Связь понятий «стратегия», «политика» и других, связанных с ними

Миссия организации определяет ее назначение. На основе миссии организация определяет свое видение, или желаемое идеальное состояние. Для приближения к этому состоянию идеального проекта в организации определяются стабильно используемые принципы (стратегия). Затем стратегия и приближение к идеальному состоянию детализируются для планируемого периода (3-5 лет). Следование предприятия установленной политике формирует у работников организации ценности, которые оказывают влияние на выбор принципов стратегии и их детализацию в политике.

Теперь рассмотрим, как предложенные определения понятий «стратегия» и «политика» могут быть применимы в управлении качеством. По мнению некоторых специалистов, у большинства организаций отсутствует стратегия в отношении развития систем качества, что свидетельствует о непонимании руководителями организаций той пользы, которую можно извлечь при внедрении и развитии системы качества. В целом соглашаясь с такой точкой зрения, предлагаем уточнить ее формулировку: может быть, имеет смысл говорить не об отсутствии стратегии в отношении внедрения и развития систем качества, а об отсутствии стратегии управления качеством (так как управление качеством может осуществляться не только на основе систем качества). Действительно, многие руководители предприятий не представляют себе всех возможностей, которые возникнут у организации, если она начнет заниматься управлением качеством. Перед организацией могут возникнуть такие возможности, которые первоначально покажутся ей недостижимыми (например, снижение уровня дефектов до ничтожно малой величины или первоначально кажущаяся невероятной экономия затрат). Эти результаты, которые можно получить, управляя качеством, на наш взгляд, допустимо считать идеальным проектом повышения качества продукции.

В числе принципов управления качеством, которые могут лечь в основание политики по качеству, можно назвать следующие:

- принцип предупреждения отказов, согласно которому внимание с контроля готовых изделий переносится на процесс их изготовления;

- принцип опережения требований потребителя, предусматривающий усиление обратной связи с потребителем, изучение условий эксплуатации изделия;

- принцип вовлечения работников организации в управление качеством, раскрытие их творческого потенциала, что предполагает повышение осведомленности работников о своей работе, установление ответственности за качество;

- принцип взаимодействия с поставщиками, который предполагает отказ от выбора поставщиков по самой низкой цене, сокращение числа поставщиков по каждому виду поставляемой продукции, проведение профилактической работы с поставщиками.

Совокупность принципов управления качеством составляет стратегию организации в сфере повышения качества. Однако, как и в случае со стратегией организации, мы полагаем, что на текущий планируемый период (3-5 лет) «идеальный проект» повышения качества продукции должен детализироваться в виде конкретных, определенных в показателях качества продукции целях. Кроме того, в дополнительной детализации для этого периода нуждаются некоторые принципы стратегии (хотя бы потому, что следует принимать во внимание распространение ценностей по всей организации). С учетом сказанного можно предложить следующее определение: «Политика в области качества - это совокупность среднесрочных целей и принципов стратегии в сфере повышения качества продукции».

Такое определение позволит судить по содержанию политики о стратегии организации в деле повышения качества продукции. Именно поэтому важно определять конкретные цели политики качества, выражающиеся в свойствах продукта, и актуальные на данный период планирования принципы стратегии. Следует также принимать во внимание предпосылки, лежащие в основе выбора того или иного принципа, и ценности, разделяемые в организации.

Надо отметить, что предлагаемое определение понятия «политика в области качества» отличается от определения, приводимого в стандарте ГОСТ Р ИСО 9000:2001 «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь»: «Политика в области качества - основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством». Данное определение правильно определяет, «для чего» в организации должна применяться политика в области качества, но «что» она должна представлять из себя, в нем не сказано. Предлагаемое определение может устранить этот пробел.

Цели и принципы политики в области качества должны быть связаны между собой. Например, если цель политики качества - повышение безотказности, то в политике обязательно должны присутствовать принципы, предполагающие предупреждение отказов. Или если предприятие ставит перед собой цель, выражающуюся в сокращении вредных воздействий на окружающую среду при эксплуатации изделия, то в политику рекомендуется включить принципы, относящиеся к опережению требований потребителя.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);
• Демократический стиль (коллегиальный);
• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными.

Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

2. Структуры управления организацией

Обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, называемых департаментами. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

1. Линейная структура

Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций.

Рисунок 1. Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

2. Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Рисунок 2. Линейно-штабная структура управления

3. Функциональная организационная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Рисунок 3. Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

4. Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Рисунок 4. Линейно-функциональная структура управления

5. Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. В настоящее время применяется большинством организаций, особенно крупными корпорациями.

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

· Продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

· Региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

· Организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Рисунок 5. Дивизиональная структура управления

6. Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Рисунок 6. Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы. Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организацияиликорпорациярассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.

Как уже отмечалось, функциональные системы инструмент решения задач качества. Этим инструментом владеет и управляет служба качества.

От того, как функционирует этот инструмент, в значительной степени зависят результаты работ по качеству.

Далее определяются задачи службы качества по обеспечению эффективного функционирования систем.

9.2.1. Экономика качества.

Анализ, расчет затрат на качество и оценка влияния качества на прибыль, а также решение прочих экономических задач проводит экономическое подразделение службы качества. Оно же разрабатывает нормативные документы и внедряет их.

Результаты анализа являются основной для разработки планов работы и их корректировки.

Работа этого подразделения ведется с участием других заинтересованных подразделений и экономической службы завода.

9.2.2. Информационное обеспечение.

Работу по разработке, внедрению, обеспечению функционирования информационной системы осуществляет служба качества. Она же ведет обработку, анализ информации и доведению ее до заинтересованных лиц и подразделений.

9.2.3. Планирование качества и программно-целевые методы его обеспечения.

Планирование показателей качества осуществляется службой качества, совместно с заинтересованными службами и подразделениями.

Она же организует разработку различных планов мероприятий по качеству и контролирует их выполнение.

9.2.4. Управление качеством производственных технологических процессов.

Проводится при значительном участии службы качества. Она разрабатывает совместно с заинтересованными службами систему качества на этом этапе, участвует в разработке технологии и методологии контроля, статистических методов управления процессами, проводит контроль качества производственных процессов.

Эту работу службы качества можно разделить на два направления (как минимум).

· Разработка и внедрение методологии;

· Контроль производственных процессов.

Первое направление осуществляется специальным подразделением службы качества.

Второе – подразделением службы качества, осуществляющим технический контроль.

9.2.5. Оценка качества труда и стимулирование персонала.

Это направление работы является достаточно важным в обеспечении качества.

Система стимулирования разрабатывается и внедряется службой качества. Она же проводит оценку работы по качеству персонала, подразделений и служб предприятия, участвует и контролирует процесс стимулирования.

Для организации и проведения этих работ в составе службы качества должно быть специальное подразделение.

В производственных подразделениях эту работу проводят работники технического контроля.

9.2.6. Статистические методы.

Учитывая, что статистические методы необходимы и полезны во многих областях деятельности и на всех стадиях жизненного цикла продукции, для проведения этих работ необходимо подразделение в масштабе всего предприятия.

Но пока, и то достаточно редко, статистические методы применяются на стадиях производственного процесса и технического контроля.

В связи с этим, этими работами должна заниматься технологическая служба, по крайней мере в части методологии и технологии. Так часто и бывает, на практике.

Однако наибольшую заинтересованность в этих работах, как правило, проявляет служба качества. Не случайно, статистические методы, как важнейший инструмент обеспечения качества, отражены в требованиях системы ИСО.

Поэтому нередко основные работы по статистическим методам, такие как разработка системы, ее организация, разработка методов, их внедрение, ведутся подразделением службы качества.

Подразделения технического контроля непосредственно, на основании документации ведут технический контроль на различных этапах приемки и производства.

9.2.7. Управление надежностью изделий.

Учитывая важность, сложность и комплексность такого показателя, как надежность определенное время в нашей стране и ряде стран мира практиковалось создание специальных служб надежности в масштабах предприятия или его части, выпускающего достаточно сложную продукцию.

Это было обосновано еще и тем, что надежность зависит от качества работ на этапах разработки, производства и эксплуатации, т.е. на всех этапах жизненного цикла продукции.

Есть практика существования подразделений надежности в конструкторских отделах или в службах качества.

Во всяком случае, работы по обеспечению надежности являются одними из ведущих в работе службы качества. Служба качества принимает участие в разработке системы надежности, методических документов, организует работы по анализу отказавших изделий, разработке мероприятий по повышению надежности.

В службе качества обычно имеются подразделения гарантийного технического обслуживания, которые играют важнейшую роль в получении информации о надежности.

Одним из важнейших составляющих обеспечения надежности является технический контроль, осуществляемый службой качества (ОТК).

загрузка...

9.2.8. Проверка качества функционирования системы (аудит системы).

Это прерогатива службы качества. Для создания системы аудита, организации этих работ, разработки документов, проведения проверок, обычно на предприятиях в составе службы качества создается специальное подразделение.

В то же время в проверках участвуют специалисты других подразделений службы качества, а также других служб и подразделений.

Служба качества организует разработку мероприятий по устранению недостатков и нарушений, контролирует их выполнение.

9.2.9. Подготовка персонала.

Служба качества принимает самое активное участие в подготовке персонала, с целью достижения необходимой компетенции для качественного выполнения работы.

В этой работе участвуют, обычно, общетехнические подразделения службы качества, которые разрабатывают совместно со службой подготовки кадров предприятия систему, организацию, методические и учебные материалы.

Специалисты службы качества проводят учебу и осуществляют контроль за качеством подготовки.

9.2.10. Организация контроля качества.

Система контроля качества разрабатывается службой качества, ее техническими подразделениями. Служба качества участвует в разработке технологии контроля.

Контроль проводит подразделение технического контроля службы качества, которое осуществляет весь комплекс работ по обеспечению выпуска продукции установленного качества.

Таким образом почти все обеспечивающие системы могут быть прерогативой службы качества.

Обеспечение качества — все планируемые и периодически выполняемые виды деятельности в рамках системы качества, которые осуществляются для достижения уверенности в том, что объект будет выполнять требования к качеству (МС ISO 8402: 1994).

Система качества тесно связана со всеми видами деятельности, определяющими качество продукции. Бездействие распространяется на все этапы жизненного цикла товара и процессы, от первоначального обнаружения потребностей рынка и потребителей до конечного удовлетворения выявленных требований. Основными этапами жизненного цикла продукции являются:

1) анализ и изучение рынка;

2) проектирование товара;

3) разработка производственных процессов;

4) материально-техническое снабжение;

5) производство товара;

6) контроль, проведение испытаний и обследование;

7) упаковка и хранение товара;

8) реализация и распределение произведенных изделий;

9) монтаж и эксплуатация;

10) техническая помощь и обслуживание;

11) послепродажный сервис;

12) утилизация или переработка товаров в конце полезного срока службы.

Анализ и изучение рынка позволяет производить только то, что продается. На этом этапе должны быть установлены в достаточной степени определенные и документированные требования к качеству товаров. При этом, необходимо уделить внимание требованиям, предъявляемым ко всем элементам предлагаемой продукции в целом. Это могут быть технические средства, программные средства, перерабатываемые материалы или услуги. В целом, при изучение рынка, следует уделить внимание следующим моментам:

■ установить потребность в товаре;

■ выявить требования потребителя с помощью анализа нужд рынка (выявить несформулированные требования или склонности потребителей);

■ определять рыночный спрос и сектор рынка, так как это необходимо для установления сортности, количества, цены и сроков выпуска продукции;

■ довести информацию о всех требованиях потребителя в рамках организации;

■ добиться согласия всех соответствующих организационных подразделений в отношении наличия у них возможностей для удовлетворения требований потребителей.

После определения технических требований к товару, требуется их официальное изложение. Затем они должны быть преобразованы в предварительный перечень технических требований как основы для дальнейших работ по проектированию. Требования к товару должны отражать следующие моменты:» эксплуатационные характеристики (условия применения, надежность работы и т. д.);

■ органолептические характеристики (вкус, цвет, запах, форма и т. д.);

■ схема монтажа, размещения;

■ используемые стандарты и установленные законом правила;

■ упаковка товара;

■ проверка и/или обеспечение качества.

На протяжении всех этапов жизненного цикла необходимо обеспечивать непрерывную работу системы обратной связи и контроля получаемой информации. Вся информация, относящаяся к эксплуатации товаров потребителями и их удовлетворенности качеством продукции, должна тщательно анализироваться, проверяться и включаться в отчеты в соответствии с документированными процедурами. Именно это помогает выявить характер и размер проблем, связанных с товаром, на основании опыта и требований потребителя, выработать комплекс мер, ведущих к улучшению качества продукции или освоению новых видов товаров.

При анализе рынка необходимо проводить сравнение продукции предприятия с продукцией конкурентов. Желательно провести сравнительный анализ конкурентоспособности предприятия по отдельным видам продукции, в разрезе по маркам, сортам и т. п.

Проектирование товара является значимым и ответственным элементом производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Необходимо помнить, что успех товара, а следовательно и предприятия в целом, во многом зависит от качества проектирования, а ошибки в проектировании и в выборе приоритетов развития могут привести к большим потерям для организации в будущем. В процессе проектирования продукции происходит перевод запросов потребителя на язык технических требований к материалам, продукции и процессам, воплощенных в конструкторской документации. Главной целью проекта является либо создание нового продукта, либо модернизация уже существующего. Результатом этой деятельности является выпуск товара, обеспечивающего удовлетворенность потребителя, реализуемого по приемлемой цене и обеспечивающего получение организацией достаточной прибыли.

Проектирование новых товаров происходит в рамках единого плана работ. В этом плане должны быть отражены следующие вопросы: «определение лиц, ответственных за проект; «обеспечение запланированных работ всеми необходимыми техническими средствами и ресурсами;

■ составление календарного графика работ с указанием исполнителей и сроков выполнения работ; «определениекритериев оценки реализации проекта. В проекте должны быть четко определены такие важные показатели качества, как критерии приемки. Необходимо учитывать как соответствие назначению, так и меры защиты от неправильной эксплуатации. Определение возможности выпуска продукции с заданными характеристиками может также включать определение надежности и работоспособности в течение обоснованного планового срока службы, а также в случае необходимости рассмотрение незначительных отказов и возможности безопасности утилизации. После завершения каждого этапа разработки проекта требуется планировать и осуществлять официальный, документированный, систематизированный и критический анализ результатов проектирования. Анализ проекта должен предусматривать участие всех подразделений, оказывающих воздействие на качество, в процессе анализа проекта выявляются и прогнозируются проблемные участки и несоответствия и осуществляются корректирующие воздействия, обеспечивающие соответствие окончательного проекта информационного обеспечения требованиям потребителя.

В зависимости от стадии проектирования и вида товара необходимо учитывать следующие элементы:

Элементы, относящиеся к требованиям потребителя: «соответствие нормативным требованиям, национальным стандартам и практике организации;

■ безотказность работы в предполагаемых условиях эксплуатации;

■ сравнение требований потребителя, выраженных в виде технического описания продукции, с техническими требованиями к материалам, продукции и процессам;

■ оценка качества проекта на основе испытаний опытного образца;

■ случаи неправильного использования;

■ безопасность и экологичность;

■ сравнение с похожими проектами, в частности анализ внутренних и внешних проблем, существовавших в прошлом, во избежание их повторного возникновения.

Элементы, относящиеся к техническому описанию продукции:

■ требования к внешнему виду;

■ анализ характера и последствий отказов и анализ диагностического дерева отказов;

■ допустимые отклонения и их сравнение с возможностями технологического процесса;

■ основные критерии приемки товара;

■ требования к безотказности и работоспособности товара;

■ удобство монтажа, простота сборки, потребности в хранении, срок годности при хранении и возможности утилизации;

■ незначительные отказы и показатели отказ от безопасности;

■ возможность выявлять неисправности и устранять их;

■ требования к предостерегающим надписям, идентификационным обозначениям, прослеживаемости и инструкциям по эксплуатации;

■ критерии приемки;

■ проверка и использование типовых деталей.

Элементы, относящиеся к технологическим требованиям:

■ технические требования к материалам, комплектующим изделиям и сборочным узлам, включая утверждение постановок и субподрядчиков, а также эксплуатационную готовность;

■ выпуск товаров согласно проекту, включая требования к специальным процессам, механизацию, автоматизацию, сборку и установку комплектующих изделий;

■ возможности осуществления технического контроля и испытаний с целью утверждения проекта;

■ требования к упаковке, погрузо-разгрузочным операциям, хранению, сроку годности при хранении. В дополнение к анализу проекта его проверка должна включать использование одного или нескольких из следующих методов:

■ осуществление альтернативных расчетов, обеспечивающих подтверждение правильности первоначальных расчетов и анализов;

■ экспериментальные проверки, осуществление которых требует четкого определения программ проведения испытаний и документирования полученных результатов;

■ независимая проверка, обеспечивающая подтверждение правильности первоначальных расчетов и/ или других работ по проектированию.

В процессе проектирования необходимо предусмотреть периодическое оценивание проекта на важных стадиях его разработки. При осуществлении оценивания могут использоваться следующие аналитические методы:

■ анализ диагностического дерева отказов или оценка риска;

■ анализ характера и последствий отказов;» испытания опытной модели и/или серийных образцов.

Проведение испытаний в обязательном порядке, должно включать следующие моменты:

■ оценивание рабочих характеристик, долговечности безопасности и надежности в предполагаемых условиях хранения и эксплуатации;

■ контрольные проверки для подтверждения того, что все особенности проекта соответствуют установленным требованиям потребителя и что все санкционированные изменения в проекте были осуществлены и зарегистрированы;

■ утверждение вычислительных систем и программного обеспечения.

Итоги всех испытаний и оцениваний должны постоянно документироваться в ходе всего цикла квалификационных испытаний.

После завершения всех этапов проектирования полный комплект документов, составляющих основу проекта, должен быть утвержден руководством. Такое утверждение является основанием для постановки продукции на производство и означает осуществимость проекта.

После этого, необходимо определить, обладает ли организация необходимыми возможностями для поставки новой или модернизированной продукции. В зависимости от вида продукции анализ может включать оценку следующих моментов:

■ подготовки специалистов по эксплуатации;

■ наличия соответствующей торговой сети и послепродажного обслуживания для потребителей;

■ наличия необходимых инструкций по монтажу, эксплуатации, техническому обслуживанию и ремонту;

■ наличия запасных деталей;

■ результатов испытаний в рабочих условиях, результатов проверки физического состояния первых единиц продукции и их упаковки.