Сравнение финансовых результатов по двум альтернативным

управленческим решениям (вариант I расчета), у.е.

Однако в представленном расчете использована излишняя информация. Речь идет о стр. 2 табл. 3.11, данные которой одинако­вы для обеих альтернатив. Истекшие затраты по приобретению ткани в сумме 1100 у.е. уже состоялись и не зависят от того, какой вариант будет выбран. Они не влияют на выбор решения, не являются релевантными и потому могут не учитываться при проведе-

Таблица

Сравнение финансовых результатов по двум альтернативным

управленческим решениям (вариант II расчета), у.е.

Результатом управленческого анализа, основанного на такой «усеченной» информации, по-прежнему станет выбор в пользу второй альтернативы. Приняв заказ на пошив комбинезонов, предприятие уменьшит свой убыток от покупки ненужной ему ткани на 568 у.е., сократив его до 532 у.е. На ту же сумму будет уменьшена база по на­логу на имущество.

Ситуация 3. Производственное предприятие (исходную информа­цию см. в ситуации 3) рассматривает вариант закупки готовых лекал для пошива блузок для продавцов супермаркета у Дома моды вмес­то их самостоятельной разработки. Альтернатива 1 предусматривает самостоятельную разработку лекал, альтернатива 2 — их закупку. Реализация альтернативы 1 потребует от предприятия дополнитель­ных материальных затрат на сумму 150 у.е., дополнительного начис­ления заработной платы технологу на сумму 70 у.е. Закупка лекал на стороне обойдется предприятию в 300 у.е. Все остальные статьи за­трат предприятия (заработная плата закройщиков и швей с начисле­ниями на нее, управленческие и коммерческие расходы) не связаны с разработкой лекал, а потому останутся неизменны независимо от того, какая альтернатива будет избрана. Информация об этих расхо­дах является нерелевантной, в связи с чем в управленческом анали­зе ею можно пренебречь. Результаты расчетов в данной ситуации представлены в табл. 3.13.

При приобретении лекал у Дома моды затраты предприятия воз­растут на 80 у.е., поэтому предложение о закупке следует откло­нить.

Таблица

Сравнение альтернативных вариантов, у.е.

От производственной сферы обратимся теперь к торговой дея­тельности (ситуация 4).

Ситуация 4. Основным видом деятельности организации явля­ется оптовая торговля фармацевтической продукцией и средства­ми личной гигиены. Организация является прямым поставщиком этих товаров на российский рынок. Ее покупатели представлены в основном аптечными и лечебно-профилактическими учрежде­ниями. Организация арендует аптечный склад, основной задачей которого является прием и хранение товаров с учетом их физико­химических свойств.

Очевидно, что решение о закупках товаров может быть принято лишь после разработки бюджета продаж. Сравнивая ожидаемые продажи с имеющимися запасами товаров на складе, руководство организации сможет спланировать объем необходимых закупок.

Бюджет продаж является результатом обсуждения управляющи­ми, аналитиками и персоналом отдела сбыта планов реализации продукции. Он может составляться как по конкретным товарным позициям, так и по основным клиентам организации. При этом не­обходимо учитывать множество факторов: историю продаж и цено­вую политику организации, общее состояние экономики, результа­ты маркетинговых исследований и т.д. Бюджет продаж организации на ноябрь 2012 г. представлен в табл. 14.

На основании плановых продаж и остатка товаров на складе, учи­тывая сезонный спрос, составляется бюджет закупок (табл. 15). Для облегчения процесса планирования закупок в табл. 15 мож­но ввести дополнительную графу, содержащую сведения о тех по­ставщиках, у которых данный товар закупался ранее.

Существенную помощь в планировании закупок товаров оказы­вает анализ продаж, для чего используется отчет об исполнении бюджета продаж. Этот документ входит в систему внутренней от­четности организации, а потому его форма в отличие от внешней отчетности не стандартизирована и определяется бухгалтером-аналитиком.

Таблица

Бюджет продаж организации на ноябрь 2012 г.

Таблица

Бюджет закупок организации на ноябрь 2012 г.

Помимо других показателей, как правило, отчет об исполнении бюджета продаж содержит информацию о фактическом и плановом значении объемов реализации по отдельным товарным позициям, о виде возникших отклонений (благоприятное, неблагоприятное). Это позволяет анализировать причины неблагоприятных отклонений и принимать на базе полученной информации решения по управлению запасами.

• Производить ли далее закупки тех товаров, доля которых в запасах высока, а оборачиваемость низка?

• Закупать ли товары с низким уровнем маржинального дохода?

• Какой ассортимент товаров формировать отделу закупок в следующем периоде?

• Какие дополнительные меры необходимо предпринять для расширения рынка сбыта товаров?

Кроме того, отчет позволяет понять, эффективно ли работает с клиентами отдел сбыта.

В табл. 16 представлен отчет об исполнении организацией бюджета продаж за ноябрь 2012 г. Он свидетельствует о недостаточно тщательном планировании продаж, осуществляемом организацией: по большинству позиций наблюдаются существенные благоприятные и неблагоприятные отклонения. Например, таблетки аллохола пользовались большим спросом, чем ожидалось. Это вызвано тем, что единственный российский производитель данного препарата прекратил его выпуск из-за перебоев в поставке субстанций. Подобные перебои возникали и раньше, и это следовало учесть при планировании.

Фактический показатель реализации адельфана также превысил ожидаемый. Спрос на него в осенне-зимний период возрастает, и это следовало предусмотреть при разработке плана. Кроме того, поставки адельфана в Россию осуществляются с перебоями в связи с неус­тойчивым курсом валюты.

Серьезное неблагоприятное отклонение выявлено по продаже таблеток бисептола. Эти таблетки маленькой дозировки. Снижение спроса произошло потому, что покупателю выгоднее приобрести это лекарство в большей дозировке. Руководству организации следует учесть это обстоятельство при формировании бюджета продаж на следующий месяц. От систем переливания крови ПК 21-02 в дальнейшем следует отказаться — они морально устарели. В настоящее время особой популярностью у лечебных организаций пользуются более универсальные системы, позволяющие переливать не только кровь, но и растворы. Таблетки мукалтина х 10 также следует исключить из дальнейших закупок в силу того, что они раздражают слизи­стую оболочку и существуют более эффективные средства — например, пектусин х 10.

Существующий в организации отчет об исполнении бюджета продаж целесообразно дополнить информацией о ценах ближайших конкурентов. Это могут быть цены организаций, выигравших рейтинг. Их список публикуется в печати. Такая информация поможет руководству организации в разработке ценовой политики.

Отделу закупок необходимо следить за появлением новых препаратов на рынке медикаментов, учитывая при этом рекомендации врачей. Известно, что потребительский спрос на фармацевтическую продукцию во многом зависит от эффективности, безвредности,

доступности медикаментов и от того, какие препараты выписываются врачами. Было установлено, что врачами различных регионов предпочтение отдается различным лекарственным средствам. В Москве и Московской области большим спросом пользуются новые, со­временные препараты. Врачи отдаленных областей более консервативны и предпочитают традиционные медикаменты. Таким образом, менеджерам по закупкам следует внимательнее работать с различными регионами.

Таблица

Отчет об исполнении бюджета продаж за ноябрь 2012 г.

Планируя продажи лекарственных препаратов, необходимо учи­тывать, что они имеют ограниченный срок годности. Потребитель­ский спрос на медикаменты в ряде случаев подвержен сезонным ко­лебаниям. Так, пик потребления витаминов и лекарств для лечения респираторных заболеваний приходится на зиму и весну, антисепти­ческие средства в большей степени потребляются летом, а противо­вирусные препараты — в зимнее время.

Лишь учитывая все эти особенности, можно принять единствен­но верное решение о необходимых закупках товара.

Если товарно-материальные ценности имеют продолжительный срок хранения, можно формировать их запасы. Инвестиции в запа­сы составляют существенную часть активов большинства торговых организаций. Поэтому важно, чтобы запасами управляли эффектив­но и чтобы эти инвестиции не были неоправданно большими. Ведь если бы средства не были инвестированы в запасы, их можно было бы использовать по другим направлениям, приносящим прибыль. Торговая организация должна определять оптимальный уровень за­пасов, что предполагает выполнение двух условий:

• запасы должны быть достаточными для поддержания товаро­оборота на запланированном уровне;

• следует избегать излишних запасов, вызывающих необосно­ванную иммобилизацию средств и влияющих на снижение ко­эффициента оборачиваемости.

Оптимальная величина запасов находится между этими крайни­ми точками. Планирование оптимальной величины запасов может осуществляться путем:

— построения модели экономически обоснованного размера за­каза);

— проведения объемно-стоимостного анализа.

I. Построение модели экономически обоснованного размера заказа.

Существуют три метода расчета оптимальной величины запасов товарно-материальных ценностей:

• математический (с помощью формулы);

• составление таблицы прогнозных затрат для заказов разных размеров;

• графический.

Рассмотрим первый, математический, метод. Последовательность рассуждений здесь следующая. Если у поставщика заказывается партия товаров, процессы поставки и последующего хранения заказа повлекут за собой дополнительные затраты (ТС):

ТС = Стоимость оформления и выполнения (подачи) заказа + Стоимость последующего хранения товара.

Длительность времени]го периода не влияет на порядок расчетов, поэтому для их удобства выберем в качестве анализируемого временного периода год. Рассмотрим каждую из составляющих уравнения (1), для чего введем следующую систему обозначений:

N — годовой объем реализации данного вида товара, ед.;

S₀ — затраты по оформлению (подаче) одного заказа, руб.;

S_h — издержки по хранению единицы товара в запасе за год, руб.;

Ц — закупочная цена единицы товара, руб.; q — объем заказа, ед.

Стоимость подачи заказов. Если годовая потребность в товаре составляет N единиц, а каждый заказ подается на партию в а единиц,

Годовая стоимость хранения запасов. При расчете этой величины, как правило, исходят из среднего количества товара, составляюще­го запас в течение одного цикла. Предположим простейшую ситуа­цию, когда уровень запасов меняется линейно от q до 0 и, следова­тельно, его среднее значение составляет q: 2. В более сложных ситуациях для расчета среднего уровня запасов используются специ­альные математические методы.

Стоимость хранения единицы запаса S_h определяется как фикси­рованная величина на весь год либо как процент от общей стоимос­ти единицы товара за год. В западных компаниях применяются раз­нообразные методы расчета этих издержек, однако в целом S_h характеризует величину денежных средств, замороженных в форме запасов (в расчете на единицу запасов).

Если в течение года с равными интервалами заказывать данное количество товаров, то стоимость исполнения заказов и последующего хранения товаров будет минимальной.

Итак, мы знаем, каким должен быть оптимальный размер заказа, однако нам неизвестен интервал времени между соседними заказами. Если время поставки заказа составляет L недель, а в году 52 недели, то за время осуществления поставки будет реализовано

единиц товара. Допустим, что спрос на товар постоянен. Тогда делать новый заказ следует в момент снижения уровня запасов до величины. В этом случае новый заказ будет получен в тот момент, когда уровень запасов станет равным нулю.

В течение года потребуется — заказов, осуществляемых через равные промежутки времени. Следовательно, их периодичность (?) составит:

Определив теоретические аспекты управления товарными запа­сами, вернемся теперь к практике работы организации, рассмотрен­ной в ситуации 6. Напомним, что основным видом ее деятельности является оптовая торговля фармацевтической продукцией и сред­ствами личной гигиены.

Ситуация 7. В числе прочих товаров личной гигиены организация реализует зубную пасту «Колгейт. Сенсационное отбеливание». Объем реализации — 273 ООО тюбиков в год. Величина спроса равно­мерно распределяется в течение года. Закупочная цена одной упа­ковки — 6,52 руб. Оформление одного заказа обходится организа­ции в 2150 руб. Время доставки заказа от поставщика составляет пять рабочих дней (при пятидневной рабочей неделе). Согласно дан­ным управленческого учета издержки по хранению составляют 20% закупочной цены товаров. Определим оптимальный размер закупок, минимизирующий стоимость запасов, и временной интервал между ними. Допустим, количество рабочих дней в году — 260. Для расче­та размера запаса воспользуемся формулой (5)

Следовательно, заказ на поставку очередной партии зубной пас­ты следует производить в тот момент, когда уровень ее запасов на складе снизится до 5250 тюбиков.

Второй, табличный, метод исчисления оптимального размера за­каза основывается на составлении таблицы расчета ожидаемой сто­имости партии при ее альтернативных размерах. Для ее составления используем представленную ранее информацию:

-/ цена одного тюбика пасты 6,52 руб.;

-/ стоимость хранения одного тюбика пасты 20% от 6,52 руб.,

-/ расходы по оформлению одного заказа 2150 руб.

Таблица совокупной стоимости заказов различной величины бу­дет выглядеть следующим образом (табл. 17).

Таблица

* При условии равномерной реализации товара средний размер запаса (стр. 1) равен половине размера заказанной партии товара.

** Рассчитывается путем деления необходимого количества товара (273000 тюбиков пасты) на размер заказа. Например, для первой альтернативы, предполагаю­щей заказ размером 20000 тюбиков пасты, будем иметь: 273000: 20000 = 13,65. Поскольку речь идет о количестве заказов, округляем полученный результат до 14.

Для второй альтернативы (размер заказа составляет 25000 тюбиков) количество заказов составит:

*** 1,3 руб. — стоимость хранения одного тюбика пасты.

**** 2150 руб. — расходы на оформление одного заказа.

Выполненные расчеты свидетельствуют о том, что оптимальным является заказ размером в 30000 тюбиков пасты. (Тот же результат был получен при расчетах, выполненных первым методом.) В этом случае наблюдается равенство затрат по хранению затратам, связан­ным с оформлением заказов. (Наблюдаемое в таблице небольшое рас­хождение данных — 19 500 и 19 350 руб. соответственно — объясняет­ся допущенными при решении задачи округлениями полученных результатов.) В сравнении с другими альтернативами оформление за­каза в объеме 30000 тюбиков и его последующее хранение потребуют от торговой организации минимальных затрат (38850 руб.).

Третий, графический, метод оптимизации размера заказа состоит в следующем. По оси абсцисс откладываем альтернативные вариан­ты объема заказа, по оси ординат — соответствующие им расходы в рублях (рис.). Пользуясь данными табл. 17, строим графики динамики затрат, связанных с хранением запаса материалов. Данные взяты из стр. 3 табл. 17. Являясь пропорциональными, эти затра­ты растут линейно при увеличении объемов закупок (прямая у_х). Гра­фик у₂ иллюстрирует динамику затрат, связанных с оформлением за­казов. Данные для его построения взяты из стр. 4 табл. 17.

С ростом объемов заказов годовые затраты по их оформлению снижаются. Видно, что пересекаются у, и у₂ в случае оформления заказа размером в 30000 тюбиков пасты. Наконец, третий график (у₃) иллюстрирует динамику совокупных расходов фирмы по офор­млению заказов и последующему хранению сформированных запа­сов товара. В диапазоне объема закупок от 20000 до 30000 тюбиков эта кривая имеет тенденцию к снижению. Закупка в 30000 шт. яв­ляется «критической». Пройдя эту точку, совокупные затраты начи­нают расти. заключить: оптимальными для организации являются закупки товара объемом в 30 000 тюбиков зубной пасты, поскольку в этом случае затраты по оформлению заказов партии товара и их последу­ющему хранению будут минимальными.

При оформлении заказа на поставку товара контрактная цена может зависеть от объема закупки: на заказы большого объема, как правило, предоставляются скидки. Заказы более крупных партий товаров влекут за собой увеличение стоимости запасов, однако это увеличение в некоторой степени может быть компенсировано сни­жением закупочной цены. Выясним, как повлияет предоставление скидки на общую стоимость запасов.

Ситуация 5. Закупка зубной пасты «Колгейт. Сенсационное от­беливание» должна производиться партиями в 30 ООО тюбиков по цене 6,52 руб. за ед. (см. ситуацию 7). Допустим, что поставщиком предлагается следующая система скидок (табл. 3.18). Следует ли организации воспользоваться одной из скидок? Будет ли скомпен­сировано увеличение расходов по хранению запасов снижением за­купочных цен?

Таблица

Система скидок, предлагаемая поставщиком

Рассмотрим два варианта закупки. В первом случае заказываемая партия товара (q) составит 50000 шт., что предполагает закупочную цену в 6,39 руб. за упаковку. Во втором случае размер партии соста­вит 80000 шт., следовательно, закупочная цена будет снижена до 6,26 руб. за упаковку.

При q = 50000 шт. стоимость закупки, хранения и приобретения товара составит:

2150 • 273 000: 50 000 + 1,3 • 25 000 + 6,39 • 273 000 =

При q = 80 000 шт. получим:

2150 • 273 000: 80 000 + 1,3 • 40 000 + 6,26 • 273 000 =

= 7336 + 52 000 + 1 690 200 = 1 749 536 руб.

Сравнивая альтернативные варианты управленческих решений, имеем данные, представленные в табл. 19.

Таблица

Сравнение альтернативных вариантов управленческих решений по закупкам

Таким образом, организации наиболее выгодна третья альтерна­тива, предполагающая заказ в размере 80000 упаковок. В сравнении с первым вариантом (заказ 30000 упаковок) существенно возрастут затраты на хранение запасов (52000 руб. против 19 500 руб.). Одна­ко этот рост компенсируется экономией на закупочных ценах. Если в первом случае поставщику будет перечислено 1 779 960 руб., то по третьей альтернативе кредиторская задолженность организации со­ставит 1 690 200 руб. Более чем в два раза снизятся и расходы по оформлению заказов. Если в первом случае эта сумма за год составит 19 565 руб., то при закупке партии в 80 000 упаковок оформление заказов обойдется организации в 7336 руб. Таким образом, в срав­нении с первым, базовым вариантом третья альтернатива позволит организации снизить общую стоимость запаса товара на 69 549 руб. в год (1819085 — 1749536). Однако подобное управленческое реше­ние может быть принято лишь при наличии у организации соответ­ствующих финансовых возможностей и складских помещений.

II. Проведение объемно-стоимостного анализа (АВС-анализа).

Этот вид анализа предполагает разделение номенклатуры на группы в соответствии с объемами реализации по позициям. В боль­шинстве случаев объемно-стоимостной анализ показывает, что основ­ной объем реализации (70—80%) обеспечивается весьма немногими номенклатурными позициями (10—20%). Соответственно издержки управления запасами в основном зависят от динамики по этой огра­ниченной номенклатуре. Это свойство запасов позволяет применять при управлении ими принцип Парето: в первую очередь подлежат

контролю позиции, обладающие наибольшим объемом реализации или наибольшей рублевой активностью.

Закон асимметричности распределения усилий, затраченных на достижение результата, существует более 100 лет. Иными словами, к основной массе прибыли приводит небольшая часть потраченных на это ресурсов, тогда как подавляющая часть затрат является малоэф­фективной и на ее долю приходится лишь незначительный результат. Впервые это установил в 1897 г. итальянский социолог и экономист В. Парето, который при изучении закономерностей накопления и рас­пределения материальных благ обнаружил, что 80% всех доходов приходится на 20% населения. Согласно этому закону меньшая часть усилий, затрат, вложений и причин ведет к большей части ре­зультатов, прибыли и вознаграждений. На самом же деле, чтобы получилось именно так, необходимо сосредоточиться далеко не на всяких, и уж тем более не на второстепенных, а исключительно на ключевых действиях. Хотя по сути это будет не чем иным, как отра­жением закона 20: 80, так как содержательные действия как раз и составляют меньшую часть затрат и усилий в отличие от вспомога­тельных и(или) несущественных, на которые приходится основной груз расходов. В реальной жизни, в том числе и в бизнесе, есть мно­жество примеров, подтверждающих существование закона 20: 80; обычно 20% товаров или покупателей обеспечивают 80% денежной прибыли от продаж; 20% оказанных услуг также определяют 80% доходов организации; с 20% клиентов заключается 80% сделок; за возникновение 80% брака или прочих дефектов ответственны 20% причин; упущенное на 20% время продажи товара увеличивает его себестоимость на 80% и т.д. Рассмотрим содержание АВС-анализа, обратившись к ситуации 6.

Ситуация 6. Компания «Вимм-Билль-Данн» объединяет 20 пред­приятий, производящих и реализующих на российском рынке соки и молочные продукты. Проведем ABC-анализ соковой продукции торговой марки «J7», реализованной компанией в апреле 2012 г. Ассортимент товарной группы «J7» включает 24 позиции. Груз хранит­ся на восьмирядном стеллажном оборудовании на поддонах в паке­тированном виде, отпускается целыми поддонами, и все операции с ним полностью механизированы. Всего за период было отпущено в торговлю 945 поддонов соков и нектаров «J7». В табл. представ­лена подробная информация о реализованном ассортименте торго­вой марки «J7».

На 1-м этапе АВС-анализа перечисляется вся реализованная продукция по товарной группе с указанием количества отгруженных поддонов.

На 2-м этапе определяется удельный вес каждой статьи отгру­женной продукции, а затем все статьи разделяются на три категории: А, В и С. В категорию А войдет продукция с наибольшим удельным весом от общей реализации (около 70—80%), далее формируется ка­тегория В (около 10—20%), оставшаяся часть входит в категорию С.

1-й этап АВС-анализа представлен в табл.

Таблица

Реализация продукции по товарной группе «J7» в апреле 2012 г.

1-й этап АВС-анализа предполагает группировку отгруженной продукции по товарной группе «J7» в апреле 2012 г, по категориям А, В и С. Результаты этого этапа представлены в табл. 21.

Таблица

Группировка отгруженной продукции по товарной группе «J7» в апреле 2012 г. по категориям А, В и С

Проведенный ABC-анализ реализации в апреле 2012 г. различно­го ассортимента соков и нектаров по товарной группе «J7» позволя­ет сделать выводы, что 79,89% отгруженных поддонов с продукцией пришлось всего лишь на шесть позиций (со вкусом яблока, лесных ягод, апельсина, персика и винограда). Удельный вес категории В к общему объему реализации составил 16,94% и С — 3,17%. Из этого следует, что основное внимание при управлении запасами должно уделяться продукции категории А, на которые приходятся основные инвестиционные затраты, и поэтому запасы продукции именно дан­ной категории в наибольшей степени подходят для применения ко­личественных приемов. В отношении продукции категории В ис пользуются количественные методы, однако не столь подробные, как методы, применяемые для категории А.

На практике считается нормальным, что на 10—15% хранимых запасов приходится 70—80% общих расходов на закупки. Если по­смотреть на ситуацию с другой стороны, то на 70—80% хранимых ценностей приходится около 10% общих затрат. Поэтому управление затратами на закупки становится гораздо более легким, если основное внимание уделять относительно небольшой части запаса.

Кроме того, проведенный ABC-анализ позволяет сделать значимые выводы для складской службы компании. Очевидно, что ассортимент продукции по категории А следует размещать по стеллажам при их приемке на «горячих» линиях, поскольку без учета скорости оборота ассортимента продукции значительно возрастет время и пробег техники при укладке на хранение и при отборке для формирования заказа на быстрореализуемый ассортимент.