Позиционирование. Создание конкурентного преимущества является одной из двух составляющих позиционирования магазина

Создание конкурентного преимущества является одной из двух составляющих позиционирования магазина. Вторая составляющая – маркетинговые коммуникации, цель которых донесение информации об уникальной ценности до потенциальных потребителей и формирование в их сознании устойчивого образа лучшего по определенным качествам магазина.

Конкурентное преимущество является таковым лишь в том случае, когда оно заложено в сознание целевой аудитории. Если магазин чем-то лучше конкурента, об этом необходимо сообщить потенциальным потребителям посредством различных маркетинговых коммуникаций. Самым популярным видом маркетинговых коммуникаций является реклама.

Рекламные кампании должны соответствовать целям маркетинговой стратегии и способствовать позиционированию магазина. То есть, если магазин отличается от остальных тем, что продает высокотехнологичные бизнес-сувениры, то позиционирование предполагает донесение именно этой информации до целевой аудитории и именно таким способом, каким целевая аудитория лучше воспримет эту информацию, проще говоря, на ее языке.

Реализация стратегического плана

В быстро меняющейся внешней среде ценным конкурентным активом, а иногда и прямой необходимостью, становится адаптивная культура.

В адаптивных культурах члены организации не сомневаются, что организация справится с любыми угрозами и сможет реализовать любые возможности; они готовы к риску, не боятся экспериментов, нововведений, изменения стратегии и методов работы и готовы к переменам, когда того требуют интересы заинтересованных сторон - клиентов, работников, акционеров, поставщиков и общественности. Компании с адаптивной культурой занимают активную позицию в выявлении и оценке проблем, поиске, принятии и выполнении решений. В таких компаниях создана атмосфера, способствующая долгосрочному успеху и обеспечивающая постоянное воспроизводство ключевых ценностей и принципов бизнеса, поощряются инициативность и предприимчивость. Менеджеры возглавляют и стимулирую разработку новых товаров, открыто обсуждают новые идеи и готовы идти на риск ради завоевания новых позиций в бизнесе. Стратегии и принятые методики работ быстро корректируются, если изменяется внешняя среда или открываются новые возможности. Руководители организаций с адаптивными культурами придерживаются принципа "менять только то, что нужно, и только в необходимых объемах", не допуская изменений ради изменений. Они корректируют курс и политику таким образом, чтобы от этого не страдали важнейшие ценности и принципы компании. Чаще всего адаптивная культура наблюдается сегодня в Internet-компаниях, поскольку они работают в условиях высоко динамичной среды и выступают в роли лидеров рынка (а иногда и последователей, если делают ошибочный ход или их опережают конкуренты с более эффективными технологиями или бизнес-моделями). С самого начала своего существования Internet-компании создали культуры, обеспечивающие быстроту действий и реакции. Они широко поддерживают предприимчивость и инновации, готовы идти на риск, создавая новые товары, направления деятельности и отрасли. Они ответственно подходят к решению кадрового вопроса, принимая на работу людей активных, уверенно чувствующих себя в обстановке постоянной нестабильности, способных меняться. Именно Internet-компании радикально изменили организационные структуры, стратегии и методы ведения бизнеса, в результате чего традиционные компании также взялись за корректировку культуры, повышая свои адаптивные способности и пытаясь научиться работать со скоростью Internet.

Достижение соответствия между стратегией и культурой.

Выбор стратегии, максимально совместимой с "основополагающими" принципами корпоративной культуры, которыми компания не может пожертвовать ни при каких обстоятельствах, - одна из главных задач разработчика стратегии. Изменение аспектов корпоративной культуры, препятствующих эффективной реализации, после выбора стратегии, - задача ответственного за реализацию стратегии.

Изменение культуры

Изменение культуры компании для приведения ее в соответствие со стратегией - одна из самых сложных задач, стоящих перед руководством. В теории изменить культуру легко, на практике - очень трудно, поскольку ценности и традиции со временем пускают глубокие корни, а людям свойственно опасаться всего нового и непривычного. Чтобы оздоровить культуру, искоренить нежелательные традиции и создать новые, поддерживающие стратегию, руководству необходимо предпринимать согласованные меры в течение продолжительного времени.[11]

Прочно укоренившуюся культуру трудно изменить.

Первый шаг в изменении культуры - определить, какие аспекты существующей культуры соответствуют стратегии, а какие нет. После этого менеджеры должны открыто и честно обсудить со всеми заинтересованными лицами аспекты культуры, подлежащие изменению. После этого должны последовать видимые, решительные действия, направленные на изменение культуры - действия, понятные каждому, устанавливающие новую культуру, более соответствующую стратегии. Иногда руководители достигают успехов, изменяя систему ценностей и поведение небольших групп менеджеров или даже целых подразделений, а потом обнаруживают, что все это не имеет смысла из-за противодействия остальных членов организации. Если таких членов большинство, новая культура не сможет укорениться.

Для менеджеров очень важно убедить всех работников в том, что изменение культуры - серьезное дело, а не "косметический ремонт". Беседы и показательные акции должны лишь дополнять реальные действия. Любые меры по изменению культуры должны быть заметными и однозначно свидетельствовать о серьезности намерений руководства относительно новых стратегических инициатив и связанных с ними перемен в культуре.