Ориентиры – по сути, первичная структура крупных целей, которые должны быть реализованы вне зависимости от выбранного пути развития компании и нюансов стратегии.

Глава 7. Принятие эффективных решений. Модель 8K‑анализ

По сути, разработка эффективной стратегии – это принятие правильных решений в нужное время. Но принимать решения в условиях информационного вакуума, руководствуясь лишь ощущениями, – достаточно неосмотрительный шаг. Особенно если в разработке стратегии участвует не один человек, а несколько, – в такой ситуации риски растут в геометрической прогрессии. Потому после создания образа будущего компании крайне важно потратить время на сбор информации и ее анализ.

У всех, кто сталкивается с данной задачей впервые, всегда возникает вопрос, что же все‑таки следует анализировать и как это делать. Мы предлагаем использовать разработанную нами и не раз успешно опробованную модель 8K‑анализ. Но сразу предупредим, что это не какая‑нибудь «волшебная таблетка». Мы не будем детально и всесторонне анализировать плюсы, минусы и варианты использования тех или иных методов (известных и не очень) стратегического анализа, принципов сбора и анализа данных и т. п.

Мы придерживаемся мнения, что не принципиально, какие именно инструменты вы задействуете. Важно, чтобы в результате этого у всей группы разработчиков стратегии сформировалась единая, наиболее полная информационная «картинка» – тогда процесс принятия решений будет максимально продуктивным. И еще желательно, чтобы ее не усложняли аналитики. Нужно сконцентрироваться на главных тенденциях и выводах, иначе вашей команде придется месяцами изучать полученные данные.

Итак, для разработки стратегии вам потребуется информация, относящаяся к следующим восьми блокам:

• макрофакторы;

• структура рынка;

• клиенты;

• конкуренты;

• рынки поставщиков;

• смежные рынки;

• мировой опыт;

• собственная эффективность.

Восемь главных информационных блоков

Теперь давайте остановимся более подробно на каждом из этих блоков.

Макрофакторы

Под макрофакторами подразумеваются правила, по которым работает компания, ее конкуренты и индустрия в целом. Крайне важно получить ответы на вопросы, относящиеся к данному информационному блоку, и при этом четко понимать будущие тенденции. Они определяют степень рискованности вашего бизнеса и тех новых перспектив, что могут появиться со временем под влиянием не зависящих от вас факторов. Вот основные аспекты информации, на которые следует обратить внимание:

• тенденции изменения демографических переменных, структуры доходов, уровня жизни и образования, стиля жизни, ценностей (рынок рабочей силы – в большей степени для B2B, рынок клиентов – для B2C);

• общая характеристика ситуации и тенденций в экономике страны и отрасли (подъем, стабильность, спад, кризис);

• динамика финансового состояния экономики (курсы валют, инфляция, состояние банковской системы, ставки рефинансирования и т. д.);

• изменения основных внешних издержек в отрасли (стоимость электроэнергии, водоснабжения, газа и т. д.);

• влияющие на отрасль изменения законодательства (об охране окружающей среды, трудового, антимонопольного, таможенного и т. д.);

• налоговая политика государства или региона;

• политика приватизации, регулирования бизнеса;

• уровень политической стабильности в стране или регионе;

• государственная политика в отношении технологий;

• новые открытия и возможность их применения в вашей отрасли или в смежных;

• значимые для отрасли тенденции в области научно‑технического прогресса;

• скорость появления и адаптации новых технологий в отрасли;

• тенденции к появлению новых товаров и услуг в отрасли.

Мы советуем не описывать подробно, насколько хороша или плоха ситуация в нашей стране по сравнению с соседями. Скорее, имеет смысл сосредоточиться на определении факторов, способных изменить ситуацию в ту или иную сторону на вашем рынке и в отрасли, и попытаться спрогнозировать, что может повлиять на развитие вашего бизнеса в ближайшие три‑пять лет. Далеко не вся информация, которую вам удастся собрать в блоке «Макрофакторы», впоследствии окажет влияние на выбранную вами стратегию развития бизнеса.

Структура рынка

В этом блоке следует проанализировать отрасль, к которой относится ваше предприятие, и рынок, где вы работаете.

Если говорить про отрасль в целом, то вам необходимо сконцентрироваться на следующих темах:

• динамика изменения структуры и объемов отрасли, степень ее привлекательности;

• структура барьеров для выхода на рынок (опыт, патенты, лояльность целевой аудитории к маркам, издержки переключения клиентов, требования к объему капитала, доступ к каналам распределения или к необходимым ресурсам, политика государства);

• ключевые игроки в отрасли и их стратегии;

• описание портрета возможного новичка в отрасли.

А теперь давайте поговорим о рынке, на котором вы работаете. Как его определить? Многие обычно говорят: «В какой отрасли я работаю, таков и мой рынок». Но сказанное не всегда соответствует действительности. Если поставить знак равенства между двумя этими понятиями, то окажется, что большинство компаний не играют сколько‑нибудь значимой роли, так как их объемы продаж находятся на уровне статистической погрешности. А в чем тогда цель существования такого бизнеса? Ведь лидерами этим компаниям не стать. Чем они отличаются от остальных игроков, которых по отрасли может оказаться миллион? Как при таком подходе формировать стратегию и, самое главное, отслеживать действия конкурентов и противостоять им? Как анализировать такой рынок при всем многообразии форм клиентов и комплексности факторов, влияющих на их поведение?

Задумайтесь, а действительно ли ваш рынок – это вся отрасль (индустрия)? Или его можно обозначить более узко? Допустим, ваша компания имеет годовой оборот 2 миллиона долларов США и принадлежит к отрасли, в которой действуют около 300 предприятий с общим объемом продаж более миллиарда долларов. При этом вы работаете в одном‑единственном городе, а не по всей стране, и ваши товары или услуги представлены в небольшой нише или сегменте. Допустим также, что клиенты сравнивают вашу компанию с пятью конкурентами. Общий оборот – ваш и этой пятерки – составляет 10 миллионов долларов. C позиции математики не столь важно, занимает ваш бизнес 0,2 % во всей индустрии или 20 % в своей нише (сегменте) рынка. В конечном итоге выручка остается на уровне 2 миллионов долларов. Но вот с точки зрения картины мира и понимания, что надо делать, разница оказывается колоссальная. Если вы определите свой рынок как отдельный сегмент или нишу, тогда вам будет легче понять, чего вы хотите достичь, каковы ориентиры и кто ваши конкуренты (ведь узнать, чем живут 300 компаний, – это дорого, долго, а зачастую невозможно, а вот с пятью все гораздо проще). Потому важно отбросить все лишнее и сконцентрироваться на главном.

Теперь давайте поговорим о том, как определить границы своего рынка. Мы считаем, что для начала надо задать себе вопрос: «В чем я хочу быть первым?» Желание быть лидером заложено в каждом человеке.

Затем следует рассмотреть уточнения к данному вопросу.

• География моего бизнеса – это весь мир, континент, страна, область, город, район, улица, конкретное место (например, в пределах торгового центра или перекрестка) или виртуальная среда (интернет)?

• Какую группу клиентов я хочу завоевать?

• В каком сегменте продуктов или сервисов я хочу быть первым для данной группы клиентов?

Ответив на эти вопросы, вы значительно упростите задачу по описанию своего рынка – по определению его объемов, динамики развития, конкурентов (которых на деле окажется не так много), вашей доли на нем.

При описании рынка необходимо сосредоточиться на следующем:

• объем рынка, его динамика и прогноз развития;

• структура барьеров для выхода на рынок в данной отрасли (опыт, патенты, лояльность целевой аудитории к маркам, издержки переключения клиентов, требования к объему капитала, доступ к каналам распределения или к необходимым ресурсам, политика государства);

• степень привлекательности рынка для крупных отраслевых игроков;

• описание портрета возможного новичка на рынке (с точки зрения параметров и факторов, которыми они должны обладать).

Клиенты

Для лучшего понимания этого аспекта имеет смысл проанализировать все существующие группы клиентов, так как ваша будущая стратегия может привести к расширению понимания того, на каком рынке вы работаете, за счет концентрации на новых сегментах.

Мы предлагаем анализировать клиентские сегменты таким образом:

• структура потребностей рынка;

• основные клиентские группы, объемы потребления, близость к насыщению сегментов;

• рыночная власть клиентских групп: объемы закупок, концентрация, информированность, способность к интеграции в ваш рынок (замена собственными подразделениями), склонность к переключению на новых игроков или на заменители ранее используемых товаров и услуг;

• чувствительность клиентских групп к цене (степень различия предложений на рынке), процедура принятия решений, объемы доступных ресурсов, структура финансирования закупок, выгоды клиента.