Научный подход к управлению кадровым потенциалом

Тема 5. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Основные вопросы по теме:

1. Научный подход к управлению кадровым потенциалом

2. Численность персонала и его структура

3. Должности и основные группы работ на предприятии

4. Организация труда персонала

Научный подход к управлению кадровым потенциалом

Проблема формирования кадрового потенциала возникла одновре­менно с созданием самих предприятий. Развитие промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта, связи, военного произ­водства объективно привели к необходимости тщательного исследова­ния вопросов обеспечения организаций соответствующими кадрами. Во всех промышленно развитых странах, в том числе и в России, раз­рабатывались научные подходы к решению кадровых проблем на ос­нове рекомендаций и экспериментов экономистов, психологов, социо­логов, юристов и других специалистов. Были созданы специальные исследовательские центры, институты и даже министерства, главная цель которых состояла в обеспечении предприятий и организаций кадровым потенциалом.

На предприятиях выделялись специальные работники, занимавшие­ся исключительно кадровыми вопросами. Потребности производства привели к возникновению специальных подразделений — отделов кад­ров, которые в современных условиях перерастают в управления кад­рами, а в ряде западных фирм — в крупных корпорациях — в службы управления человеческими ресурсами. Возглавляют такие службы, как правило, вице-президенты корпораций, наделенные большими права­ми, иногда наравне с высшим руководством.

В науке и практике управления в современных условиях выдели­лось отдельное направление — кадровый менеджмент. Управляющие кадровыми вопросами должны знать, понимать и использовать инфор­мацию по широкому кругу проблем. К ним относятся: демография; уровень и образ жизни населения; возможности найма; отбор, профес­сиональная подготовка и расстановка кадров; их ротация; безопасность труда; системы оплаты и поощрения; начисление пенсий и предостав­ление льгот и пособий; порядок приема и увольнения работников; за­бота о здоровье и др.

В США специалистами кадрового менеджмента проведены иссле­дования под названием «Рабочая сила 2000». В нем содержится ряд положений о возможных тенденциях развития рынка рабочей силы и обеспечения предприятий кадрами.

Приводим некоторые из этих тенденций:

§ к 2000 г. прирост населения и трудовых ресурсов замедлится;

§ уменьшится численность молодых рабочих на рынке труда;

§ увеличится средний возраст рабочей силы;

§ в приросте населения и рабочей силы будет большой процент иммигрантов;

§ продолжится тенденция сокращения числа рабочих мест в сфере производства и увеличения их в сфере услуг;

§ многие будущие профессии потребуют более высокой степени использования интеллектуальных методов;

§ неоднородность рабочей силы заставит компании искать новые пути управления своими сотрудниками.

Некоторые из этих тенденций характерны не только для США. Еще в конце 50-х годов теоретики американского менеджмента высту­пили с целым рядом системных концепций управления человеческими ресурсами. Несомненно, что в эти годы американская модель управле­ния кадровым потенциалом являлась одной из лучших.

Однако в 60-е и особенно в 70-е гг. стало ясно, что на Востоке, в Японии, создана своя система работы с кадровым потенциалом предприятий, которая показала явные преимущества перед американской. Амери­канский теоретик

У. Оучи в начале 80-х гг. изучил этот подход и представил его в виде теории «Z». Согласно этой теории управления, японские менеджеры на практике руководствуются следующими ос­новными положениями:

1.Исходный пункт управления — человек, так как он является основой каждой фирмы, любого дела, и от его действий зависит успех любой работы.

2. Фирмам, для надежного обеспечения кадрами, необходимо широко применять систему пожизненного найма.

3.Ротацию (передвижение) кадров следует осуществлять после
всесторонней оценки их работы, перемещать кадры по всем возмож­ным направлениям и должностям снизу вверх и по горизонтали.

4.Ответственность за результаты работы несет каждый индивиду­ально, а контроль осуществляется ненавязчиво и неформально.

5.Подбор кадров для фирмы надо вести в учебных заведениях планомерно, заблаговременно и целенаправленно.

6.Руководитель фирмы должен постоянно заботиться о своих подчиненных.

7.Чем дольше и успешнее работник трудится, тем больше он получает льгот и привилегий.

Такой подход к управлению кадрами в Японии позволил раскрыть их возможности наиболее полно и вместе с целой системой экономи­ческих и других мер, в условиях почти полного отсутствия военного производства осуществить прорыв в разряд передовых стран мира. Темпы роста годового объема промышленного производства и роста производительности труда в эти годы значительно опережали амери­канские и европейские показатели.

Применить такой подход к кадрам в американской и западно-евро­пейской промышленности полностью не удалось. Причина здесь ясна. В Японии играют большую роль национальные особенности, взаимо­помощь, взаимовыручка, коллективное принятие решений и ответст­венность за их выполнение, а в западных странах сказываются сущест­вующая разобщенность между людьми, индивидуализм, действуют другие обычаи, юридические нормы и правила и т.д.

В России на разных этапах развития общественного производства подход к кадровому потенциалу был обусловлен внутренними возмож­ностями и внешнеполитической обстановкой. Решение кадровых во­просов государство повсеместно взяло в свои руки. Всякая личная инициатива в этом деле немедленно пресекалась. В годы восстановления народного хозяйства после революции, гражданской войны и ино­странной интервенции нехватка кадров высокой квалификации реша­лась путем «ввоза» специалистов из-за границы. В годы первых пяти­леток управленческие кадры действовали под лозунгом партии «техни­ка решает все», вместе с этим в стране была развернута система под­готовки собственных кадров. Были открыты двери, для всех желающих ликвидировать безграмотность (ликбез), организовано вечернее и заоч­ное обучение, рабфаки, институт красной профессуры, высшие и сред­ние специальные учебные заведения начали подготовку кадров для на­родного хозяйства.

В 30-е гг. партия выдвинула новый лозунг — «кадры решают все». Молодежь и люди среднего поколения взялись за книги и тетради. Учились в вузах и втузах, техникумах и ремесленных училищах, на курсах при МТС, в ОСОВИАХИМЕ, аэроклубах, непосредственно на предприятиях и в мастерских.

Административно-командная система управления в этом направле­нии действовала безукоризненно. Все осуществлялось на основе плана, при строгом отборе по классовому и иным признакам, с обязательной системой распределения и определенным сроком отработки по полу­ченной специальности и т.д. В результате уже к началу 40-х гг. народ­ное хозяйство страны располагало собственным кадровым потенциа­лом в военной и гражданской сферах, способным решать сложные на­учно-технические, производственные и оборонные проблемы.

При всем положительном, что было достигнуто в тот период, нель­зя не видеть и ряда негативных сторон деятельности государственных органов. Массовые чистки, поиск врагов народа, гонения на буржуаз­ных спецов, доносы и аресты, репрессии и физическое уничтожение видных ученых и практиков высших руководящих военных кадров, реабилитированных впоследствии, как правило, посмертно, ограниче­ния по национальному и другим признакам не способствовали успеху дела.

После Великой Отечественной войны работе с кадрами придается все большее значение, руководство страны стало прибегать к рекомен­дациям ученых в сфере управления и применять систему научной ор­ганизации труда кадрового потенциала. В мире вынуждены были при­знать, что в СССР в тот период система формирования кадрового по­тенциала, уровень общего и профессионального образования являлись лучшими в мире. Неоспоримыми доказательствами этого служили бы­строе восстановление разрушенного войной народного хозяйства и вы­ход на первое место в мире по ряду показателей экономического, во­енного и социального развития.

Мощнейший кадровый потенциал промышленных предприятий, на­учных организаций и учебных заведений, тем не менее, использовался не полностью, зачастую работал вхолостую, растрачивался неэффек­тивно, люди не были экономически заинтересованы в повышении производительности труда. Административно-командная система управления исчерпала свои возможности.

Нарастающие трудности в экономике, дефицит сырья, энергии, фи­нансов, продовольствия при наличии их громадных потенциальных за­пасов требовали новых подходов к решению кадровых вопросов. В конце 80 - начале 90-х гг. были предприняты первые шаги к исполь­зованию кадрового потенциала в новых, рыночных условиях. Положи­тельные результаты этого процесса пока очень скромные.

Научный подход к управлению кадровым потенциалом предпри­ятий сегодня означает необходимость серьезных исследований и ана­лиза опыта прошлых лет в этом деле, в котором при всех недостатках работы с кадрами имелся ряд положительных сторон и их необходимо переосмыслить применительно к новым условиям. Следует с конструк­тивной критикой подойти к изучению форм и методов работы служб человеческих ресурсов зарубежных корпораций. Наравне с государст­венными учебными заведениями нужно поддерживать и развивать сис­тему платного обучения кадров в коммерческих структурах. И в тех, и других требуется значительно усилить профессиональную направлен­ность обучения, готовить специалистов для определенной сферы, кон­кретного предприятия и по их заказу. Нельзя полностью отказаться и от принципа планирования подготовки специалистов и их государст­венного распределения после окончания учебных заведений.

Во всех промышленно развитых странах выделяются и затрачива­ются значительные средства на переподготовку, повышение квалифи­кации и создание «человеческих» условий на производстве. Лучше ор­ганизуется отдых работников, молодым сотрудникам после окончания учебных заведений и даже в период учебы могут предоставляться льготные кредиты, оплата которых производится после того, как они начинают зарабатывать. Все это называется «вложением в человече­ский капитал».

На основе рекомендаций служб человеческих ресурсов частные и государственные предприятия и учреждения проводят кадровую по­литику. Ее основу составляют следующие требования:

§ возможность ускоренной переквалификации персонала для перехо­да к производству новых товаров и технологий;

§ досрочный выход сотрудников на пенсию с предоставлением соответствующих льгот и замена выбывших молодыми, более перспективными работниками;

§ организация рабочих мест на новых видах производств;

§ широкое привлечение сотрудников к управлению на основе партсипативного управления и демократического стиля руководства;

§ проведение контроллинг персонала, что означает работу по рота­ции кадров, анализ эффективности управленческой работы, координа­цию общих планов фирмы и планов кадрового обеспечения;

§ осуществление кадрового маркетинга, т.е. изучение и управление рынком рабочей силы.

Такую деятельность по осуществлению кадровой политики и обеспечению предприятий необходимым кадровым потенциалом могут проводить только крупные фирмы или государственные производст­венные и промышленные объединения. Мелкие и средние предприятия вынуждены получать информацию о кадрах и сами кадры уже из вто­рых рук. Но и они, чтобы выжить в конкурентной борьбе, должны строго следовать выбранной кадровой политике.