Проектные команды в рамках функциональных структур

Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными или когда более двух подразделений имеют потребность в ко­ординации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды соз­даются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоя­тельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе. Командам могут быть деле­гированы достаточно широкие полномочия, но также могут быть созданы команды или комитеты чисто совещательного характера.

Проекты разработки и продвижения продукта требуют тесной интеграции раз­личных отделов – маркетинга, исследования, производства, и поэтому может слу­жить яркой иллюстрацией применения работы в команде. «Информация от отдела продаж о потребностях клиентов и о возможностях производства от производственного отдела должна поступать в отдел исследований и научных разработок для того, чтобы там она могла быть соединена с научным обоснованием дальнейшего развития продукта. Внутри ограничений, установленных потребностями клиентов и возможностями производства, исследовательские отделы должны искать пути дальнейшего развития. Если это им удается, то необходимо полученную информацию предоставить обратно в отделы продаж с характеристиками проектируемого продукта и в отдел производства с требованиями производственного процесса. На основе этой информации должны быть разработаны планы производства и планы продаж.

Команда управляет описанным выше процессом на отрицательном уровне, достаточно низком, чтобы присутствовала необходимая компетенция. Так как на высшем уровне руко­водства отсутствуют опыт, знания и умения, достаточные для развития продукта, используются команды для решения соответствующих вопросов.

Различного рода рабочие команды, и бригады (task force) успешно используются в проектах производства различного рода электрических и электронных приборов для медицины и научных исследований.

Производственные команды используются в зарубежной промышленности повсеместно. Так, General Electric объединяет рабочих в команды по 5–15 человек и наделяют их ответственностью за продукцию законченных производственных процессов, например, плавильного цеха. Команды самостоятельно планируют и распределяют свою работу внутри бригады. В корпорации General Foods рабочие команды численностью от 7 до 17 человек изучают все работы, выполняемые бригадой. Оплата труда основана на показателях команды в целом. Здесь нет ни контролеров, ни менеджеров низшего звена, только лидеры команд, которые работают также, как все остальные. Корпорация TR W Systems создала на одном из своих предприятий группу полуавтономных команд, которые ответственны за сборку продукта целиком, а не за разрозненные, изолированные детали или про­цедуры на сборочной линии. Известный производитель автомобилей Volvo auto организует свои рабочих в группы по 6 и более человек, что позволяет значительно обогатить их труд, повысить производительность и удовлетворенность. Внутри команды осуществляется около 15 операций, таким образом рабочие имеют возможности не «застаиваться» на одной и той же работе.

К командным следует также отнести известные кружки качества (quality circles, quality of work life), получившие распространение в Японии, а оттуда по всему миру. Так отмечено успешное применение кружков качества в General Motors, Westinghouse Electric Corporation, Motorola.