В качестве примеров выступают многие транснациональные корпорации, выстраивающие свою идеологию очень тщательно и скрупулезно: Apple, Coca‑Cola, Google, Amazon и др.

Многие помнят, что представляла собой «Евросеть» при Евгении Чичваркине – это была такая компания‑«хулиган» с элементами эпатажа в своем стиле. Благодаря такой репутации в HR‑службу выстраивалась очередь из кандидатов, желающих работать в таком необычном месте, причем за деньги, меньшие, чем в среднем по рынку. Один из наиболее характерных примеров российской современности – компания «Руян» (марка «Экспедиция») со своей очень яркой идеологией: начиная от необычных целей (строительство инновационного города в РФ для развития молодежного предпринимательства) и заканчивая уникальными подходами к развитию персонала. Результат – бурный рост сети магазинов, создание новых проектов, а также желание тысяч молодых людей со всех точек России проявить себя именно в этой компании.

Теперь давайте подведем некоторые итоги. Уникальность, согласно изложенной нами концепции, представляет собой сплав наиболее сильных сторон того или иного бизнеса и способов создания конкурентных преимуществ, способных резко выделить продукт на рынке среди многочисленных аналогов.

Вот что для этого нужно сделать:

• проанализировать, какие конкурентные преимущества возможны для компании в принципе (помните, что наиболее сильные из них принадлежат к категории основных, поэтому именно на ней стоит сосредоточить основные усилия);

• оценить, насколько уникальны доступные конкурентные преимущества, и определить, как долго они смогут оставаться таковыми;

• оценить сроки и ресурсы, необходимые для формирования каждого из них;

• выбрать те конкурентные преимущества, которые будут наиболее успешными;

• выработать понимание, как развивать их далее.

Помните, что чем более сложного сочетания преимуществ из категорий основных и усиливающих вы добьетесь, тем крепче и надежнее будут ваши позиции на конкурентном рынке.

Не забывайте, что усиливающие преимущества хороши, но они никогда не заменят основных. А если вам повезло и у вас есть основа для формирования связующего слоя конкурентных преимуществ – то есть выдающиеся личности, – развивайте их и трансформируйте опыт, харизму и модель поведения этих людей в сильную корпоративную культуру.

Итак, теперь мы готовы к бизнес‑путешествию по маршруту «Разработка стратегии». Мы определились с ключевыми понятиями и можем двигаться дальше.