Управление входными параметрами

(РАБОЧЕЙ СИЛОЙ, МАТЕРИАЛАМИ И МЕХАНИЗМАМИ)

Руководитель - это человек, ответственный за прямое руководство 20 или около того операторами на рабочем месте gemba, а также за результат. Охват ответственнос­ти руководства может отличаться в разных видах промышленности и компаний. Также может меняться название работы такого человека; человек может называться лидером группы, бригадиром, hancho или (в Германии) meister. (Кстати, hancho, изначально япон­ский термин, означающий шефа или босса, означает руководителя, если используется на рабочем месте gemba.)

На рабочем месте gemba руководитель управляет входными параметрами с целью добиться выходных параметров. Входными параметрами являются так называемые три М — а именно рабочая сила, материалы и механизмы. (Иногда методы и измерения добавляются к этим трем, и список в целом называется пять М.) Выходными парамет­рами являются качество, стоимость и доставка, или QCD. (Иногда рабочий настрой и безопасность добавляются к этим трем пунктам, и список в целом называют QCDMS.)

Руководители компании ответственны за достижение выходных параметров QCD, но они должны управлять основными тремя М — рабочими, материалами и машинами — чтобы обеспечить эти выходные параметры.

В первую очередь руководители должны управлять своими людьми. Хотя руко­водители часто говорят, «Да, я знаю, что от меня ожидают производства хороших това­ров согласно графику, но видите, у наших людей нет мотивации делать хорошую рабо­ту; они плохо обучены, и даже не придерживаются установленных стандартов. Это моя проблема!»

Ни у какого руководителя не получится делать бизнес с такими взглядами. Если его люди не имеют мотивации, руководитель должен ввести различные программы с целью создания мотивации. Если люди не следуют стандартам, должны быть вырабо­таны контрмеры. Возможно, что текущие стандарты являются устаревшими и непри­менимыми на практике, или операторы не обучены следовать им. Или имеет место слишком много muda, mura и muri в рабочей среде, делая тем самым сложной задачу следования стандартам. Руководители, обвиняющие своих людей, отказываются от сво­ей роли.

На заводе по производству электронных приборов, использующем работу домо­хозяек во второй половине дня, администрация обнаружила, что частично занятые ра­бочие производят гораздо больше брака, чем обычные рабочие. Данные показывали, что большинство ошибок случались около 15:00. Когда администрация спросила до­мохозяек, о чем они думали в это время, обычными ответами были: «Примерно в это время я вдруг вспоминаю, что дети сейчас должны прийти домой из школы, и я начи­наю беспокоиться, нашли ли они печенье, которое я оставила в холодильнике» «Я на­чинаю думать об обеде и о том, в какой из магазинов мне нужно пойти, чтобы купить рыбу. Я хочу знать, какой из магазинов предлагает лучший вариант. Мисс А на следую­щей линии знает это, и я, наверное, пойду спрошу у нее после работы».

Знания, полученные после опроса частично занятых работников, подсказали ад­министрации создать рядом большую комнату для встреч работников во время их пе­рерыва в 15:00. Администрация сказала работникам, что они могут поговорить о пече­нье, рыбе, выгодных ценах и других волнующих их предметах, но после перерыва им следует сосредоточиться на работе. В конце концов процент брака заметно упал.

На рисунке 9-1 показан график причины и следствия работы руководителя. Такой тип графиков называется графиком Ишикавы, в честь его разработчика, профессора Каору Ишикавы. По причине своей формы она также называется графиком «рыбий скелет». Следствием (результатом) является качество, стоимость и доставка (QCD). Причиной (процессами) являются материалы, машины, рабочие, измерения и методы (пять М). В зависимости от обстоятельств на график может быть нанесено большее количество причин (в данном случае рабочая среда).

Рис.9-1.

Путем управления причинами руководители могут понять цель своей работы: QCD.

Диаграмма показывает, что насколько руководители должны управлять материа­лами и машинами на рабочем месте gemba, настолько они должны управлять рабочи­ми. Чтобы сделать это, они должны управлять несколькими боле мелкими «косточка­ми» рыбьего скелета: обучение, общение, рабочие группы по качеству, рацпредложе­ния, премии и поощрения, прогулы и рабочий настрой. Когда бы им ни встречалась проблема, связанная с человеком, они обязаны найти решение.

Компания Ниссан (Nissan) определяет две главных задачи руководителя так: пер­вой задачей является достижение заданного объема производства. В данном случае предполагается, что цели качества и стоимости достигаются вместе с достижением объема. Второй главной задачей является развитие и обучение подчиненных. Чтобы сделать это, руководитель должен быть способен передать свои технические и управ­ленческие способности путем развития подчиненных, которые могут взять на себя его роль в будущем, и с помощью обучения вновь принятых работников.

Консультант по системе решения проблем kaizen Шуичи Иошида (Shuichi Yoshida), управляющий директор Института Kaizen в Японии, посещал курсы МТР перед тем,

как его назначили менеджером секции в 1970 на сборочном заводе «Ниссан» в приго­роде Токио. «Ниссан Мотор», как и другие японские компании, изменил программу МТР, изначально введенную США, таким образом, чтобы она соответствовала соб­ственным требованиям Ниссан, и использовал программу в качестве одной из квали­фикационных программ для продвижения рабочих в менеджеры.

Позже Иошида был избран в качестве одного из внутренних инструкторов по МТР в Ниссан. Поскольку более половины этой десятичасовой программы состоит из кур­сов JIT, JMT и JRT по TWI, Иошида получил лицензию на преподавание курсов TWI в будущем, начал вести обучающие курсы для руководителей после того, как его переве­ли на завод «Точиги» (Tochigi) «Ниссан Мотор» в 1976 году. В те дни японская автопро­мышленность сильно зависела от сезонных неквалифицированных рабочих, произво­дивших автомобили, чтобы отвечать быстро растущему национальному и мировому спросу Точно так же, как было в случае с американской промышленностью во время Второй Мировой Войны, японской автомобильной промышленности пришлось обу­чать неквалифицированных рабочих за короткое время, и методы TWI оказались очень эффективными. Каждый курс состоял из одной недели двухчасовых лекций и практи­ческих занятий; после лекций участники возвращались на рабочее место gemba, чтобы применить на практике то, чему они только что научились.

Иошида также бесплатно лрелодавал руководителям английский язык, язык тех­нического жаргона, используемый в японской автомобильной промышленности. Заня­тия Иошиды в целом назывались YES (Школа Английского Языка Иошиды) курс. В погожие дни Иошида проводил занятия на лужайках.

По мнению Иошиды, руководителям не следует действовать как тюремным над­зирателям, так и стремящимся обнаружить ошибку и наказать виновного, они должны действовать как наставники и присматривать за подчиненными. В случае обнаружения ошибок руководители должны осознать, где обучение дало слабину, и найти способ исправить ситуацию. Руководителям нужно использовать и сердце, и разум при работе с людьми, говорит Иошида.

На заводе «Ниссан» роль руководителя определена так:

• Готовить рабочие стандарты.

• Обеспечивать обучение и убеждаться в том, что операторы выполняют свою работу согласно стандартам. (Это является поддержанием работы администрации.)

• Улучшать статус-кво путем улучшения стандартов (это является улучшением

работы администрации.)

• Замечать отклонения и правильно с ними разбираться.

• Создавать хорошую рабочую среду.

Работа с отклонениями на рабочем месте является главной ответственностью ру­ководителя. Ниже приведены условия, которые составляют отклонения:

• Не соблюдается стандартная рабочая процедура.

• У оператора в рабочих процедурах, материалах или деталях замечено отклонение.

• Произошел отказ оборудования, инструментов или сборочных приспособлений.

• Произведены бракованные товары, или наблюдается признак скорого производства бракованных товаров.

• Процесс вышел из-под контроля, или на контрольной карте необычное распре­деление.

В первую очередь руководитель должен знать, из чего складывается отклонение. Стандарты должны указывать условия отклонений и объяснять шаги, которые следует предпринять, если наличествуют такие условия. Большинство стандартов указывают, как выполнять работу правильно, но оказываются бессильными определить отклонения и подходящие процедуры их устранения.

Если происходит отклонение, руководитель должен сразу же пойти на рабочее место gemba, убедиться, что произошло, основываясь на непосредственных наблюде­ниях или на данных, и быстро принять меры. Чтобы сделать это, он должен следовать пять принципам рабочего места gemba.

Некоторые компании проводят трехминутные собрания с операторами на рабо­чем месте gemba. Руководители объясняют недавно случившиеся отклонения, немед­ленно принятые ими меры и меры, принятые для постоянного устранения проблемы. Иногда менеджер в ходе встречи делает комментарии и предлагает руководство, кото­рое обеспечивает хорошую возможность для обучения руководителей, а также способ­ствует общению между руководителями и их начальниками.

УТРЕННИЙ РЫНОК АСАЙЧИ (ASAICHI)

Утренний рынок asaichi является мероприятием, выполняемым в Японии в каче­стве части ежедневных мероприятий по снижению процента брака на рабочем месте gemba руководителями и операторами на линии. Утренний рынок берет свое имя от рынков, куда фермеры ежедневно привозили для продажи свои товары. Японское сло­во "asaichi" также означает «первая вещь утром». Утренний рынок рабочего места gemba показывает брак на табло как первую вещь утром следующего после его возник­новения дня, так что можно принять контрмеры сразу же и настолько быстро, насколь­ко целесообразно, основываясь на принципах gemba-gembutsu. В этом мероприятии принимают участие все. Утренний рынок сильно отличается от других типов связан­ных с качеством мероприятий по разрешению проблем, включающих персонал, в ко­торых руководитель и операторы должны играть главную роль, стремясь более никог­да не откладывать те же проблемы на следующий день.

Никто на рабочем месте gemba не производит брак из желания произвести его. Но все же это продолжает происходить. Тому есть несколько причин, включая следующие;

• Внезапная поломка оборудования

• Усилившееся разрушение оборудования, вышедшее за допустимые пределы

• Не следование стандартам

• Несоответствие материалов и деталей спецификациям

• Отсутствие выполнения 5S

• Бездумные и халатные ошибки

Пока администрация не определит корневые причины этих проблем, одну за од­ной, рабочее место gemba скоро кажется заполненным горами бракованных деталей. Утренний рынок на рабочем месте gemba состоит из следующих шагов:

• Оператор маркирует и помещает в красный ящик все бракованные детали в кон­кретном процессе и заносит информацию о бракованных деталях в отчет по качеству утреннего рынка.

• На следующее утро ответственный руководитель приносит отчеты и матери­

альные объекты gembutsu в уголок утреннего рынка и демонстрирует бракованные де­тали на столе.

• Руководитель просматривает бракованные детали с операторами и обсуждает контрмеры.

• Брак делится на три категории (типы А, В и С), и контрмеры принимаются на­

столько скоро, насколько целесообразно (Рис. 9-2).

Важно, чтобы и руководитель, и рабочие потрогали и подержали материальные объекты gembutsu (в данном случае бракованные детали) сами. Им следует увидеть их, понюхать их, попробовать на вкус (если необходимо) и обсудить, как они были произ­ведены на конкретном рабочем месте (gemba), и какое оборудование (а также материальные объекты gembutsu) было использовано.

После того, как решены проблемы типа А, должны быть приняты меры по предот­вращению их повторения. Как в случае с проблемами типа В и С, руководитель должен сообщить о них менеджеру секции, который позже проведет встречу для определения решения и предоставит результат менеджеру завода.

Когда компания проводит свой первый утренний рынок, участники могут обнару­жить, что присутствует так много бракованных деталей, что они не умещаются на сто­ле. Но если мероприятия «утреннего рынка» продолжаются три месяца, количество бракованных деталей, а также продолжительность встреч, сильно снижается. В то же время производительность и прибыльность завода сильно повысятся.

Менеджер завода должен посещать утренние рынки на разных местах на заводе, чтобы познакомиться с проблемами, испытываемыми на каждом рабочем месте.

На Станкостроительном Заводе «Тойода» каждому оператору выдается буклет, содержащий все необходимые стандарты, непосредственно перед тем, как он заступит

на работу. Буклет - используемый в первую очередь для обучения и в качестве эталона после того, как началось производство — содержит следующие стандарты:

• Схема и карта производства

• Техника безопасности производства (которая также показывает, что произой­

дет, если ей не следовать)

• Информация по встраиванию качества в процесс

• Таблица последовательности работ

• Стандартная процедура операций (SOP)

• Процедуры работы с отклонениями (которые включают в себя определение от­

клонения, и инструкции по тому, как определить отклонение и кого информировать о возникновении отклонения)

• Определение брака (проблем, связанных с качеством)

• Правила использования ярлыка капbап

В одно время мероприятия по системе решения проблем kaizen на рабочем месте gemba были повсеместно распространены по всем фабрикам Станкостроительных За­водов «Тойода». Позже администрация осознала, что следует пойти дальше филосо­фии диаграммы Парето (графический инструмент, используемый для решения про­блем): установить приоритеты в выборе проектов kaizen. Таким образом, вместо про­движения системы решения проблем kaizen на рабочем месте gemba во всех областях завода, администрация решила выбрать одну линию в качестве образца и обеспечить ее необходимой помощью и ресурсами из корпоративных офисов, а также от админи­страции завода. Как только достигался заметный прогресс, улучшения переходили на другие линии. Высшее руководство посещало образцовую линию раз в месяц для того, чтобы посмотреть на ежедневное управление и мероприятия по системе решения про­блем kaizen. Осмотр отвечал на следующие вопросы:

• Какие стандарты используются?

• Как следуют стандартам?

• Кто управляет стандартами?

• Кто вовлечен в систему решения проблем kaizen?

• Какие роли играют менеджеры линии?

Поскольку управленческая иерархия включала в себя бригадиров, руководителей и групповых лидеров на фабрике, высшее руководство также следило за ролями этих менеджеров и пунктами, за которые они были ответственны.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧ

В сегодняшней динамической и конкурентной среде администрация встречается со все более строгими требованиями от клиентов, желающих получить лучшее каче­ство, низкую цену и быструю доставку Только ясный план администрации по посто­янному улучшению QCD сможет удовлетворить этот спрос. Поэтому администрация должна продолжать ставить более высокие цели по QCD и стимулировать подчинен­ных достигать их. Как только достигнута новая цель, администрация должна устано­вить новую, тем самым постоянно направляя подчиненных на «бесконечный путь» улуч­шений. Успешные компании закрепляют свой успех, потому что менеджеры ведут сво­их подчиненных таким путем и выстраивают корпоративную культуру решения задач. Такие компании знают, что как только они потеряют свой дух, особенно на уровне рабочего места gemba, у них более не будет будущего. В современных компаниях то, владеет ли администрация таким духом, проводит черту между успехом и неудачей. Такой дух компании должен быть основой рабочего места gemba.

Однако большинство менеджеров сегодня потеряли энтузиазм в достижении це­лей. В частности, многие руководители рабочих мест gemba довольствуются тем, что пытаются поддерживать статус-кво и шумно и усердно работают, бегая тут и там весь день, не имея никакого представления о том, куда они идут.

Постановка задач является ключевым элементом успешной работы руководителя. Руководитель должен обладать достаточным пониманием текущего процесса для по­становки подходящих задач.