Коммуникационные барьеры

Постановка задач организации и планирование мероприятий по их решению предопределяют необходимость получения менеджером информации о внешних событиях и внутренних ресурсах. Сложно представить, что менеджер может получить такую информацию вне коммуникации. В организации информация может передаваться по вертикальным и горизонтальным каналам, формально и неформально, в вербальной форме или невербальной[15]. Организацию, таким образом, можно представит как систему коммуникаций. Часто обмен информацией затруднён из-за возникающих преград, имеющих различное происхождение. Такие препятствия в литературе по менеджменту и организационной психологии получили название коммуникативных барьеров. Согласно Д.Бодди и Р.Пэйтону, коммуникативные барьеры – это всё то, что мешает коммуникациям, затрудняет их. Эти затруднения могут быть вызваны различными причинами, соответственно выделяют различные типы коммуникативных барьеров. Они могут создавать серьёзные препятствия в обмене информацией как внутри организации, так и между организацией и внешним окружением (другими организациями).

Рассмотрим некоторые из коммуникативных барьеров[16].

1. Неполнота воспринимаемой информации. Это довольно существенная причина плохих коммуникаций. Именно в силу обрывочности поступающей к нам информации мы приходим порой к совершенно нелепым выводам, весьма своеобразно домысливая недостающие факты. Яркую иллюстрацию к этому даёт Киллен: «Предположим, Билл Берне проходя по коридору, услышал, как его начальник в разговоре по телефону с управляющей по кадрам сказал: «Вы совершенно правы, Марта, всё идёт к тому, что с Бернсом нужно что-то предпринять». Билл разволновался и решил, что ему грозят неприятности. Он подумал даже, что его могут уволить. Однако в действительности, управляющая по кадрам сказала его начальнику: «Я проверила тарифные ставки вашего отделения, всё правильно, за исключением Бернса. Его оплата ниже действующего тарифа для его квалификации». Она добавила: «Что-то нужно сделать, чтобы поднять его заработок». Начальник ответил: «Вы совершенно правы, Марта, всё идёт к тому, что с Бернсом нужно что-то предпринять.
Следует сказать, что в неполноте сообщаемой информации чаще всего по­винен отправитель. Иногда он опускает часть фактического материала, по­скольку считает его достаточно известным участникам коммуникативного процесса, иногда делает пропуски по недосмотру, но бывает (тактика по­ведения иных руководителей), что прибегает к придерживанию части ин­формации умышленно, в манипулятивных целях.

2. Плохая структура сообщений. Речь идёт о необходимости определённым образом организовывать сообщение (устное и письменное), обращая внимание на подбор слов, структурирование текста, достоверность и конкретность информации, особенности её получателя. Когда отправитель планирует передачу сообщения, у него уже существует мнение о получателе, формирующее форму, природу и содержание коммуникации. Мы по-разному разговариваем с различными собеседниками, потому что учитываем их уровень образования или компетентности, их установки и их мнения. Информационный повод и его оценка отправителем является такой же важной частью процесса коммуникации, как и само сообщение. Отправите­лю, который неверно оценил ситуацию и передаёт устаревшую, неточную информацию, весьма сложно убедить получателя в том, что его сообщение заслуживает внимания[17].

3. Слабая память. Несовершенство нашей памяти ведёт к значительному снижению эффекта внутриорганизационных коммуникаций. Исследования показывают, что «на предприятиях рядовые работники сохраняют в памяти всего лишь 50 % переданной им информации, а руководители – 60 %». Необходимость повторения сообщений, таким образом, совершенно очевидна. Кроме того, при получении важной информации не стоит полагаться исключительно на собственную память, информация может быть занесена в блокнот или введена в память компьютера[18].

4. Отсутствие обратной связи. Этот фактор имеет особую значимость, как для обеспечения бесперебойности коммуникативных потоков, так и для эффективности управленческого процесса в целом. Не имея достаточной информации о происходящих в организации (или более локальном подразделении) событиях, о действиях отдельных её членов, руководитель вряд ли окажется в состоянии успешно решать стоящие перед ним задачи. Но такая информация стекается к руководителю разными путями, в частности и от исполнителей. Последние сообщают ему о том, как выполняются те или иные задания, о возникающих трудностях в работе, о необходимости помощи и т.п. В свою очередь руководитель вносит коррективы в ход текущей работы, оценивает действия исполнителей, использует сообразно сделанной оценке те или иные стимулы и т.д. Всё это и составляет проявление обратной связи. Разумеется, обратная связь осуществляется не только по вертикали, но и по горизонтали – между занимающими примерно равные организационные «этажи» работниками. Как подчёркивает К. Киллен, обратная связь способна принимать разные формы. «Она может носить форму не только слова, но и улыбки, пожатия руки, смущённого взгляда, хорошего обеда для мужа, наказания сына отцом или результата контрольной работы в классе». Отсюда понятно, сколь разнообразны, могут быть проявления обратной связи в ор­ганизационных системах[19].

5.Личностные моменты. Под этим понятием подразумевается некоторые личностные особенности работников, негативно отражающиеся на информационном обмене. Например, предвзятость в отношении к мнениям окружающих (в том числе подчинённых) может привести к недоразумениям в восприятии и оценке поступающей информации: она будет интерпретироваться неадекватно её истинному значению. Другой пример влияния личностного момента – всевозможные стереотипы (т.е. упрощённые представления о чём-либо), сидящие в нашем сознании и нередко чрезмерно искажающие наши оценки событий и людей. Помешать продуктивному коммуникативному обмену способно и отсутствие у работников интереса к сообщаемой информации вследствие её, скажем, монотонности, тривиальности, однообразия и т.п.

6. Неблагоприятный психологический климат в коллективе. Неприязненные, недоброжелательные отношения между работниками часто приводят к излишней подозрительности, неверному восприятию информации, а порой умышленному её искажению. Согласно Р. Кричевскому, для каждого человека психологический климат выступает как бы в двух ипостасях: как объективно наблюдаемый феномен и как субъективно переживаемое состояние.[20] Объективно психологический климат выступает для нас в характере тех отношений, которые складываются между членами коллектива в повседневной жизни, а субъективно – в переживаемом нами чувстве удовлетворённости различными аспектами жизни коллектива. Очень часто применительно к трудовому коллективу субъективная сторона психологического климата описывается как удовлетворённость трудом. И в этом случае при проведении какого-нибудь, скажем, социологического или социально-психологического обследования работников удовлетворённость трудом подразделяется на целый ряд составляющих её частных удовлетворённостей: оплатой труда, социально-гигиеническими условиями работы, отношениями с начальством и коллегами и т.д.

7. Информационные перегрузки. Информационные перегрузки также могут являться преградой на пути эффективных организационных коммуникаций, так как руководитель, поглощённый переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Недопонимание проблем коммуникации в организациях обычно заключается в том, что основная проблема – это якобы дефицит информации, и, следовательно, нужно разблокировать коммуникационные каналы. Открытие важнейшей роли коммуникации породило горячих сторонников увеличения объёма информации как средства решения многих организационных проблем. Появился лозунг: «За большие и лучшие коммуникации». Но проблема, а отсюда и её решение часто прямо противоположны. Нередко главная проблема коммуникации – это информационная перегрузка, для решения которой объёмы информации надо не увеличивать, а сокращать. Сотрудники организации могут работать с большими объёмами информации. Более того, им вменяют в обязанность поиск достоверной информации, что усугубляет перегруженность индивидуальных систем коммуникации. «Мы получаем и отправляем бесконечное количество сообщений, и очень часто установленные нами «фильтры» не пропускают не только «песок», но и «золотые самородки». Слишком много информации». На практике одним из следствий информационных перегрузок индивида в организации является информационная перегрузка других. Под давлением, создаваемым тем, что объём сообщений превышает тот, который может переработать индивид, он может не отправить наверх часть информации, относящейся к проблеме и (или) продублировать ранее направленную. Это в свою очередь вызовет поиск нужной информации. Эти вопросы, поскольку на них требуется ответ, вызывают ещё большую информационную перегрузку. Организации используют ряд способов, чтобы справиться с информационными перегрузками. Например, если работник перегружен, ему дают помощника. Иногда прибегают к очередям, т. е. к задержке переработки информации в периоды пиковых нагрузок. Так мы поступаем, например, когда берём работу на дом или захватываем её с собой в период отпусков[21].

8. Искажение и потеря информации. По иронии судьбы снижение информационных перегрузок обычно порождает другие проблемы. Снижение информационных перегрузок путём регулирования, фильтрации и создания очередей сообщений может породить проблемы искажения и потери информации. Искажение – это такая передача сообщения, при которой искажается его смысл. Потеря – недополучение всего или части сообщения. Система стимулирования в организации может способствовать искажению информации. Каждый руководитель склонен искажать информацию, проходящую через него наверх. В частности, все работники склонны преувеличивать свои заслуги и скрывать собственные недостатки. Событие внизу обычно крайне искажается к моменту достижения вершины многоуровневой иерархии. Но если поощряется прямая связь, то высшее руководство получает продублированные, необработанные сообщения и может оказаться перегруженным. Ясно, что не существует структуры коммуникации, которая была бы наилучшей для всех целей. Каждая струк­тура должна разрабатываться под определённые информационные потреб­ности в зависимости, например, от того, чем больше обеспокоена организа­ция – перегрузкой информации или её искажениями и потерями. Искажение информации может быть преднамеренным и непреднамеренным. Искажение, прежде всего, связано с тем, что в организациях существует потребность фильтровать сообщения для того, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Согласно одному исследованию, «лишь 63 % содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% – до начальников цехов и 20% – до рабочих». Другая причина искажения сообщений связана с тем, что руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Исследование Л.Портера и К.Робертса показало, что две трети коммуникаций менеджеров приходится на руководителей и подчинённых. Точность коммуникации возрастала при совпадении взглядов общающихся индивидов, но уменьшалась, если стороны имели неравный статус и объём властных полномочий. Коммуникации ограничивались и в тех случаях, когда между менеджером и подчинёнными отсутствовало доверие. Сотрудники, вероятно, сообщают о проблемах, выражают несогласие или подают жалобы в тех случаях, когда считают, что руководитель обладает властью, чтобы наказать их. Высказывается предположение, что подчинённые будут скрывать или искажать информацию, если они относятся к менеджеру как к необъективному руководителю или способному использовать полученные данные против сотрудников. Такие менеджеры лишаются возможности ориентироваться в реальном положении дел[22].

9. Разделение на отделы. Организации обычно состоят из подразделений, выполняющих определённую часть общего задания. Одно из следствий такого рода сегментации состоит в том, что очень часто сотрудники замыкаются на проблемах своего отдела, обмен информацией между ними ограничивается, а это чревато негативными последствиями.

10. Помехи. К помехам относится всё, что препятствует направленному потоку коммуникации. Иногда они выражаются в физическом прерывании или отвлечении (прекращение видеоконференции по техническим причинам), в других случаях – в одновременно отправляемых или получаемых противоречивых сообщениях. Если наши невербальные сигналы или последующие действия не соответствуют словам сообщения, вероятность того, что получатель неправильно его интерпретирует, повышается[23].

11. Выбор носителя. Используемый носитель во многом определяет содержание и восприятие сообщения. Как получатели мы отдаём предпочтение определённым носителям и соответственно обращаем на них больше внимания. Некоторым не нравится официальный язык, другие негативно относятся к употреблению в документах просторечий. Для кого-то изложение сообщения в письменной форме способствует пониманию, другие воспринимают это как выражение недоверия, кто-то охотно пользуется электронной почтой, другие не желают подходить к компьютеру.

12. Многообразие носителей. Информация передаётся посредством самых разных носителей, и мы просто забываем о некоторых из них. Очень сложно упорядочить информацию, почерпнутую из газет, специальных журналов, на конференциях, в Интернете, по кабельному, цифровому и спутниковому телевидению, в специальных обозрениях и из отчётов консультантов. Объём информации становится барьером к её использованию.

13. Давление времени. Часто сотрудникам организации может не хватать времени для передачи полного объёма информации. Важную роль здесь играет умение отфильтровывать менее значимую информацию, с тем, чтобы избежать обрывочности сообщения и не перегружать каналы избыточной информацией. Это умение важно особенно на совещаниях, конференциях и собраниях, когда каждому выступающему отводится небольшое время, чтобы смогли выступить все. Таким образом, наши коммуникации должны укладываться в определённые временные рамки.

14. Информация как деньги. Информация – высокоценный ресурс. Располагающие некими данными индивиды имеют нечто желаемое для других людей. Единоличное владение информацией может повысить или защитить статус индивида или его роль. Доступ к информации и средствам коммуникации – один из источников власти, поэтому те, кто располагает эксклюзивными данными, получает возможность использовать их для влияния на других индивидов. Информацией необязательно делиться, её можно хранить, чтобы использовать в подходящий момент. Индивиды, обладающие доступом к внутренней информации организации, также расширяют свои властные полномочия.

Отсюда становится понятным стремление некоторых людей к сокрытию информации.

15. Недостаточное понимание важности коммуникаций. Это касается, прежде всего, представителей высшего управленческого звена, нередко считающим излишним информировать персонал организации о положении дел в ней. Встречается немало и менее рангированных руководителей, полагающих, что главное для подчинённых беспрекословно выполнять порученное им задание и не терять время на излишние вопросы. Интересно, что если руководители, по данным исследований, «ранжируя 10 важнейших моральных факторов успешной работы, относят осведомлённость о состоянии дел в организации на последнее место, подчинённые приписывают этому фактору второй – третий по значимости ранг»[24].

16. Неудовлетворительная структура организации. По Мескону, структуру организации можно определить как логическую взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растёт вероятность искажения, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач.

Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации. Информация о наличии в организации тех или иных коммуникативных барьеров является очень ценной для руководителя. Такую информацию руководитель может воспринимать как обратную связь, показывающую, что необходимо изменить во взаимодействии отделов организации друг с другом, в обмене информацией по вертикали, т.е. между сотрудниками и руководителем, или в самой структуре организации. Подобная коррекция деятельности организации способствует более эффективному её функционированию и достижению поставленных целей. А выявить коммуникативные барьеры в организации можно с помощью специально разработанных анкет, а также наблюдения и интервью[25].