Скованные одной целью

Главная психологическая причина всех конфликтов вокруг плана производства, это его неправильное восприятие и отделом сбыта, и самим производством. Для сбытовиков план производства – это лишнее время задержки исполнения заказа, а для производства – священная конституция, в которой ничего нельзя менять, так как под него уже осуществлены закупки, распределены оборудование и люди, определены последовательности действий. В результате, совершенно закономерно возникает сначала конфликт этих представлений, затем конфликт интересов, а потом и конфликт подразделений – каждое из них начинает пытаться сделать другое, придаточным к своим функциям: сбытовики считают, что производство должно делать то, что они продают; а производство, что сбытовики должны продавать то, что производится. Истина, как обычно где-то посередине, и разрешение этого конфликта в пользу любой из сторон не сулит ничего хорошего ни предприятию в целом, ни какому-либо из подразделений в частности. Если «побеждает» сбыт, то производство из-за большой вариации продаж либо начинает не справляться с нужными объёмами, в результате чего по стандартным позициям образуется дефицит; либо становится менее экономичным, в результате чего себестоимость продукции растёт, и продажи по рыночной цене становятся менее прибыльными, если вовсе не убыточными. Если же «побеждает» производство, то отдел сбыта не всегда может продать то, что готовы купить, так как производство работает по собственному плану, без возможности внести туда какие бы то ни было изменения, даже, если есть клиент, готвоый залпатить больше за срочность, или надо срочно пополнить обнулившиеся остаки на складе. В результате компания не только не дополучает прибыль, но и теряет лояльность клиентов; либо продажи вынуждены увеличивать запасы, а вместе с ними растёт себестоимость продукции со всеми вытекающими из этого последствиями.

Первой отправной точкой для разрешения этого конфликта – является осознание и производством, и отделом сбыта того, что план производства – это просто удобный инструмент, который позволяет:

1. рассчитывать дату завершения заказа для конкретного клиента и выполнять всё в срок – а, значит, иметь возможность называть эту дату заказчику, и быть в ней уверенным, без чего построение долгосрочных отношений с клиентом, в принципе, не возможно;
2. выравнивать нагрузку на людей и оборудование – а, значит, иметь возможность с меньшими ресурсами произвести больше, что сказывается на себестоимости продукции только в лучшую сторону;
3. планировать потребление ресурсов (сырьё, комплектующие, расходные материалы), чтобы вовремя закупать их и только в необходимых количествах – а, значит, и затраты на их пополнение и хранение, и потери от простоя оборудования с людьми будут меньше;
4. быстро производить срочные заказы с наименьшими потерями времени в производстве обычных заказов – а, значит, иметь возможность и удовлетворить самого требовательного по срокам клиента, и дополнительно заработать на срочности исполнения, и при необходимости быстро пополнить склад по полностью распроданной часто спрашиваемой позиции;
5. благодаря анализу первых четырёх пунктов проводить оптимизацию производственных бизнес-процессов, позволяющих ускорить производство – а, значит, кроме прямого конкурентного преимущества в виде меньших сроков производства, получать снижение относительных затрат на единицу продукции.

И, если и отдел сбыта, и производство будут относиться к плану производства с этой точки зрения, выстраивая все свои отношения вокруг него так, чтобы максимально использовать его для выполнения этих пяти пунктов, то многие конфликты уйдут в прошлое сами по себе! Однако тут требуется желание обоих подразделений, и при необходимости вмешательство высшего руководства в качестве арбитра, отслеживающего действия подразделений именно в свете критериев, изложенных выше.

«Сверим часы»

Надо заметить, что кроме разницы восприятия плана производства в таких конфликтах между отделом сбыта и производством очень часто есть чисто организационная составляющая. Чёткое и своевременное взаимное информирование этими подразделениями друг друга и налаженная система учёта позволяют снять многие моменты напряжённости. И если подобного в вашей компании нет, то стоит начинать именно с этого. Поэтому после того, как оба подразделения подтвердили общность целей, о которой говорилось выше, и готовность действовать в первую очередь в интересах всего предприятия, необходимо наладить согласованную и регламентированную работу с заказами – таких точек соприкосновения всего три.