Деятельность и ответственность

Высшее руководство компании «Эксель» осознало, зачем необходимо изменение корпоративной культуры. Глобальная конкуренция заставляет постоянно совершенство­вать качество, цену и транспортировку товара. Если компания «Эксель» потерпит не­удачу в достижении целей, это станет угрозой возможности компании занять место независимой организации.

Среднее руководящее звено пришло к ясным выводам, которые можно опреде­лить, как что необходимо изменить в корпоративной культуре. Благодаря усилиям

РИСУНОК F Процесс наделения рабочих полномочиями.

«Команды Эксель 2000», среднее руководящее звено в настоящее время владеет про­цессом, навыками, знаниями, полученными на тренинге, необходимыми для раскры­тия потенциала рабочего персонала компании.

Рабочий персонал «Эксель» получил возможность определить, как внедрить из­менения, и какими должны быть обязанности. Рабочие теперь имеют дополнительные права и обязанности в вопросе совершенствования своей работы, как части работы всей команды, владея всей информацией и соблюдая стандарты процесса производ­ства.

Успех компании «Эксель» в будущем напрямую связан с ответственностью выс­шего руководства, среднего руководящего звена и персонала рабочих. Вклад высшего руководства измеряется способностью руководить и поддерживать процесс. Работа среднего руководящего звена оценивается по его способности развивать чувство дол­га, обучая рабочих процессу и предоставляя свою поддержку. А вклад не руководяще­го персонала измеряется степенью, с которой они смогут осуществить изменения и выполнять свои обязанности.

Применение концепции решения проблем (kaizen) в компании «Лэйлэнд Траке» («Leyland Trucks»)

Компания «Лейлэнд Траке», ООТ («Leyland Trucks Ltd.»), ведущий британский производитель грузовиков, она проектирует, разрабатывает и производит большой ас­сортимент гражданских и военных грузовиков, продаваемых по всему миру. Компания была основана в 1993 году, когда её руководство выкупило контрольный пакет акций завода «Лейланд Эссембли Плант» («Leyland Assembly Plant») в Ланкашире, Англия, и его дочерних компаний «ДАФ БВ» («DAF BV»).

Её сегодняшний директор, Джон Оливер, начавший работать в компании еще до присоединения «ДАФ БВ», не только привел компанию к процессу приобретения кон­трольных акций завода в Ланкашире, но и внедрил в компанию концепцию решения проблем (Kaizen) и новую систему производства, направленную на достижение суще­ственных улучшений, включая снижение стоимости своих грузовиков на европейском рынке до максимально низкой. Оливер так описывал опыт компании в своем сообще­нии мне в 1995 году:

«В 1980 году мы инвестировали большие суммы денег в технологию, но достигли небольших результатов. Сейчас мы придаем большое значение обязанностям персона­ла, работе в команде, строгой организационной структуре и эффективному обмену ин­формацией.

Последние пять лет показали нам, что самые эффективные программы по пони­жению стоимости продукции вовсе не связаны непосредственно со снижением цены. Очень часто мы сталкивались с фактом, что мероприятия, направленные на повыше­ние качества, будь то качество процесса, товара или отношения персонала к труду, по­вышали прибыль. Последующий вывод звучит неестественно, но: чем больше вы иг­норируете процесс сокращения стоимости товара, тем больше вы экономите. Многие факты показывают очевидность данного вывода.

Как и в предыдущем примере с компанией «Эксель», приведенный ниже пример тоже касается вопроса создания прочной основы для рабочих мест (gemba), но компа­ния «Лейлэнд» применила другой подход. Руководство «Лейлэнд» направило свои уси­лия на проведение организационных изменений для решения проблем, расширяя уп­равленческие структуры, совершенствуя системы повышения производительности труда и создавая новые критерии для изменения корпоративной культуры.