Процедуры управления

Приобретя некоторый опыт работы в должности СЕО, я понял, что для устранения интриг очень полезны три основных приема.

1. Нанимайте на работу людей с правильно ориентированными амбициями. В описанных выше случаях речь шла о людях, обладающих здоровыми амбициями, но совсем не обязательно склонных к интриганству. Однако бывают совсем другие случаи. Самый надежный способ превратить вашу компанию в некое подобие сената США с его тенденцией к интриганству – это принять на работу людей с неправильно ориентированными амбициями. Энди Гроув утверждает, что правильно ориентированные амбиции связаны с успехом компании в целом, результатом которого становятся достижения менеджера. Неправильно ориентированные амбиции – это стремление добиться личного успеха вне связи с успехом или провалом компании.

2. Разработайте строгую процедуру для всех потенциально опасных в отношении интриг вопросов. Некоторые вопросы чаще порождают интриги, чем другие. В частности, к ним относятся:

• оценка эффективности деятельности и поощрение;

• организационная структура и распределение полномочий;

• продвижение по служебной лестнице.

Рассмотрим каждый из этих вопросов подробнее и определим, как построить процедуру его решения, чтобы максимально обезопасить компанию от интриг и неприемлемого поведения сотрудников.

Оценка эффективности деятельности и поощрение. Зачастую компании откладывают разработку и внедрение управления деятельностью и системы оплаты труда на неопределенный срок. Это не значит, что они не проводят оценку работы сотрудников или не повышают им оплату – это означает, что указанные вопросы решаются в индивидуальном порядке, что делает их крайне зависимыми от интриг и махинаций. Внедрив хорошо сбалансированную и структурированную систему регулярных оценок труда сотрудников как основу для повышения заработной платы и премирования, вы можете быть уверены, что все выплаты деньгами и ценными бумагами компании осуществляются настолько справедливо, насколько это возможно. Это особенно важно, когда речь идет об оплате труда топ‑менеджеров, поскольку способствует сокращению количества интриг. В вышеописанном примере СЕО должен был позаботиться о внедрении в компании объективной и сбалансированной системы оценки эффективности труда и материального стимулирования и просто сказать топ‑менеджеру, что его вклад в деятельность компании, а также зарплата будут оценены во время общей аттестации персонала. В идеале к решению вопросов об оплате труда топ‑менеджеров привлекается совет директоров. Это обеспечивает надежное администрирование процесса и затрудняет индивидуальные пересмотры оплаты труда.

Организационная структура и распределение полномочий. Если вы руководите амбициозными людьми, то время от времени сталкиваетесь с попытками расширения индивидуальных сфер влияния и ответственности. В приведенном выше случае финансовый директор хотел перейти на должность операционного директора. В других случаях директор по маркетингу может претендовать на общее управление маркетингом и продажами, а руководитель группы программистов – на управление не только программистами, но и продуктовой линией. Если кто‑то обращается к вам с подобной просьбой, то следует тщательно следить за своими высказываниями, иначе все, что вы скажете, может быть искажено и использовано в борьбе за руководящие должности. Откровенно говоря, лучше ничего не говорить, можно лишь спросить: «Почему?» Но в этом случае приготовьтесь не проявлять своей реакции, что бы вам ни ответили. Если вы озвучите то, что думаете по этому поводу, то неминуема утечка информации, а вслед за ней и распространение слухов. Таким образом, вы сами посеете зерна разнообразных непродуктивных дискуссий. Организационную структуру компании следует анализировать и совершенствовать на регулярной основе, собирая при этом необходимую информацию и не посвящая сотрудников в свои планы. Если вы приняли решение, надо приступать к его реализации немедленно: не оставляйте времени для утечки информации и формирования лобби.

Продвижение по служебной лестнице. Каждый раз, когда компания продвигает одного из своих менеджеров на следующую должность, все сотрудники, находившиеся с ним на одной ступени карьерной лестницы, обсуждают это решение и спорят, было ли оно сделано на основе личных заслуг менеджера или по каким‑то тактическим мотивам. В последнем случае остальные сотрудники могут отреагировать одним из трех способов:

• злятся и чувствуют, что их недооценивают;

• открыто критикуют назначение, организуют кампанию против менеджера, получившего повышение, и пытаются саботировать его в новой должности;

• пытаются повторить интриги, которые принесли счастливчику повышение.

Очевидно, что ни одна из этих трех моделей поведения вас не устраивает, поэтому следует внедрить формализованную, открытую и прозрачную процедуру продвижения по службе, неуклонно применяемую в каждом отдельном случае. Иногда эта процедура может иметь особенности для ваших непосредственных подчиненных. (Общая процедура предполагает участие менеджеров различного уровня, знакомых с работой кандидата, а в случае продвижения топ‑менеджеров – совета директоров.) Эта процедура направлена на реализацию двух возможных целей. Во‑первых, она внушает уверенность, что компания по крайней мере попыталась организовать продвижение сотрудников в зависимости от их деловых качеств. Во‑вторых, во время процедуры продвижения собирается информация, необходимая для обоснования окончательного решения.

Будьте осторожным с явлением «он сказал, она сказала». Если ваша компания разрослась до серьезных масштабов, то сотрудники время от времени будут ходить к вам с жалобами друг на друга. Иногда эти жалобы становятся действительно агрессивными. Надо обращать внимание даже на то, как вы их выслушаете, поскольку это тоже посылает определенный месседж коллективу. Простое выслушивание сообщения без попыток защиты сотрудника, о котором идет речь, воспринимается как согласие с жалобами на него. Если сотрудники думают, что вы согласны с тем, что один из топ‑менеджеров отнюдь не звезда, то эта информация распространится очень быстро. В результате люди перестанут воспринимать указания этого менеджера, и он не сможет эффективно выполнять свои обязанности.

Существует два основных типа жалоб, с которыми вы можете столкнуться.

1. Жалобы на поведение топ‑менеджера.

2. Жалобы на некомпетентность или неэффективную деятельность топ‑менеджера.

В общем случае лучшая реакция на первый тип жалоб – приглашение того, у кого есть претензии к топ‑менеджеру, и самого топ‑менеджера, о котором идет речь, на встречу и предложение объясниться напрямую. Обычно такая встреча сама по себе помогает разрешить конфликт, скорректировать поведение обоих сотрудников и наладить отношения между ними (если они действительно были разрушены). Не пытайтесь обсуждать вопросы поведения сотрудника в его отсутствие, поскольку это приведет лишь к интригам и попыткам манипулирования.

Жалобы второго типа одновременно более редкие и более сложные в урегулировании. Если один из топ‑менеджеров набирается мужества оспорить компетентность своего коллеги, то обычно это означает, что у кого‑то из них имеются серьезные проблемы. Если вам поступает жалоба такого рода, то, как правило, выясняется одно из двух: либо вам рассказывают то, что вам и так уже известно, либо рассказ становится для вас шокирующей новостью.

В первом случае это обычно означает, что вы упустили ситуацию из‑под контроля и она зашла уже достаточно далеко. Каковы бы ни были мотивы ваших попыток реабилитировать ошибившегося топ‑менеджера, все равно вы потеряли время, это стало для компании проблемой, и ее надо решать быстро. Почти всегда это означает увольнение топ‑менеджера. Хотя мне приходилось видеть топ‑менеджеров, сумевших существенно повысить эффективность своей деятельности и освоить новые навыки, но я еще не встречал топ‑менеджеров, потерявших поддержку коллектива, а потом сумевших вернуть ее.

Если же в жалобе содержится неизвестная вам ранее информация, тогда вы должны немедленно прекратить разговор и сообщить жалующемуся топ‑менеджеру, что не разделяете его точку зрения и не собираетесь принимать какие бы то ни было меры к его коллеге до тех пор, пока не будет проведена регулярная оценка деятельности топ‑менеджеров. Вы не хотите, чтобы эта жалоба превратилась в пророчество. Но, решительно прекратив разговор, вы должны немедленно провести экспресс‑оценку деятельности менеджера, на которого жаловались. Если результаты его работы убедительны, хорошо бы выяснить мотивы того, кто жаловался, и решить связанные с этими мотивами проблемы. Не позволяйте обвинениям разрастаться и множиться. Если окажется, что тот, на кого пожаловались, плохо работает, то вы еще сможете предоставить ему некоторое время для улучшения результатов, но следует постоянно отслеживать ситуацию, чтобы в случае необходимости быстро его уволить.

Как СЕО, вы должны понимать, какие последствия могут иметь ваши слова и действия. Вполне вероятно, что непосредственно в момент события вам покажется правильным вести себя открыто, отзывчиво и активно, однако помните, что ваше поведение может спровоцировать и нежелательные последствия.