Бюджетная структура.

Для того чтобы определить бюджетную структуру проектов необходимо:

· выделить проектную структуру, то есть классифицировать проекты, их распределение по портфелям и центры ответственности за портфели проектов;

· зафиксировать структуру статей доходов и расходов и распределение ответственности - за них по центрам ответственности.

На основе этой информации определяется перечень бюджетов центров ответственности, их взаимосвязи (то есть связь показателей в одних с показателями в других бюджетах).

Проектная структура.

Для определения проектной структуры предприятия:

· выделить и классифицировать проекты или типы проектов;

· определить центры ответственности за проекты и для каждого центра — портфель проектов;

· определить, какие ресурсы могут использоваться при выполнении проектов портфеля — собственные или других подразделений.

Основным критерием выделения проектов является необходимость в обособлении некоторой деятельности в виде отдельного объекта управления, в частности для составления отдельного бюджета.

Пример.

Деятельность службы IT предприятия, как поддержка пользователей, регламентное обслуживание техники, управление конфигурацией, нецелесообразно структурировать в виде проектов, поскольку она носит сугубо операционный характер.

Проект поручается центру ответственности, который в наибольшей степени обладает следующими признаками:

· представляет интересы заказчика (спонсора) проекта;

· имеет техническую компетенцию, необходимую для координации усилий участников проекта;

· имеет полномочия для управления проектом или ему их можно делегировать.

Ресурсы, необходимые для выполнения проекта, включают труд, финансы, материалы (сырье, полуфабрикаты), энергию. Эти ресурсы могут находиться в распоряжении центра ответственности за проект или выделяться ему под проект в соответствии с утвержденным планом проекта.

Например, в случае матричной структуры, когда руководители функциональных подразделений не подчинены руководителю проекта, руководитель проекта не распоряжается полностью людьми, оборудованием и другими ресурсами, участвующими в проекте, а фактически «выкупает» их (через бюджет проекта) у руководителей функциональных подразделений. Руководителю проектов в данном случае принадлежит только бюджет (финансовые ресурсы), а «выкупаемые» ресурсы принадлежат ему только в рамках определенных условий (в том числе сроки, режим использования), обычно фиксируемых в Уставе или Плане проекта. Понятие «выкуп» в данном случае обычно условно, поскольку реальная покупка ресурсов происходит, только если определена система трансфертных цен на услуги и ресурсы подразделений.

Проект может быть разбит на подпроекты, руководство которыми делегируется центрам ответственности, необязательно находящимся в линейном подчинении центра ответственности, отвечающего за проект в целом. Их взаимодействие определяется специальным документом, обычно называемым Планом, Уставом, Паспортом проекта, Соглашением и т. п. Следует отметить следующие моменты в организации взаимодействия по схеме «проект—подпроект».

· Затраты подпроекта необходимо включать в бюджет проекта, в случае если проект имеет выручку (это необходимо для подсчета прибыли) или между центром ответственности за проект и центром ответственности за подпроект действует трансфертное ценообразование. В некоторых случаях для чисто затратных проектов это не делают, рассматривая подпроект как другой проект, координируемый с данным проектом по времени.

· Схему взаимодействия «проект—подпроект» часто путают с «выкупом» ресурсов функциональных подразделений в матричной структуре. Однако следует различать эти две ситуации, поскольку у руководителей функциональных подразделений выкупаются ресурсы и они несут ответственность за профессиональные навыки специалистов, работоспособность оборудования, а в случае подпроекта выкупается услуга, и центр ответственности за подпроект полностью отвечает за ее оказание и управляет своим подпроектом.

Структура портфелей проектов может быть и иерархической — портфель разбивается на подпортфели, за которые отвечают центры ответственности.

Пример.

В портфеле проектов службы информационных технологии холдинга, за который отвечает вице-президент по IT, выделены портфели IT-проектов предприятий холдинга и портфель проектов центрального аппарата, за каждый из которых отвечает директор IT соответствующей компании холдинга.

По каждому подпортфелю создается свой бюджет, эти бюджеты сводятся в бюджет портфеля.

Пример структуры проектов со связями «проект—подпроект» и вложенными портфелями приведен на рис. 2.9. (стрелки означают включение проекта в другой проект в качестве подпроекта).

Рис. 2.9. Структура портфелей проектов