премирования.

66. Индивидуальное премирование и его особенности

Индивидуальное премирование применяется тогда, когда с учетом специфики производства следует учитывать индивидуальные результаты труда, независимо от результатов труда других работников Условия такого пре емиювання устанавливаются по отдельным профессиям или видам работ Премию к основной заработной платы каждого работника в зависимости от индивидуальных результатов роботти

67. Системы платы за знания и компетенцию.

— плата за знания и компетенцию — система, при которой величина заработной платы определяется уровнем квалификации, демонстрируемыми знаниями и профессиональными навыками сотрудника.

В зависимости от того, на каком этапе развития находится организация, могут приоритетно применяться различные системы компенсации (рисунок 10.1).

68. Компетенция, ее особенности.

…………………………………..

69. Создание системы компенсации.

Компенсационный пакет – материальное и нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставление организации своего времени, здоровья и результатов работы.

Основная цель системы компенсации – соединить материальные интересы сотрудников с стратегическими задачами организации.

Цели системы компенсации:

• привлечение персонала в организацию;
• сохранение сотрудников в организации;
• стимулирование производственного поведения;
• контроль за издержками на рабочую силу;
• простота и административная эффективность;
• соответствие требованиям законодательства.

70. Компенсация – как область управления.

Каковы Различные типы управления Компенсацией?

Есть два различных типов управления компенсацией: прямой и косвенный. Компенсация - комбинация денежных и других преимуществ, предоставленных сотруднику взамен их времени и умения. Область управления компенсацией предоставляет управлению идеальную комбинацию различных типов вознаграждения. Цель этого типа программы состоит в том, чтобы сохранить и мотивировать хороших сотрудников.

Прямая компенсация состоит из обычно выплаты заработной платы и пользы для здоровья. Создание диапазонов зарплаты и шкал заработной платы для различных позиций в пределах компании - центральная ответственность управленческого штата компенсации. Оценка частей сотрудника и работодателя затрат преимущества - важная часть компенсационного пакета.

Эффективные планы компенсации обычно по сравнению с другими фирмами в той же самой отрасли или против опубликованных точек отсчета. Хотя некоторые рабочие места уникальны в пределах определенной фирмы, огромное большинство позиций может быть по сравнению с подобными рабочими местами в других фирмах или отраслях. Прямая компенсация, которая соответствует промышленным стандартам, предоставляет сотрудникам гарантию справедливой компенсации. Этот процесс помогает работодателю избежать дорогостоящей утраты обучаемого штата конкуренту.

Косвенная компенсация сосредотачивается на личных мотивациях каждого лица, чтобы работать. Хотя зарплата важна, люди являются самыми производительными в рабочих местах, где они разделяют company s ценности и приоритеты. Общие типы косвенной компенсации включают свободные курсы развития штата, субсидированный дневной уход, возможность для продвижения или переходят в пределах компании, общественного признания, способность вызвать изменение в рабочем месте и услуге другим.

У эффективного компенсационного пакета есть комбинация прямой и косвенной компенсации. Управленческие программы компенсации часто включают диапазон зарплаты для каждой позиции, с возрастающими увеличениями и годовыми обзорами. Во время этих сессий обзора и тип компенсации управление обращены и представлены сотруднику как часть единого пакета предложений.

Регулярная оценка полной программы компенсации и непрерывные модификации необходимы, чтобы удовлетворить изменяющиеся потребности сотрудников. Много фирм инвестируют время и ресурсы, чтобы гарантировать, что все сотрудники знают о полном компенсационном пакете, который доступен. Это поощряет сотрудников обеспечивать ценную обратную связь на типах программ компенсации, которые являются самыми важными для них.

Отделы человеческих ресурсов ответственны за создание и управление программой компенсации. У управленческого профессионала компенсации обычно есть степень в области человеческих ресурсов и навыков с управлением данными, статистикой, и созданием отчета. Творческие компенсационные пакеты должны быть в соответствии с company s видение и идентифицировать, чтобы быть эффективными.

71. Карьера и какие компоненты необходимы для нее.\

Карьера — цепь событий, которая составляет жизнь, последовательность профессиональных занятий и других жизненных ролей, которые вместе выражают приверженность человека действовать в соответствии с его обобщенной моделью саморазвития. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и, главное, — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Выделяют несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

· Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

· Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

· вертикальной карьеры — должностной рост;

· горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например, работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

· центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, всё более глубокое включение в процессы принятия решений.

Под карьерой понимают любое изменение положения работника. Это может быть изменение положения работника в рамках организации, когда с одной должности он переходит на другую. Однако этим понятие карьеры не ограничивается: карьерой является и любое изменение места работы. Не зря ведь о карьере говорят, имея в виду весь трудовой путь человека, который мог неоднократно на протяжении жизни изменять работу.
Необходимо отметить, что слово «карьера» обычно используется для того, чтобы обозначать не просто изменение положения работника, а только повышение по служебной лестнице или, по крайней мере, такое изменение положения, которое предполагает улучшение, а не ухудшение положения. Тем не менее, и в случае, если работника понизили, также можно говорить о карьере, но только в негативном, отрицательном смысле.
К основным целям карьеры относятся:
высокая заработная плата, получаемая работником с более возвышенным статусом;
власть, дающая человеку возможность управлять другими людьми и ассоциирующаяся с силой, могуществом, высоким социальным статусом;
благоприятные условия для труда и существования, независимость, возможность жить так, как хочется, не обращая внимания на окружающих;
высокий уровень компетентности, то есть знаний, умений и навыков, — то, как является основанием для уважения со стороны других людей;
компромисс между личными и профессиональными потребностями, например, между достаточно высоким, но не ведущим положением на работе и возможностью вести насыщенную личную (в частности, семейную) жизнь.
В деловой карьере можно условно выделить ряд этапов.
1. Подготовительный этап, приходящийся на год примерно 18—22 года. На этом этапе человек обычно решает, чем он хотел и мог бы заниматься, получает образование, возможно, пробует себя на самых разнообразных поприщах. В собственном смысле карьеры на этом этапе еще нет, человек только готовится к ней.
2. Адаптационный этап приходится на период от 23 до 30 лет. На этом этапе человек обычно окончательно овладевает профессией; тогда же происходит согласование ожиданий и реальных возможностей, человек избавляется от иллюзий, связанных с самим собой и возможностями, которые приносит ему его работа. Нередко именно в этом возрасте начинается карьера руководителя. Этот этап очень важен, поскольку на нем происходит закрепление профессиональных умений и навыков. Человек находит близкое место в коллективе.
3. Стабилизационный этап, который приходится на возраст 30— 40 лет. На этом этапе окончательно формируется профессиональный уровень. На этом этапе решительно выясняется, может ли человек быть руководителем. Именно к этому периоду относится мысль, что человек первую часть жизни работает на свое имя, а вторую часть жизни имя действует на него: в этот период человек уже приобрел определенную репутацию, которая буквально следует за ним, помогая или, наоборот, мешая в карьере.
4. Консолидационный период приходится на возраст 40—50 лет: те, кто сумел развить в себе способности к руководству, продолжают продвижение вверх. Если такие способности отсутствуют, люди обычно мастерят горизонтальную карьеру, то есть овладевают какими-то новыми профессиями или сферами деятельности.
В этот период люди обычно переживают «кризис середины жизни», когда они начинают ориентироваться, что ничего изменить уже невозможно. Именно в этот период человек становится окончательно сложившейся личностью, обладающей не только характером и привычками, но уже в общем-то «непоправимой» биографией. От того, насколько успешно с точки зрения человека сложилась его жизнь, зависит его гармоничность в оставшейся части жизни, то, придется ли ему довольствоваться достигнутым или просто спокойно жить, передавая свои знания молодежи.
5. Этап подготовки к пенсии. Начало этого этапа отличается высокой вариативностью, поскольку некоторые люди уходят на пенсию сразу же, как получают на это право, то есть при достижении соответствующего возраста, тогда как другие продолжают работать (нередко — весьма успешно).
Чтобы дать глубокую характеристику карьеры, необходимо учитывать следующие ее компоненты.
1. Длина карьерного пути - это количество ступенек служебной лестницы, которые прошел (или «проскочил») работник. видятся (хотя и очень редко) работники, которые всю свою жизнь проработали
на одном и том же месте, и длина их карьерного пути минимальна (равна нулю). В то же время есть работники, которые кардинально изменили свое положение, проделав огромный путь; примером здесь может быть любой случай, когда человек с самого низа поднялся до наиболее высоких ступеней государственной или другой иерархии, в частности, стал президентом крупной компании или руководителем государства.
2. Высшая точка, пик карьеры — максимально высокая должность, которой достиг работник в своем трудовом пути. Очевидно, что высшая точка далеко не всегда является концом карьеры: наиболее высокие должности в своей жизни человек может занимать, например, в середине или даже начале трудового пути.
3. Уровень позиции определяется при помощи вычисления соотношения между числом работников на данном уровне и числом работников на более высоком уровне. удобопонятно, что высокопоставленных работников не может быть слишком много: у любого руководителя коллег обычно меньше, чем подчиненных. А потому чем больше различие в числе работников на исходном ватерпасе и чем меньше руководящих работников, тем более серьезным является скачок в карьере.
4. Потенциальная мобильность определяется путем вычисления соотношения между количеством работников на данном уровне и количеством вакансий на следующем уровне. Данный показатель определяет степень возможности, вероятности повышения по должности.
Чем меньше показатель потенциальной мобильности (то есть вероятность повышения по должности), тем более существенным является продвижение. Допустим, что на более высоком уровне все должности заняты; в этом случае повышение, перевод на данный уровень работника, который ранее занимал более густую должность, будет крайне маловероятным. И действительно, освобождение директора завода от занимаемой им должности, если он хорошо справляется со своей работой, вряд ли возможно; у нижестоящего работника для повышения до директора завода должны быть огромные преимущества. С другой стороны, заметно легче занять руководящую позицию в только создаваемой организации, и в этом случае на влиятельную должность могут взять человека, который ранее подобной работы не выполнял.
5. Не менее важным компонентом карьеры является ее цель, то есть мотив, который движет мужчиной. Поскольку мотивация бывает очень разной, может выделить несколько основных целей карьеры.
Для конкретного человека они могут быть более или менее важными; кроме того, они могут выступать в самых разных сочетаниях, хотя обычно все цели в той или иной степени важны для человека.
Необходимо иметь в виду, что на протяжении жизни цели карьеры могут кардинально меняться. То, что важно для юноши, вряд ли может быть таким же важным для зрелого человека. Например, в юности люди нередко стремятся к наружному блеску, к тому, чтобы производить на других неизгладимое впечатление, иметь успех, и лишь со временем начинают понимать, что более важны профессиональные качества и самореализация, то грызть воплощение собственной личности в деятельности и ее продуктах.
Виды карьеры. Карьера — это сложное и многообразное явление, которое имеет несколько разновидностей. Принято различать административную (управленческую) и профессиональную карьеру, а также вертикальную и горизонтальную карьеру.
Административная карьера — это карьера, которую делает любой руководитель. Другими словами, административной карьерой называют продвижение вверх по управленческой иерархии. Например, начальник цеха при условии хорошей работы со временем может стать заместителем директора или даже директором предприятия, а обычный продавец — начальником торгового отдела.
Продвигаясь вверх по служебной лестнице, руководитель приобретает новые права, участвует в принятии не текущих, а более важных стратегических решений, определяющих развитие организации на более длительные сроки. Чтобы понять характер этого изменения, достаточно сопоставить обязанности директора магазина и директора торговой сети, мэра города, губернатора и президента.
От административной карьеры следует отличать профессиональную карьеру — модифицирование профессионального статуса работника. Например, в высших учебных заведениях преподаватель начинает работать как ассистент, затем становится просто преподавателем, затем — старшим преподавателем, доцентом и, наконец, профессором. Все эти должности не предполагают ни расширения прав, ни особых изменений в характере выполняемой работы: по существу преподаватель остается преподавателем. Однако, получая очередное звание, учитель получает своего рода официальное признание его заслуг и высокого профессионального уровня.
Профессиональная карьера имеет место также в том случае, когда человек меняет не только место работы, но и профессию. Например, человек, который длительное время занимался преподаванием, может
сменить сферу деятельности и стать предпринимателем. В этом случае он также сделал профессиональную карьеру. Не важно, изменилось ли его социальное положение; важно, что он просто сменил работу.
Вертикальная карьера — это карьера в собственном смысле слова, то есть продвижение с более низких на более высокие ступени «служебной лестницы», то есть организационной иерархии.
Горизонтальная карьера — это такое изменение положения работника, при котором он просто меняет близкие занятия, не повышая и не понижая своего положения в организации.
Горизонтальная карьера — очень важное средство поощрения работников. Данный тип карьеры получает все более и более обширное распространение в практике зарубежных компаний. Случается, что руководство не имеет возможностей повысить работника, например, из-за того, что нет свободной должности, или из-за того, что возможности повышения исчерпаны (руководство не уверено, что работник способен справиться с обязанностями, которые должен выполнять более высокопоставленный сотрудник). Подобные ситуации вполне естественны, предметом более что количество должностей высшего звена всегда крайне ограничено.
Существует две основные формы горизонтальной карьеры: «карусель» и «обогащение труда».
«Карусель» представляет собой перемещение (как правило, временное) работника из одного подразделения в другое, где ему приходится выполнять обязанности, качественно отличающиеся от тех, к которым он привык. При этом права и уровень заработной платы обычно сохраняются. Такая форма горизонтальной карьеры вполне продуктивна, поскольку позволяет работнику почувствовать себя «в шкуре» своих сотрудников, с которыми ему приходится иметь дело, и приобрести более широкий взгляд на вещи.
В США «карусель» как форма горизонтальной карьеры добровольна. В Японии этот метод используется в генеральном как обязательный при подготовке молодых сотрудников. В практике российских предприятий используются обе формы. Нередко работника, взятого на конкретную должность, за относительно короткий срок специально «проводят» спустя самые разные подразделения предприятия для того, чтобы он лучше представлял себе специфику его деятельности. Такая форма используется также для проверки деловых качеств, способности адаптироваться и учиться у недавно нанятого работника.
«Обогащение труда» предполагает постепенное расширение обязанностей за счет
1) участия в разнообразных комитетах;
2) временного исполнения обязанностей более высокой места (вплоть до временного замещения начальства);
3) предоставления возможности проводить научные исследования,
4) назначения наставником для молодых работников;
5) чередования типов осуществляемой работы. В последнем случае речь может идти как о расширении обязанностей в рамках должности, так и о временном исполнении обязанностей, предписываемых другой должности.

72. Планирование карьеры и ее развитие

Планирование карьеры? одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий карьеры:

• высшая точка карьеры? высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры? количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции? отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности? отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой? у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Планирование карьеры — это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

§ высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

§ длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

§ показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

§ показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже.

Основные мероприятия по планированию карьеры