Трансфертного ценообразования

Инвестиционным анализом, содержание и методика проведения которого были изложены в подразделе 4.1, стратегический анализ не ограничивается. Его прерогативой может стать оценка экономичес­ких последствий проведения реструктуризации бизнеса. Речь идет о формировании такой организационной структуры предприятия, которая позволит гармонизировать финансовые интересы всех сегмен­тов бизнеса и в конечном итоге повысить эффективность предпри­нимательской деятельности в целом. Эти мероприятия могут сопро­вождаться введением трансфертного ценообразования — внутренних расчетных цен между сегментами одной организации.

Начало истории трансфертного ценообразования связано с 1950— 1960 гг., когда в промышленности в связи с процессами концентра­ции производства стали формироваться крупные монопольные транснациональные корпорации. Концентрация производства со­провождалась развитием его специализации, предполагавшей пере­дачу продукции, изготовленной на одном предприятии корпорации, другому предприятию той же корпорации. Встал вопрос о методах оценки этой продукции и о принципах формирования цены переда­чи, названной впоследствии трансфертной ценой (ТЦ). С учетом указанных обстоятельств трансфертные цены определяют иногда как цены, «...применяемые корпорациями в сделках между их под­разделениями, филиалами или подконтрольными фирмами. Воз­никли как счетные единицы для измерения потоков товаров, услуг, технологии, финансов в целях учета и оценки деятельности подраз­делений корпорации. Используются в настоящее время как на тер­ритории одной страны, так и нескольких».

Однако проблемы трансфертного ценообразования актуальны не только для крупных транснациональных корпораций, но и для более скромных по своим размерам производств, разделенных структурно на отдельные сегменты бизнеса. Использование трансфертных цен, например, позволяет коммерческой организации построить произ­водственные отношения между сегментами бизнеса по следующей модели. Отдел продаж (коммерческий сегмент), сделав предвари­тельно заказ производственному сегменту, закупает у него продук­цию по трансфертной цене. Далее коммерческим сегментом с уче­том собственной наценки формируется отпускная цена товара. Затем товар реализуется, и фиксированная доля маржинального до­хода, заработанного отделом продаж, остается в распоряжении по­следнего. Маржинальный доход отдела продаж формируется в этом случае вычитанием из отпускной цены товара его закупочной сто­имости и понесенных сегментом транспортных издержек. Выстро­енные подобным образом производственные отношения между отдель­ными сегментами, с одной стороны, и сегментами и организацией в целом — с другой, основанные на трансфертном ценообразовании, найдут отражение в сегментарной отчетности.

Трансфертное ценообразование в рыночной экономике характер­но для децентрализованной структуры управления, когда отдельным структурным подразделениям организации (сегментам предприни­мательской деятельности) делегирована определенная хозяйствен­ная и финансовая самостоятельность. Администрация компании решает, подразделениям какого уровня предоставить свободу внут­реннего и внешнего ценообразования (т.е. дать возможность зараба­тывать прибыль), а также право выбора поставщика и потребителя.

С одной стороны, в основе трансфертного ценообразования ле­жит принцип, согласно которому оптимальными являются те транс­фертные цены, которые обеспечивают организации максимально возможный маржинальный доход. С другой стороны, использование трансфертных цен является важнейшим условием составления сег­ментарной отчетности организации. Поэтому установленная ТЦ будет справедливой в том случае, если сформированная на ее базе управленческая отчетность обеспечит возможность объективной оценки эффективности функционирования каждого сегмента пред­принимательской деятельности.

Эти задачи в свою очередь могут быть реализованы при соблюде­нии двух условий:

· совпадении целей менеджеров различных уровней управления и организации в целом;

· предоставлении руководителям сегментов бизнеса необходи­мой финансовой и хозяйственной самостоятельности.

· На практике применяются три метода расчета ТЦ:

· на основе рыночных цен;

· на основе себестоимости (переменной или полной) продук­ции (работ, услуг), по принципу «себестоимость плюс»;

· на основе договорных цен, сформированных под воздей­ствием рыночной конъюнктуры и затрат на производство про­дукции (оказание услуги).

Особую популярность в странах с рыночной экономикой получил первый метод. Преимущество рыночных цен состоит в их объектив­ном характере. Установленная на их основе ТЦ не будет зависеть от взаимоотношений и квалификации менеджеров покупающих и про­дающих центров ответственности. Этот метод применяется в усло­виях высокой степени децентрализации управления организацией, когда структурные подразделения, являющиеся центрами прибыли или инвестиций, свободны в выборе внутренних или внешних поку­пателей и продавцов; когда полуфабрикат, наряду с его передачей в следующий передел, может реализовываться на сторону.

Однако применение первого метода имеет свои ограничения и недостатки:

· необходимо наличие развитого рынка продукции и услуг, про­изводимых сегментом;

· организация несет дополнительные затраты по сбору инфор­мации об уровне рыночных цен.

В трансфертном ценообразовании всегда участвуют две стороны: сегмент, передающий свою продукцию (услугу), и подразделение, принимающее эту продукцию (услугу) для ее последующей перера­ботки или потребления. При формировании ТЦ на основе рыноч­ных цен обеим сторонам предоставляется право взаимодействия с внешними продавцами и покупателями с соблюдением следующего условия: или сегмент-покупатель, или сегмент-продавец, или оба сегмента имеют возможность покупать или продавать продукцию (услугу) как на внешнем рынке, так и внутри организации. Однако при этом качество продукции (услуги), своевременность и надеж­ность поставок должны быть сопоставимы с соответствующими по­казателями продукции (услуги) сегментов организации.

Если это условие невыполнимо, применяется второй метод — на основе себестоимости, и здесь существуют различные варианты. В основу ТЦ может быть положена полная фактическая, норматив­ная или переменная себестоимость.

В любом случае ТЦ рассчитывается по формуле «себестоимость плюс», т.е. в ТЦ на продукцию передающего подразделения закла­дывается выбранный показатель себестоимости и фиксированный в виде процента размер прибыли этого сегмента. Например, ТЦ может рассчитываться по формуле «110% от полной себестоимости» или «150% от переменной себестоимости» единицы изделия передающе­го сегмента.

Преимуществами расчета на основе полной фактической себе­стоимости являются его объективность и ясность. Цена, рассчитан­ная этим методом, приближается к рыночной, что способствует при­нятию грамотных управленческих решений. Однако здесь имеются и свои недостатки.

Во-первых, передающий сегмент не заинтересован в снижении своих фактических затрат, так как уверен, что установленная ТЦ не только покроет, но и превысит их на сумму установленной наценки.

Во-вторых, по ТЦ, рассчитанной на базе полной себестоимости, нельзя судить о степени эффективности работы передающего под­разделения, а следовательно, контролировать ее. Постоянные затра­ты вуалируют реальную картину.

Проиллюстрируем это положение примером. Допустим, ТЦ под­разделения рассчитывается по формуле «110% от полной себестои­мости». В I квартале года произведено 500 изделий. Постоянные за­траты центра ответственности — 100 руб., переменные — 400 руб. (т.е. одному изделию соответствует 80 коп. переменных затрат). Пол­ная себестоимость единицы составит:

Предположим, что в следующем квартале сегменту удалось сни­зить удельные переменные расходы с 80 до 75 коп. При этом было произведено 400 ед. продукции. Полная себестоимость единицы со­ставит:

Передача изделия между центрами ответственности по-прежне­му будет осуществляться по трансфертной цене в 1,1 руб., несмотря на то, что эффективность работы подразделения возросла.

Третий недостаток этого метода заключается в следующем. Систе­ма трансфертного ценообразования эффективна лишь в том случае, если с ее помощью удается мотивировать деятельность исполнителей, объединить цели менеджеров различных уровней управления с зада­чами организации в целом. Однако с позиций предприятия приобре­тение изделия подразделением внутри организации по трансфертной цене, рассчитанной на основе полной себестоимости, выгоднее, чем по рыночной цене. С точки зрения получающего сегмента использо­вание рыночной цены в качестве трансфертной дает большую при­быль, чем цены, определенной на базе полных затрат.

Отмеченные недостатки устраняются расчетом ТЦ на базе норма­тивных затрат. По существу в этом случае рассчитывается норматив­ная трансфертная цена. Превышение фактической ТЦ над норма­тивной свидетельствует об убыточности работы сегмента, обратное соотношение — о его эффективности.

Однако нормирование затрат приемлемо не для всех производств и не во всяких экономических условиях. Например, при высоком уровне инфляции этот процесс вообще оказывается бессмыслен­ным. Нецелесообразно заниматься нормированием в условиях инди­видуального и мелкосерийного производства.

В указанных случаях может быть использован третий вариант расчета ТЦ — на основе переменной себестоимости, информация о которой аккумулируется в системе «директ-костинг». Постоянные расходы сегментов будут покрываться при этом из выручки органи­зации. Этот вариант позволяет разработать ценовую политику, опти­мальную как для организации в целом, так и для ее структурных под­разделений, находя оптимальное сочетание объемов производства и продажных цен.

Вместе с тем такая методика расчета ТЦ позволяет анализировать и контролировать деятельность сегментов. Возвратимся к нашему примеру.

В I квартале ТЦ, рассчитанная на базе переменных затрат, опре­делится следующим образом: 0,8 • 1,1 = 0,88 руб., а во II квартале, когда эффективность работы подразделения возросла, она снизится до 0,825 руб. (0,15 • 1,1). В этом случае, однако, ТЦ не возместит по­стоянные расходы и не позволит рассчитать прибыль, зарабатыва­емую сегментом. Следовательно, оценка уровня эффективности работы руководителя такого подразделения не может быть осуще­ствлена с использованием показателей прибыли и дохода. Это в свою очередь, означает, что у менеджера снижаются стимулы к со­кращению издержек.

Общий недостаток всех рассмотренных модификаций затратно­го метода трансфертного ценообразования сводится к высокой веро­ятности того, что итоговая цена на продукт (цена продажи внешне­му потребителю) достигнет неприемлемой рынком суммы, что осложнит процесс его реализации.

Независимо от применяемых организацией методов трансферт­ного ценообразования верхней границей трансфертной цены в рыночных условиях является рыночная цена на продукцию (услугу). Нижняя граница может быть рассчитана по следующей формуле:

ТЦ = переменная + утраченный продающим себестоимость подразделением в результате отказа от внешних продаж.

В случае, когда полученная таким образом величина окажется ниже рыночной стоимости продукта (работы, услуги), трансфертная цена окажется в найденном диапазоне и будет устанавливаться пу­тем переговоров между сегментами (третий метод трансфертного ценообразования). В противном случае ТЦ бессмысленна, посколь­ку продукцию (услугу) выгоднее покупать у внешнего продавца.

В странах с рыночной экономикой предприятия умело сочетают все рассмотренные методы трансфертного ценообразования. Выбор того или иного подхода определяется рядом факторов:

· характером решаемых в результате трансфертного ценообразования задач (для принятия управленческого решения может быть использована одна ТЦ, для оценки работы сегмента бизнеса — другая);

· степенью децентрализации организационной структуры пред­приятия;

· состоянием рынка продуктов и услуг, на которые устанавлива­ются рыночные цены.

Очевидно одно: лишь в рыночных условиях трансфертные цены становятся инструментом принятия экономически целесообразных управленческих решений.

Рассмотрим содержание управленческого анализа последствий реструктуризации бизнеса, сопровождающейся введением транс­фертного ценообразования. Обратимся к ситуации 8.

Ситуация 8. Общество с ограниченной ответственностью «Про­визор плюс» образовано для проведения научных исследований в области медицины и других видов медицинской деятельности, в том числе для производства современных лекарственных препаратов. Среднесписочная численность сотрудников составляет 70 человек.

В настоящее время ООО «Провизор плюс» изготавливает лекар­ственный препарат в двух формах — в виде ампул и таблеток (в даль­нейшем — препарат 1 и препарат 2). Кроме того, осуществляется реализация на сторону полуфабриката собственного производства.

Основными подразделениями ООО «Провизор плюс» являются: производство № 1 — участок по производству полуфабриката — основы для изготовления готовых форм;

производство №2 — участок по изготовлению препарата 1; производство № 3 — участок по изготовлению препарата 2; ОБТК — отдел биологического и технологического контроля; коммерческий отдел — состоит из двух подотделов, занимающих­ся сбытом готовой продукции;

бухгалтерия — возглавляется главным бухгалтером и в настоящее время осуществляет все учетные и контрольные функции.

Организационная структура ООО «Провизор плюс» представле­на на рис.

Технологический процесс ООО «Провизор плюс» представлен следующими переделами:

1) получение полуфабриката;

2) производство инъекционной формы (ампул);

3) изготовление таблеток.

Производство № 1 изготавливает полуфабрикат препаратов. Про­изводственный цикл состоит из нескольких промежуточных стадий Ввиду малого срока хранения промежуточных продуктов (от не­скольких часов до суток) процесс получения полуфабриката счита­ется единым и непрерывным. Длительность производственного цик­

ла составляет 28 дней. Каждой загрузке присваивается номер, соот­ветствующий номеру партии произведенного полуфабриката.

Количество загружаемого сырья рассчитывается исходя из следующих факторов:

· производственного плана участка по изготовлению препарата 1;

· производственного плана участка по приготовлению препара­та 2;

· плана поставки полуфабриката на сторону.

Полученный полуфабрикат можно считать законченным издели­ем, так как он имеет соответствующую фасовку, маркировку и пас­порт, выдаваемый отделом биологического и технологического кон­троля. Выработанный полуфабрикат приходуется на склад. Часть полуфабриката для изготовления инъекционной формы передается в производство № 2, где после ряда технологических операций про­исходит выработка препарата 1. Цикл получения из полуфабриката препарата 1 продолжительностью семь дней является непрерывным и считается единым.

Другая часть полуфабриката передается в производство № 3 для изготовления препарата 2. Длительность производственного цикла составляет 1—2 дня. Помимо обеспечения потребностей этих участков, мощности производства № 1 позволяют производить композицию для реализа­ции на сторону. ОБТК осуществляет контроль входящего сырья и готовой про­дукции.

Внутрифирменные отношения складываются в настоящее время следующим образом: генеральный директор осуществляет общее руководство предприятием, контролируя производственный участок № 2 (изготовление препарата 1) и коммерческий отдел № 1 — реа­лизацию инъекционной формы. Заместитель генерального директо­ра по производству руководит деятельностью производственных участков № 1 и 3 и коммерческого отдела № 2. Названные подраз­деления не имеют достаточной свободы в принятии решений и в настоящее время могут рассматриваться лишь как центры затрат.

Бухгалтерская служба ООО «Провизор плюс» представлена тре­мя группами учета, которые обрабатывают финансовую информа­цию и взаимодействуют с другими отделами предприятия. Бухгал­терский учет осуществляется в интегрированной системе, в условиях единого счетного плана для ведения финансового учета. Для учета затрат и калькулирования себестоимости к синтетическим счетам бухгалтерского учета 20, 23, 25, 26 открыты аналитические счета.

Калькулирование себестоимости продукции происходит следу­ющим образом: прямые материальные затраты собираются в разрезе партий продукции по статьям калькуляции. Распределение затрат между законченным циклом и незавершенным производством осу­ществляется пропорционально объему произведенной продукции и продолжительности работ в незавершенном производстве. Косвенные затраты учитываются по статьям калькуляции в разрезе подразделе­ний. Распределение косвенных затрат между завершенным циклом и незавершенным производством осуществляется пропорционально объему выпуска продукции. Общехозяйственные расходы не относят­ся на себестоимость готовой продукции, а списываются непосред­ственно на счета продаж.

Произведенные полуфабрикаты отражаются на балансовом счете 21 «Полуфабрикаты собственного производства» по стоимости прямых материальных затрат и после распределения косвенных затрат произ­водится корректировка их себестоимости. Готовая продукция отража­ется на одноименном счете 43 по стоимости прямых материальных затрат, ее себестоимость уточняется после распределения косвенных расходов. Балансовый счет 40 «Выпуск продукции» предприятием не используется. Информация о стоимости препаратов 1, 2 и полуфабри­ката формируется по окончании отчетного периода. Себестоимость реализованной продукции также определяется по окончании отчет­ного периода. Списание себестоимости реализованной продукции производится по средней стоимости за отчетный период.

Как отмечалось выше, продажа продукции осуществляется двумя подразделениями коммерческого отдела. Каждый из них имеет свой сектор сбыта. Реализацию готовой продукции подотдел № 1 осуще­ствляет через аптеки, находящиеся при медицинских учреждениях, используя систему поощрения врачей, назначивших препараты 1 и 2.

Второй подотдел осуществляет широкую рекламу в средствах массовой информации и специализированных изданиях, участвует в научных конференциях и симпозиумах, выступает с докладами на медицинских форумах.

Затраты на рекламу в печатных изданиях и участие в конферен­циях, выставках, симпозиумах относятся на общехозяйственные расходы предприятия.

Оценить эффективность деятельности коммерческих отделов № 1 и 2 по данным бухгалтерского учета на сегодняшний день не представляется возможным. Выручка группируется по видам про­дукции и по покупателям. Сопоставить расходы производственного подразделения с выручкой от продажи конкретного изделия оперативно не представляется возможным. Отсутствие оперативной ин­формации о затратах не позволяет менеджерам предприятия прово­дить эффективную ценовую политику.

Системы учета расходов и доходов ООО «Провизор плюс» мало коррелируют между собой. Кроме того, в действующей организаци­онной структуре руководители структурных подразделений не заин­тересованы в результатах своей работы.

Возникает необходимость проанализировать эффективность про­ведения мероприятий по реструктуризации ООО «Провизор плюс» с выделением самостоятельных сегментов бизнеса, введением систе­мы трансфертного ценообразования и построением на этой основе новой системы учета и отчетности. Необходимость реструктуриза­ции бизнеса вытекает также из планов развития предприятия. Пред­полагается вывод части подразделений предприятия в отдельное обособленное территориально удаленное подразделение. Реструктуризацию бизнеса целесообразно проводить поэтапно.

Этап 1. Выделение из организационной структуры предприятия головного и обособленного подразделений с дальнейшим выделени­ем внутри головного и обособленного подразделений самостоятель­ных центров ответственности.

Этап 2. Формирование трансфертных цен во взаимоотношениях между бизнес-подразделениями.

Этап 3. Оценка эффективности мероприятий, связанных с ре­структуризацией бизнеса.

Рассмотрим каждый из них более подробно.

Этап 1. Производственный бизнес первоначально делится лишь по территориальному признаку, без увязки с видами производимой продукции.

Этап 1 реорганизации ООО «Провизор плюс» представлен на рис.

Рис. Первый этап реорганизации ООО «Провизор плюс»

Далее в обособленном подразделении выделяются несколько са­мостоятельных бизнес-подразделений, таких как:

· бизнес-подразделение № 1 (БП 1) — производит полуфабри­кат для изготовления препарата и передает его в бизнес-под­разделение № 2 по трансфертным ценам (или реализует на сторону);

· бизнес-подразделение № 2 (БП 2) — производит препарат 1 и передает его по трансфертным ценам в коммерческие отделы;

· бизнес-подразделение № 3 (БП 3) — «Коммерческий от­дел 1» — реализует готовую продукцию;

· бизнес-подразделение № 4 (БП 4) — производит препарат 2 и передает его в коммерческие отделы;

· бизнес-подразделение № 5 (БП 5) — «Коммерческий от­дел 2» — реализует готовую продукцию.

Коммерческие отделы 1 и 2 имеют собственные ниши рынка по сбыту готовой продукции, а их руководителям делегированы права по принятию управленческих решений в части увеличения объемов продаж.

В головном и обособленном подразделениях выделен аппарат уп­равления, состоящий из руководства, бухгалтерии, секретариата, отде­ла кадров, которые также в системе управленческого учета рассматри­ваются как центры прибыли. По замыслу руководства источником дохода этих сегментов должны стать отчисления производственных бизнес-подразделений. В этих целях необходимо определить долю ус­луг, оказываемых аппаратом управления каждому производственному сегменту, и в соответствии с этой долей административные услуги от­носить на соответствующие подразделения. Процент отчислений за услуги аппарата управления головного и обособленного подразделений в дальнейшем будет распространяться на фактически достигнутый сег­ментами объем реализации. Можно ожидать, что это положительно воздействует на мотивацию деятельности структурных подразделений и по мере увеличения доходов производственных сегментов возрастут их отчисления на содержание соответствующих административных служб.

Следствием проведенной реорганизации бизнеса станет новая организационная структура ООО «Провизор плюс», представленная на рис.

Рис. 4.7. Новая организационная структура ООО «Провизор плюс»

Решение поставленной выше задачи предполагает разделение расходов организации на постоянные и переменные.

К переменным затратам будут отнесены:

• сырье и основные материалы (химические реактивы и расход­ные материалы для установок стерилизующей фильтрации и ультрафильтрации);

При применении трансфертного ценообразования произ­водственные отношения между сегментами будут строиться следую­щим образом. БП 1, являющийся центром прибыли, сможет самостоятельно реализовывать свою продукцию. Это подразделение заинтересовано в высокорентабельной работе, так как от этого зави­сит оплата труда его сотрудников. БП 2 и БП 3 смогут либо исполь­зовать продукцию БП 1, либо закупать ее на стороне. Таким обра услуги сторонних организаций по выполнению отдельных эта­пов производственного процесса; заработная плата основных производственных рабочих.

В постоянные затраты будут включены: затраты на содержание аппарата управления; коммунальные платежи; амортизация основ­ных средств общепроизводственного и общехозяйственного назна­чения; налог на имущество; расходы на рекламу.

Переменные расходы, как правило, являются прямыми, а постоянные — косвенными.

Этап 2. Применение трансфертных цен в ООО «Провизор плюс» позволит решить следующие задачи:

· объединить интересы всех участников предпринимательской деятельности;

· мотивировать менеджеров головного и обособленного подраз­делений к принятию управленческих решений, оптимальных для общества в целом;

· объективно оценить вклад каждого сегмента в общие резуль­таты организации.

Таким образом, между сегментами разовьется взаимовыгодное сотрудничество, которое благоприятно скажется на конечных результатах деятельно­сти организации. Возможные методы формирования трансфертных цен на продукцию (работы, услуги) были рассмотрены выше. С уче­том специфики анализируемой организации могут быть предложены следующие подходы.

Определение ТЦ на основе рыночной конъюнктуры. В Москве су­ществует целый ряд фармацевтических предприятий, где можно раз­местить заказы на изготовление тех или иных лекарственных форм. В табл. представлена информация о стоимости изготовления 1 г препарата на трех условных предприятиях.

Таким образом, средняя цена изготовления составляет 8,1 тыс. руб. за грамм. Между тем полученные результаты нельзя рассматривать как полноценные рыночные цены, так как каждый заказ со стороны на синтез лекарственного соединения требует освоения новой техно­логии, а потому является уникальным и оплачивается по договорной цене, которая зависит не только от имеющихся производственных мощностей, но и от сговорчивости заказчика и исполнителя.

Таблица

Стоимость изготовления 1 г препарата на разных фармацевтических предприятиях г. Москвы

Установление ТЦ по формуле «себестоимость плюс». В табл. представлены сметы затрат бизнес-подразделений, со­ставленные с учетом разработанных организацией и зафиксирован­ных в регламенте производства норм расхода прямых, общепроиз­водственных и общехозяйственных затрат, фактической площади, занимаемой каждым подразделением, и соответствующей долей коммунальных платежей. Удельные переменные расходы составляют 3390 руб. на 1 г, полная нормативная себестоимость — 4885 руб.

Производственные мощности БП 1 — 2000 г полуфабриката в месяц. Допустим, что мощности загружены на 100%; 1000 г полуфаб­риката отгружается на сторону, остальные потребляются для выпол­нения внутренних заказов. Варианты формирования трансфертной цены представлены в табл.

Таблица

Смета затрат БП 1 (исходя из объемов производства 1000 г полуфабриката в месяц)

В табл. прежде всего указываются варианты формирования ТЦ для передачи в другие подразделения, в стр. 1 — выручка от про­даж, соответствующая каждому варианту. В графе «Рыночная стоимость реализации 1000 г полуфабриката на сторону» отражается выручка от продажи 1000 г полуфабриката на сторону по цене 8100 руб. за 1 г.

Из табл. видно, что трансфертная цена, рассчитанная как 240% от переменных расходов, обеспечивает сегменту примерно та­кой же маржинальный доход, что и продажа на сторону по рыночной цене. Но при приобретении полуфабриката по рыночной цене, как свидетельствуют нижеприведенные расчеты, деятельность БП 2 и БП 4 становится убыточной.

Кроме того, внутренние потребители полуфабриката заинтересо­ваны в приобретении его у БП 1, поскольку уверены в его качестве. Естественно, неизбежны конфликты между сторонами по поводу цены, используемой для внутренних расчетов.

Приобретение же коммерческими отделами готовой продукции по рыночной цене также нецелесообразно по причине отсутствия собственной прибыли от продаж.

Таблица

Варианты формирования ТЦ на полуфабрикат БП 1

В табл. представлена смета расходов участка по производству препарата 1 исходя из загрузки в месяц 100 г полуфабриката. Удель­ные переменные затраты составляют 555,90 руб. на одну упаковку (без учета стоимости полуфабриката — 67,4 руб.); полная норматив­ная себестоимость одной упаковки (без учета стоимости полуфабри­ката, равной 92,2 руб.) — 580,71 руб.

Производственные мощности БП 2 способны переработать 1000 г полуфабриката в месяц. Рассмотрим варианты формирования транс­фертной цены на продукцию БП 2, исходя из разных вариантов фор­мирования ТЦ полуфабриката. Расчет сделан из условия переработки 500 г полуфабриката; при этом выход готовой продукции составляет 5000 упаковок препарата 1. БП 2 самостоятельно реализует свою продукцию по отпускной цене предприятия 750 руб. за упаковку

Таблица

Смета затрат БП 2 (исходя из объемов загрузки полуфабриката 100 г в месяц)

В заголовке табл. 4.67 указаны варианты формирования покуп­ной стоимости полуфабриката, в стр. 3 — стоимость полуфабриката, соответствующая каждому варианту формирования покупной сто­имости, уменьшенной вдвое (см. табл. 4.65). Например, 2 542 147 руб. рассчитаны как 5 084 294 руб.: 2. В графе «Рыночная цена» отража­ется стоимость полуфабриката (стр. 3) в случае его приобретения по рыночной цене.

Таблица

Влияние ТЦ полуфабриката на маржинальный доход БП 2

Из данных табл. следует, что оптимальная покупная цена полу­фабриката составляет 150% от переменных расходов БП 1. Это не при­водит к убыткам БП 2 (как в случае приобретения полуфабриката по рыночной цене) и обеспечивает БП 1 маржинальный доход, достаточ­ный для покрытия собственных постоянных расходов и получения не­большой прибыли. Установление ТЦ на продукцию БП 2 при реализа­ции внутри предприятия рассмотрено ниже.

В табл. представлена смета затрат бизнес-подразделения, производящего препарат 2 (исходя из загрузки 100 г полуфабриката). Удельные переменные затраты составляют 354 руб. на одну упаков­ку (без учета стоимости полуфабриката — 173 руб.); полная норма­тивная себестоимость — 700 руб. на одну упаковку (без учета сто­имости полуфабриката — 519 руб.).

Производственные мощности БП 4 способны переработать 500 г полуфабриката в месяц. Рассмотрим варианты формирования трансфертной цены БП 4 на свою продукцию исходя из различ­ных вариантов формирования ТЦ полуфабриката. Расчет выполнен из условия переработки 500 г полуфабриката; при этом выход готовой продукции составляет 13 500 упаковок препарата 2. БП 4 самостоятельно реализует свою продукцию по отпускной цене предприятия, установленной на уровне 725 руб. за упаковку.

Таблица

Смета затрат БП 4 (исходя из объемов загрузки полуфабриката 100 г в месяц)

В стр. 1 казаны варианты формирования покупной сто­имости полуфабриката, в стр. 3 — стоимость полуфабриката, соответ­ствующая каждому варианту формирования покупной стоимости. Данные стр. 6 соответствуют стр. 2. В графе «Рыночная цена» (стр. 3) отражается стоимость полуфабриката при приобрете­нии его по рыночной цене. Из данных табл. следует, что трансфертная цена полу­фабриката, установленная по формуле «100% от полной себе­стоимости БП 1», максимизирует маржинальный доход БП 4.

Таблица

Влияние ТЦ полуфабриката на маржинальный доход БП 4

В табл. в стр. 2 был указан доход, полученный от ре­ализации продукции при применении отпускных цен пред­приятия. БП 2 и БП 4 не могут самостоятельно реализовывать на сторону свою продукцию, поскольку для этих целей в головном и обособленном подразделениях созданы коммерческие отделы. Возникает вопрос: по какой трансфертной цене производствен­ным сегментам передавать готовую продукцию в коммерческие отделы, чтобы последние были заинтересованы в результатах своей деятельности? Соответствующие расчеты представлены в табл. Трансфертная цена рассчитана затратным методом по формуле «себестоимость плюс». Видно, что оптимальным является вариант установления трансфертной цены по формуле «переменная себе­стоимость плюс 125%», обеспечивающий максимальную прибыль БП 2 и учитывающий интересы коммерческих отделов. Другие варианты формирования приводят либо к превышению отпуск­ной ТЦ над ценой реализации предприятия, либо к неполучению прибыли.

Из результатов расчетов, выполненных в табл., следует, что оптимальным является вариант установления трансфертной цены по формуле «переменная себестоимость плюс 170%», позволяющий максимизировать прибыль БП 4 и учесть интересы коммерческих отделов. Другие методики расчета приводят либо к превышению от­пускной ТЦ над отпускной ценой предприятия, либо к нулевому финансовому результату. В табл. и представлены сметы расходов коммерческих сегментов головного и обособленного подразделений.

Таблица

Варианты расчета ТЦ на готовую продукцию БП 2, передаваемую на реализацию в коммерческие отделы

Таблица

Варианты расчета ТЦ на готовую продукцию БП 4, передаваемую на реализацию в коммерческие отделы*

* Рыночные цены за единицу продукции БП4 — 750 руб.; отпускная цена предприятия — 725 руб. за одну упаковку. Изготовле­но 13 500 упаковок из 500 г композиции.

Таблица

Смета затрат БП 3

Таблица

Смета затрат БП 5

Допустим, что расходы того и другого подразделения одинаковы. Установив трансфертные цены для внутренних передач продукции между сегментами, спланировав их расходы, можно оценить при­быль каждого сегмента, головного и обособленного подразделений, а также общества в целом. Результаты выполненных расчетов пред­ставлены в табл.

Этап 3. Оценить эффективность проведенных реорганизацион­ных мероприятий, а также степень влияния трансфертных цен на прибыль бизнес-подраздлений и организации в целом можно, вос­пользовавшись информацией табл. Кроме того, данные табл. можно использовать для распределения административных расхо­дов общества между производственными сегментами. Видно, что прибыль от продаж, полученная головным и обособленным под­разделениями, примерно соотносятся как 1:2. Размер административ ных расходов ООО «Провизор плюс» оценивается в 2 380 125 руб. С учетом выявленного соотношения на содержание аппарата управления головного подразделения отнесено 804 514 руб., на со­держание аппарата управления обособленного подразделения — 1 575 611 руб. Аналогично рассчитана доля административных расходов общества, приходящихся на каждое бизнес-подразделение. Как и любой другой косвенный метод распределения, подобный прием весьма условен и целесообразен лишь в отношении админи­стративных расходов, которые невозможно идентифицировать с местом возникновения (например, расходов на рекламу, оплату аудиторских проверок, финансовых консультаций и т.п.).

Проведенная реструктуризация бизнеса объединит работу всех его сегментов, создаст мотивацию деятельности исполнителей, по­высит ответственность и заинтересованность менеджеров в росте прибыльности работы каждого сегмента (а следовательно, в увели­чении общей рентабельности и росте финансовой стабильности ООО «Провизор плюс»).