Отчет о распределении бюджетных средств по счетам затрат

На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ (рис. 2.7), распределении бюджетных средств по счетам затрат (рис. 2.7) и т. д.

На стадии контроля, как правило, собираются стоимостные данные о:

· трудозатратах;

· материалах;

· других прямых издержках;

· перерасходе денежных средств.

Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект.

Значения фактических затрат (АСWР) и освоенного объема (ВСWР) для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат» Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации, В дополнение к ним формируют еженедельные отчеты о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов.

2.5. Управление стоимостью портфеля проектов на основе затрат

Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности. Часто эти проекты выполняются на общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия), при этом пул ресурсов и результаты всех проектов портфеля находятся в компетенции одного центра ответственности. Однако в случае матричной организационной структуры ресурсы не принадлежат центру ответственности, а придаются ему другими центрами ответственности на основе планов проекта (можно сказать, «выкупаются» за счет средств, заложенных в бюджеты проектов).

Другим аспектом структурной сложности является представление взаимосвязей проектов, например, по их рентабельности. Различают следующие виды проектов:

· взаимно исключающие проекты, если рентабельность одного проекта уменьшается до нуля в случае принятия другого проекта, когда проекты предназначены для достижения одной цели;

· условные проекты, если рентабельность каждого из инвестиционных проектов без принятия другого равна нулю;

· независимые проекты, если принятие одного из инвестиционных проектов не отражается на рентабельности другого;

· замещающие проекты, если рентабельность одного из инвестиционных проектов снижается при принятии другого;

· синергетические проекты, если рентабельность одного из инвестиционных проектов возрастает при принятии другого;

· убыточные проекты, если проекты приносят косвенные выгоды, например, благодаря приобретению устойчивости или доступа к новым рынкам сырья, или решения социальных проблем.

Под сметой портфеля проектов понимается перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, называемым статьями расходов и доходов. В отличие от сметы, бюджет представляет собой: распределение статей расходов и доходов по периодам времени (например, по дням или месяцам).

В качестве примера в табл. 2.9. приведен бюджет доходов и расходов проекта по организации учебного семинара для сотрудников корпорации. Предполагается, что часть взносов поступит за день до начала семинара. Следует отметить, что в бюджете могут присутствовать показатели не только в денежном выражении. Например, могут фигурировать строки с численностью участников, взносом участника, и статья «Взносы участников семинара» может формироваться перемножением этих строк. В организации может быть построено несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои статьи затрат или доходов. Обычно бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы), то есть каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает. Например, за продажу семинара отвечает менеджер по продажам, а за организацию — менеджер по обучению. В этом случае менеджер по продажам составит бюджет доходов, а менеджер по обучению — бюджет расходов. После чего бюджет расходов и бюджет доходов будут сведены в общий бюджет.

Таблица 2.8.

Бюджет проекта (пример)

Таким образом, бюджет помимо средства финансового планирования является и финансовым интерфейсом между центрами ответственности. Каждый центр ответственности планирует свою деятельность и выражает ее единообразно — в виде затрат, разнесенных по определенной структуре и периодам времени. Это позволяет свести процесс сводного финансового планирования к интеграции бюджетов центров ответственности. Как и любой план, бюджет является основой для контроля. При данные о фактических расходах и доходах структурируются аналогично плановым, что позволяет формализовать их интеграцию и отклонений. Под бюджетированием будем понимать процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов.

Рис. 2.8. Бюджеты проектов и портфеля проектов

Неотъемлемыми элементами бюджетирования являются:

· структура расходов и доходов

· распределение расходов и доходов во времени

· структура центров ответственности и распределение ответственности между ними за статьи расходов и доходов;

· процессы планирования, учета и контроля, предусматривающие сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности.

Основное отличие проектно-ориентированного бюджетирования с функционально ориентированного заключается в том, что центрами ответственности являются проекты, а не функциональные подразделения.

Проект, в отличие от функционального подразделения, является сугубо временным центром ответственности, так как время существования проекта ограничено сроками его начала и завершения. Деятельность организаций и подразделений традиционно привязывается к годовому (или кратному году) периоду. Сроки же проектов могут быть не связаны с годом, пересекать его границы. Возникает вопрос: как связать проектов с бюджетом организации в целом?

Этот вопрос усложняется для организации, выполняющей проекты по заказам, получаемым с рынка. В случае функционально-структурированного предприятия (как в примере выше) неопределенности подвержен объем продаж, а структура центров ответственности фиксирована, В случае проектно-ориентированной организации непостоянной является сама структура центров ответственности.

Для систематизации динамической структуры центров ответственности и привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфеля проектов.

Таким образом, видно, что, для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить:

· проекты;

· центр ответственности (руководителя или руководящий орган)

· пул ресурсов.

В отличие от проекта или программы, которые имеют определенные сроки, ограничить портфель проектов во времени проблематично. В любой момент времени в портфеле проектов существуют уже проекты. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода, например года, что позволяет использовать его бюджет как интерфейс проектов с системой бюджетирования организации.

В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется не как текущая, а как проекты.

На основе приведенных определений введем понятия бюджета проекта и бюджета портфеля проектов.

Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени с начала проекта до его завершения. Структура статей затрат проекта включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной декомпозиции работ (WBS), и другие затраты (например, на проект накладные расходы).

Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и доходов во времени по периодам и создается на период бюджетирования организации в целом (например, год).

В зависимости от выполняемых проектов центр ответственности за портфель проектов может быть:

· центром прибыли (например, бизнес-единица, самостоятельно занимающаяся производством продукта или оказанием услуг и их сбытом, имеющая свой бюджет и отвечающая за получение прибыли);

· центром доходов (например, отдел продаж уникальной техники, где каждая продажа требует серьезной предпродажной подготовки и управляется как проект, — этот отдел отвечает за цену, по которой будет продана техника, но не контролирует затраты на ее производство);

· центром затрат (например, директор по реконструкции производства, бюджет которого предназначен для поддержания в рабочем состоянии и модернизации производственных мощностей);

· центром инвестиций (например, обособленная в виде дочернего общества группа инвестиционных проектов, бизнес-инкубатор).

Наибольшую самостоятельность имеет центр инвестиций, отвечающий, за эффективность использования вложенного в него капитала, чуть меньшую - центр прибыли, поскольку распоряжается и доходами и расходами, наименьшую - центр затрат, так как решает поставленные перед ним задачи, в рамках выделенного бюджета.