Внутренняя эффективность

Очень часто компания имеет превосходство над конкурентами благодаря внутренней организации бизнеса. Она быстрее остальных реагирует на изменения рынка, качественнее обслуживает клиентов, лучше управляет товарами и материалами, эффективнее доставляет заказы и т. п. По сути, она более результативно выполняет операции, составляющие цепочку ценностей. Это и есть внутренняя эффективность.

На разных этапах развития компании данный элемент конкурентного преимущества выстраивается по‑разному. Например, стартапы зачастую эффективнее в цепочке ценности за счет того, что их структура крайне плотная, многие решения принимаются одним человеком, элементы цепочки сосредоточены в руках небольшой группы людей с широкой зоной ответственности. Внутреннюю эффективность можно повысить за счет регламентации бизнеса, структуры и автоматизации процессов. Для «старых» компаний их выстроенная структура часто оказывается тормозом, они проигрывают молодым игрокам и для повышения внутренней эффективности должны добавить демократичности в свои процедуры.

Чтобы понять, является ли тот или иной элемент вашим конкурентным преимуществом, нужно разложить бизнес на цепочку ценности и ответить на вопросы: в чем вы эффективнее других и за счет чего? Это и есть ваше конкурентное преимущество с точки зрения внутренней эффективности.

Нет, мы не ошиблись, поместив эту категорию конкурентного преимущества в раздел усиливающих. Внутренняя эффективность в большей степени связана с моделью управления, она с легкостью переносится на новые направления и успешно реализуется при трансформации бизнеса.

В качестве примера мы приведем интересный факт, не относящийся, правда, к коммерции. Он ярко демонстрирует, насколько значимой может быть скорость обмена информацией и принятия решений. Анализируя уроки Второй мировой войны, историки пришли к выводу, что при столкновениях японцев и американцев последние быстрее принимали решения и побеждали даже в тех сражениях, которые, по логике вещей, должны были проиграть. Как оказалось, одна из причин в том, что в английском языке средняя длина слова – 5,2 символа, а в японском – 10,8. Поэтому и приказы в бою американские командиры отдавали в два раза быстрее. А что же непобедимая Рабоче‑крестьянская Красная армия? Характеристики русской речи ученые тоже изучили, и те вначале показались не слишком впечатляющими – в среднем слово имело длину 7,2 символа. Однако в экстремальных ситуациях командование в советских войсках переходило на великий и могучий русский мат, и тогда средняя длина слова уменьшалась до 3,2 символа – это был самый лучший показатель среди участников той войны.

Ноу‑хау

Ноу‑хау можно создавать в различных составляющих бизнеса, и при правильной защите патентами оно предоставит преимущество в любой отрасли, станет основой для формирования сильных конкурентных преимуществ категории основных. Наиболее часто патентами пользуются в таких сферах, как фарминдустрия, автомобилестроение, авиапромышленность, компьютерные технологии и т. п.

Один из наиболее ярких примеров использования этого конкурентного преимущества – патентный портфель Polaroid, содержавший в 1975 году более 500 патентов. Они позволяли компании быть единоличным игроком на рынке моментальной фотографии на протяжении всего времени его существования. Примечателен тот факт, что в 1975 году, когда Kodak попыталась выпустить фотоаппарат того же типа, что и у Polaroid, между двумя компаниями началась судебная тяжба, которая в 1985 году закончилась победой Polaroid, получившей невиданную на тот момент компенсацию в размере 900 миллионов долларов США.