Изменение корпоративной культуры

Есть высказывание японцев о том, что статуя Будды рассыплется, если человек не вложит в нее душу. «Даже после того, как компания «Лэйлэнд» точно следовала аспек­там программы бизнес - блоков таким как: сокращение многослойной системы управ­ления, повышение производительности труда, руководство пришло к выводу, что эти меры оказались недостаточными для достижения компанией поставленных целей. До­полнительные усилия, направленные на вовлечение рабочих в процесс предоставле­ния полномочий, были необходимы. Об этих попытках, которые стали известны как проект под названием «Заполнение пробелов» Оливер пишет:

«Небольшие группы из представителей функциональных подразделений и уров­ней приступили к решению давних и достаточно сложных проблем. Посещение пред­ставителями компании своих основных конкурентов подтолкнуло представителей под­разделений проанализировать свою практику работы.

Все эти действия шли параллельно с мероприятиями, перечисленными выше. К тому же, небольшой эксперимент, проведенный рабочими машиностроительного отде­ления, стал положительной внутренней рекламой. Руководство этого отделения при­няло на работу операторов для работы и привлекло их к разработке всех деталей процесса от производственного оборудования до планирования процессом производства. В этом отделении уделялось большое внимание наиболее перспективным операторам, работающим сообща и планирующим процесс.

Результаты этого эксперимента удивили руководство. Уровень качества продук­ции резко возрос. Период прохождения детали от одного до другого производственно­го процесса сократился до 80%. Количество описанных товаров снизилось до ранее небывалого уровня. Существенно повысилась производительность труда. Важно и то, что уровень уклонившихся от участия в процессе рабочих в группах сократился от (ранее исключительно высокого) 8% до менее чем 2%.

Мы поняли, что динамика работы, используемая компанией, может изменить ее

«судьбу». Стоял вопрос: как?

К сожалению, даже после 18 месяцев успешного применения бизнес блоков, уст­ранения много ел ойности в управлении и т.д. мы не достигли основных целей в «заво­евании душ и умов» рабочих.

Состояние дел улучшалось, но этого было недостаточно для устранения давних барьеров недоверия и подозрительности. Что-то должно было сплотить персонал вовзаимосвязанное целое.