Основная задача аттестации персонала

Всем известно, что основная задача аттестации персонала – это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.

Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при разработке аттестации и ее проведении (консультации по выделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттестации и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего отдела. Мы предположили, что разработав специальные процедуры аттестационного собеседования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления – рычагом влияния на его сотрудников.

Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников – составляют проблему при аттестации.

51. Подготовка индивидуального плана развития.

Индивидуальный план развития сотрудника — это программа мероприятий, нацеленная на повышение эффективности работника, на его профессиональный рост в компании. Формирование персонального «расписания» — стратегически важный момент. Специалист имеет четкое представление о построении своей карьеры, что является очевидным стимулом. Для организации это — формирование пула лояльных и достойных кадров. Портал Rabota.ru решил выяснить, как в компаниях составляются персональные карьерограммы.

Карьерный «путеводитель» составляется персонально для каждого сотрудника. Индивидуальный план определяет приоритетные направления, стратегии и рекомендации по развитию специалиста. Он содержит точный перечень действий. К примеру, сотруднику может быть рекомендовано прохождение определенных тренингов и семинаров для повышения своей квалификации, изучение специализированной литературы, изучение иностранных языков, развитие конкретных навыков — например, для проведения деловых переговоров. Кроме того, карьерограмма может включать в себя выполнение специальных заданий и разработку каких-либо проектов и т. д.

Индивидуальная карьерная «карта» не только формирует у специалиста представление о дальнейших перспективах работы в компании, но также является и отличным стимулом для качественного выполнения трудовых обязанностей и для продвижения по карьерной лестнице.

Эксперты рынка труда рассказали порталу Rabota.ru о своем опыте составления индивидуального плана развития, о методике его формирования, о том, что может содержать персональный «путеводитель», и главное — что же может получить сотрудник, достигнув поставленных целей?

Кейс 1. «ЛАНИТ»

Екатерина Чебышева, заместитель директора департамента управленческого консалтинга, Отделение систем управления и консалтинга, компания «ЛАНИТ»: «Индивидуальный план развития — документ, который отражает основные задачи и мероприятия, связанные с профессиональным и личностным развитием сотрудника на определенный период времени.

Обычно план развития составляется руководителем, HR-специалистом или самим сотрудником для достижения конкретных целей. Например:

— подготовка к работе в новой должности;
— выполнение новых обязанностей;
— развитие навыков, необходимых для повышения эффективности работы на занимаемой должности;
— обеспечение взаимозаменяемости сотрудников, универсальности знаний и навыков;
— подготовка кадрового резерва и т. д.

План развития может формироваться как директивный документ, если, например, эффективность работы сотрудника низка из-за недостатка знаний или опыта. В этом случае план обучения и развивающих мероприятий составляет руководитель или HR-специалист, а сотрудник обязан выполнить их в указанные сроки. Также план может быть оформлен как документ, согласованный сотрудником и линейным руководителем, и учитывать не только требования и ожидания работодателя к профессиональному развитию, но и мнение и пожелания сотрудника в области профессионального развития. В таком случае составление плана развития обычно является частью процедуры регулярной оценки эффективности работы и квалификации сотрудника. На встрече-сессии обратной связи в ходе подведения итогов за определенный период руководитель и сотрудник обсуждают результаты работы и совместно выявляют зоны и направления развития специалиста с учетом сильных сторон и сторон, требующих развития, а также карьерных перспектив сотрудника в компании.

Индивидуальный план развития, как правило, содержит перечень развивающих мероприятий. В зависимости от области деятельности компании этот перечень может быть очень разнообразным и, в числе прочего, может включать:

— обучение (как в компании, так и внешнее);
— самостоятельное обучение;
— участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
— ротацию рабочих мест;
— наставничество;
— менторинг и коучинг;
— стажировки;
— выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
— прохождение сертификации.

В планы развития обычно не включают задачи, связанные с достижением определенных KPI или целевых показателей. Они входят в планы эффективности. Но бывают ситуации, когда задачи по развитию сотрудника являются частью целевых показателей его работы в плане эффективности.

В компании "ЛАНИТ" планы развития формируют с учетом результатов оценки сотрудников по компетенциям (корпоративным и техническим) и результатов оценки эффективности работы. Планы развития для новичков составляют на полгода, для более опытных — на год. Руководитель и сотрудник совместно решают, какие знания и навыки нужны работнику, чтобы перейти на следующую карьерную ступень (требования для каждой ступени формализованы). Руководитель также объясняет, какие специалисты каких направлений нужны компании для дальнейшего развития. Также обсуждаются достижения и сильные стороны сотрудника, то, как наилучшим образом развивать его таланты, в каких областях он может в полной мере реализовать свой потенциал. При правильной организации такие встречи позволяют мотивировать сотрудника на повышение квалификации и эффективности работы и приносят огромную пользу.

Подчиненный и руководитель имеют возможность наладить полную и регулярную обратную связь и определить профессиональные и карьерные перспективы сотрудника в компании. Результат находит отражение в плане развития в виде перечня конкретных мер, которые необходимо принять для достижения поставленных целей. Для ведения планов развития в "ЛАНИТ" используется специализированное программное решение ETWeb Enterprise. В этой системе также организованы учет и утверждение заявок на обучение и сертификацию, затрат на развитие каждого специалиста. Вся история и все данные об этапах развития сотрудника сохраняются.

Планы развития напрямую не связаны с материальным поощрением сотрудников. Специалисты, заинтересованные в профессиональном и карьерном росте, имеют возможность получить необходимые ресурсы и помощь. В тех случаях, когда повышение квалификации сотрудника и получение им определенных сертификатов важно для компании, задачи из планов развития могут быть включены в план эффективности и за их выполнение работник получает премии.

При проведении итоговой оценки руководитель всегда обращает внимание на выполнение задач, включенных в план развития, и на то, как сотрудник относится к повышению собственной квалификации. Эта информация может влиять на размеры повышения оплаты труда, решение о переводе на следующий карьерный уровень, включении в кадровый резерв».

http://www.rabota.ru/rabotodateljam/upravlenie_personalom/individualnyj_plan_razvitija.html
© 2003-2014 Rabota.RU/Работа.РФ

Индивидуальный план развития сотрудника
Известно, что на основе исследования мотивации к работе и личностных черт конкретного сотрудника разрабатывается индивидуальный план развития его карьеры.
Зачем это нужно?
Во-первых, специалист, который представляет этапы собственной карьеры, расписанные на годы вперед, имеет серьезный стимул для работы именно в этой компании.
Во-вторых, индивидуальный карьерный план побуждает специалиста работать лучше, качественней. Скорость продвижения по служебной лестнице зависит только он него самого, поскольку переход на более высокую ступень происходит при достижении определенных показателей работы, прописанных в индивидуальном плане. Например, при достижении такого-то уровня ежемесячных продаж продавец переводится в старшие продавцы; при достижении таких-то результатов работы старший продавец назначается руководителем группы и т. д.
В-третьих, на практике для большинства компаний составление индивидуальных карьерных планов совпадает с программой формирования кадрового резерва: необходимо иметь подготовленную команду менеджеров, способных реально брать в свои руки управление.
Убедительность этих соображений, подтвержденных длительным опытом как рыночной, так и плановой экономики, позволяет утверждать, что планирование карьеры необходимо. Вопрос состоит в том, в какой форме и в какой мере уместно и реально планировать индивидуальную карьеру. Целесообразность такого планирования определяется структурой организации и степенью ее роста. По-этому обратимся к опыту динамично растущей компании бурно развивающегося рынка IT-технологий. Это та среда, где развитие карьеры сотрудника происходит естественно, как бы само собой, вместе с ростом компании.

52. Формы повышения квалификации

1.ФАКУЛЬТЕТЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

Основными задачами ФПК являются:
-повышение научно-теоретической и научно-методической квалификации преподавателей;
-изучение, обобщение и распространение передового опыта преподавания соответствующих дисциплин;
-разработка и внедрение наиболее эффективных методов и технических средств в учебный процесс.

2.ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ НА БАЗЕ СГАУ
Осуществляется в институте дополнительного профессионального образования СГАУ

3.СТАЖИРОВКА

Стажировка преподавателей организуется на передовых предприятиях промышленности и транспорта, в проектно-конструкторских и научно-исследовательских организациях, в ведущих вузах страны.
Основные задачи стажировки:
-ознакомление с новейшей технологией производства, технологическим оборудованием, экономикой и организацией производства, с методиками проведения научных исследований и преподавания соответствующих дисциплин, с новыми методами и техническими средствами, применяемыми в учебном процессе;
-участие в разработке и внедрении предложений, направленных на улучшение работы предприятий, научно-исследовательских учреждений и высших учебных заведений.

Документы для зачисления стажером:
1.Письмо-направление (см. файл №1);
2.План стажировки, утвержденный на заседании направляющей кафедры; (см. файл №2).
По окончании стажировки в управление представляется отчет о проделанной работе (в соответствии с планом стажировки) за подписью научного консультанта. Преподаватели СГАУ, кроме этого, утверждают отчет на заседании направляющей кафедры (протокол, число, подпись заведующего кафедрой).

4.КУРСЫ, СОВЕЩАНИЯ-СЕМИНАРЫ

Семинары-совещания, курсы для руководителей вузов, факультетов и кафедр осуществляются в Центре повышения квалификации и профессиональной переподготовки руководителей и специалистов Государственного координационного центра информационных технологий Рособразования.

5.АСПИРАНТУРА

Учеба в аспирантуре служит основной формой повышения научной квалификации преподавателей.

6.ТВОРЧЕСКИЕ ОТПУСКА

Пребывание преподавателей в творческих отпусках учитывается как одна из форм повышения квалификации.

53. Организация повышения квалификации на фирме (четыре блока мероприятий).

Ил. 19. Основная модель планирования программы повышения квалификации

препятствия на пути их реализации. Подобными препятствиямимогут быть, например, сменная работа или неблагоприятныетранспортные условия. Выходом в этом случае может быть, на-пример, организация доставки сотрудников домой после заня-тий по повышению квалификации.
2. Уровень мотивации и информации позволяет повышатьквалификацию, особых препятствий для повышения квалифика-ции не существует, но последствия повышения квалификацииоцениваются сотрудниками негативно. В этом случае основнымрешением является создание положительных последствий илиих разъяснение, если они уже созданы.
3. Уровень информации о возможностях повышения квали-фикации низок; все другие условия способствуют повышениюквалификации. В данном случае необходимо устранить дефицитинформации в результате целенаправленного информированиясотрудников и соответствующих консультаций. Часто это проис-ходит в рамках концепции развития персонала.
4. Мотивация к повышению квалификации незначительна иливообще отсутствует. Это проявляется в том, что называются илилишь немногие реалистичные цели повышения квалификации,
156

или вообще нереальные. Такая позиция характерна для лиц сневысоким опытом обучения. Это самая сложная исходная си-туация. Но в данном случае есть выход из положения, напримерконцепция "лернштатт". Немецкое словоLernstattобразованоиз словLernen(учеба) иWerkstatt(мастерская). Концепция"лернштатт" подразумевает формирование учебных групп из ра-ботающих в одной и той же области, при котором передача зна-ний осуществляется при отказе от традиционного распределе-ния ролей "учитель"—"ученик" с приглашением в случае необ-ходимости экспертов со стороны. При этом обучение стыкуетсяс повседневными рабочими делами и опытом работников с тем,чтобы облегчить им путь к повышению квалификации.
(4)Контроль результатов
Оценку успешности мероприятий по повышению квалифика-ции можно проводить тремя способами. Легче всего поддаетсяконтролю непосредственный результат обучения: можно прове-рить достижение поставленных целей учебы(контроль в учебномполе).Однако еще важнее, чтобы повышение квалификации спо-собствовало изменению поведения на рабочем месте. Посколькув рассмотрение в этом случае попадает рабочее, т.е. функцио-нальное, поле, то принято говорить оконтроле в функциональномполе.И наконец, повышение квалификации должно способство-ватьуспеху фирмы.Непосредственный контроль здесь едва ливозможен. И все же при составлении мероприятий по повыше-нию квалификации необходимо отдавать себе отчет в необходи-мости достижения такой взаимосвязи (ил. 20).

Ил.20. Контроль успешности программ повышения квалификации

Список литературы
Bums, Т. / Stalker, G.M.: The Management of Innovation. London 1961.Man, R. / Stitzel,M.: Personalwirtschaft — ein konfliktorientierter Ansatz. Munchen 1979.Weber, W.: Betriebliche Weitert»ildung. Stuttgart 1985.

Значение и совершенствование социальной компетентности 12.2. Значение и совершенствование социальной компетентностиуправленческого персонала в условиях перехода от плановойэкономики к рыночной

Исходя из новых требований, предъявляемых к работникам впроцессе перехода к рынку, в данном разделе проводится анализсодержания и значения фактора социальной компетентности ираскрываются возможности тренинга соответствующих способ-ностей у управленческого персонала.

54. Нетрадиционные методы оценки персонала. «Модель
компетентности».