Внутрипроизводственные цены и методика их расчета

Понятие и предмет планирования как науки. Место и значение планирования в системе экономической науки.

Планирование– это процесс подготовки управляемого решения.

Планирование как наука- это система знаний о закономерностях развития объекта исследования; является эконо­мическим инструментом, выполняющим функцию управления пред­приятием.

Предметом изучения является теория и практика планирования. Объект исследования - предприятие (орга­низация), его вышестоящие органы управления (объединение, кон­церн, холдинг) и внутрифирменные подразделения (цеха, отделы, участки, бригады).

Планирование как наука представляет собой совокупность

систематизированных знаний о закономерностях формирования и

функционирования различных хозяйственных систем. Наука планирования

многоотраслевая.

Как наука планирование имеет свой предмет, объект и методы

исследований.

Предмет определяет, чем занимается наука, какова сфера ее приложения.

В качестве предмета планирования, как науки, выступают отношения,

которые складываются между участниками производственного процесса по

поводу установления и реализации приоритетов, пропорций и комплекса

мероприятий, обеспечивающих их достижение.

Сущность и модель планирования деятельности предприятия.

Планирование рассматривается с различных точек зрения: как понятие, наука, функция управления, вид экономической деятельности, процесс составления планов. Сущность экономического планирования заключается в обосновании путей достижения цели предприятия.

Планирование - это способ реализации экономического закона на­копления капитала, его цель совпадает с основной целью деятель­ности предприятия.

Модель планирования деятельности предприятия можно представить в виде четырех основных взаимоувязанных форм: стратегическое, бизнес-планирование, технико-экономическое пла­нирование (техэкономплан) и оперативно-производственное.

Система планирования деятельности предприятия представляет собой совокупность планов, которые сориентированы на достижение основных целей и выполнение задач фирмы в установленное время.

Основные виды плановых документов:

• стратегический план развития предприятия;

• бизнес-план инвестиционного проекта;

• годовой бизнес-план предприятия;

• годовой план инноваций;

• годовой техэкономплан.

Логику системы технико-экономического планирования в усло­виях конкуренции и последовательность планов можно представить следующим образом:

• стратегический план развития предприятия разраба­тывается на 5-10 лет, базируется на долгосрочной стра­тегии и не изменяется;

• долгосрочный план развития составляется на 5 лет, еже­годно уточняется, не является фиксированным;

• бизнес-план предприятия на год, в нем конкретизируются основные направления и ключевые показатели долгосрочного пла­на, включающего все инновационные и инвестиционные проекты, не изменяется в течение года;

• техэкономплан предприятия обеспечивает технико-эко­номическое обоснование формирующейся производственной про­граммы и ориентирован на выполнение ключевых финансово-эко­номических показателей годового бизнес-плана, корректируется в течение года.

Последовательность планирования включает несколько этапов. До планирования необходимо осмыслить философию и миссию предприятия, разработать стратегию и затем - составлять различные планы.

Цель, предмет, принцип и классификация планирования на предприятии

Главной целью планирования является разработка комплекса планов,

направленного на удовлетворение потребительского спроса на продукцию и получение прибыли. Кроме главной(финансовой) цели в комплексном плане предприятия ставятся: экономические, технические, кадровые и организационные цели.

Предметом планирования являются:

- ресурсы предприятия (материальные, трудовые, финансовые, интеллектуальные);

- капитальная стоимость (по структуре активов и пассивов);

- текущая стоимость (доход и прибыль по видам деятельнос­ти; себестоимость и цена продукции, работ и услуг);

-экономическая эффективность инноваций, инвестиций и пред­приятия как единого хозяйственного комплекса.

Принципы планирования — непрерывность, оптимальность, стабильность, комплексность, альтернативность, выделение приоритетов, системность, наличие учета, наличие критериев оценки экономической эффективности.

Классификация видов планирования:

- по содержанию плановых решений:

*стратегическое – ориентированно на разработку общей стратегии организации и установление её основных целей. (создаётся на 5 и более лет.)

*тактическое – обоснование задач и средств, необходимых для достижения стратегических целей. (разрабатывается на 1-5 лет)

*оперативно-календарное планирование – конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной и равномерной работы организации. (разрабатывается на срок до одного года – смену, неделю, месяц, декаду, год.)

-в зависимости от обязательности плановых заданий

*индекативное-государственное регулирование всех управленческих решений

*централизованное-установление выше стоящей организации подчинённой ей организации плановых показателей по объёму показателей номенклатуре, сроки поставок.

-в зависимости по времени действий

*краткосрочные договоры

*среднесрочные от 1 до5

*долгосрочные от 5ти и больше.

Методы планирования деятельности предприятия.

Метод планирования - это способ выполнения расчетов и оформления плановых документов или инструмент, с помощью ко­торого составляется план.

Особое место в методологии планирования занимают следую­щие методы: нормативный, балансовый, сетевой, графический, про­граммно-целевой и экономико-математические модели.

-Нормативный метод планирования основан на прогрессивных нормах и нормативах: производства, потребления, обмена, распределения. Он является простым и наиболее распространенным. От качества нормативной базы зависит качество планов.

-Балансовый метод планирования применяется тогда, когда нужно сопоставлять ресурсы и потребности.

-Графический метод планирования имеет наглядность и ин­формативную значимость. Графики и диаграммы представлены несколькими разновидностями: линейные, столбиковые, конические, цилиндрические, круговые, радарные.

-Сетевой метод планирования предполагает построение схе­мы последовательного и параллельного проведения работ с указа­нием срока их выполнения и нахождением наименьшего критичес­кого пути.

Программно-целевой метод состоящий в определении главных целей и разработке способов их достижения.

5. «Стратегическая лестница» планирования.

Стратегическое планирование(3-5 лет) состоит из пяти этапов, которые

назвали«ступеньками лестницы» планирования.

На1-й ступеньке предприятие проводит анализ внешней и внутренней

среды, в которой работает предприятие. Для предприятий очень важно оценить влияние внешней среды по трем ее компонентам:

1. Политической, поскольку в стране еще только создаётся система

власти, заботящаяся о благополучии своих граждан.

2. Социальной, из-за малочисленности среднего класса и низкой

платежеспособности основной массы населения.

3. Экономической, вследствие изношенности ОПФ, большого объема

импорта и отсутствия серьезных инвестиций в народное хозяйство.

Внутренняя среда любого предприятия включает в себя: производство,

финансы, менеджмент, организацию.

На2-й ступеньке предприятие определяет ориентиры своей работы:

1. Миссию, т.е. главное предназначение предприятия.

2. Пути будущего развития предприятия.

3. Основные цели: финансовые, рыночные, производственные, ресурсные

и экономические.

На3-й ступеньке предприятие проводит стратегический анализ, т.е.

преобразует данные, полученные в результате анализа внешней и внутренней среды, в свой стратегический план.

К классическим методам стратегического анализа относятся изучение

разрыва между целями предприятия; динамики издержек(кривой опыта); рынка с использованием модели жизненного цикла товара.

На4-й ступеньке предприятие определяет главных конкурентов и

формулирует конкурентные стратегии:

1. Преимущества в издержках.

2. Дифференциации продукции.

3. Фокусирования на сегменте рынка.

На5-й ступеньке формируется стратегия предприятия:

1. Общая: стабильности, роста или сокращения.

2. Деловая: достижение конкретных преимуществ.

3. Функциональная: развития, производственная, маркетинговая,

финансовая.

Особенностью стратегической лестницы планирования отечественных

предприятий является наличие 6-й нулевой ступеньки, определяющей

стратегию«выживания» и включающей в себя следующие составляющие:

1. Организационную:

− Вертикальные структуры(корпорации);

− Горизонтальные структуры(акционерные общества);

− Паразитирование на государственной собственности(сдача помещений

в аренду);

− Приватизация.

2. Рыночную– переключение на спрос.

3. Финансовую– лоббирование в Правительстве.

4. Производственную– повышение технического уровня.

5. Кадровую– сохранение трудового коллектива.

Нормативная база для планирования деятельности предприятия.

Нормативная база планирования включает:

- систему норм и нормативов,

- базы данных по видам норм и нормативов. Исходными данными для планирования являются нормы и нормативы. Норма представляет собой величину расхода мате­риальных или трудовых ресурсов в натуральном выражении. Норматив - это относительная величина, выраженная в виде коэффициента или процента. Нормы и нормативы по видам ресурсов и направлениям деятельности изменяются в реальном режиме времени. Для дополнения и корректировки имеющейся информации создаются компьютерные базы данных.

Укрупненная группировка норм и нормативов:

- нормы расхода материалов,

- нормы затрат живого труда,

- нормативы амортизационных отчислений,

- финансовые нормативы,

- инвестиционные нормативы,

- нормы запаса оборотных средств,

- нормативы налогов и отчислений,

- нормативы экономической эффективности.

Нормы расхода прямых материальных и трудовых затрат устанавливаются на предприятии при разработке технологическо­го процесса изготовления продукции. Они очень динамичны, изме­няются при совершенствовании технологии и отменяются при сня­тии продукции с производства.

Нормативы амортизационных отчислений устанавливают­ся в соответствии с инструкциями, утвержденными государствен­ными органами управления, и амортизационной политикой, разра­батываемой на предприятии.

Финансовые нормативы касаются в основном распреде­ления прибыли, уровня дивидендов, структуры капитала для ее оптимизации и обеспечения финансовой устойчивости. К последним относятся коэффициенты ликвидности, уровень которых сви­детельствует о платежеспособности или неплатежеспособности субъекта хозяйствования. К финансовым нормативам имеют не­посредственное отношение показатели рентабельности, прибыльности и доходности, которые являются также показателями экономической эффективности и могут выделяться в отдельную группу.

К основным инвестиционным нормативам относятся срок окупаемости, внутренняя норма рентабельности, процентная став­ка банка.

Нормы запаса оборотных средств (в днях или в стоимостном выражении) устанавливаются на предприятии самостоятельно с учетом существующей практики нормирования и темпов роста стоимости этой части активов.

Нормативы налогов и отчислений устанавливаются в зако­нодательном порядке и являются обязательными для предприятий при планировании стоимости продукции и прибыли.

Наиболее сложными, с точки зрения формирования системы показателей, являются нормативы экономической эффективности предприятия. Они устанавливаются на предприятии с учетом существующей практики и квалификации высшего управленческого персонала. Уровень экономической эффективности, достигнутый лучшими предприятиями на локальном, региональном или мировом рынках, является нормативом, к которому следует стремиться.

Организация плановой работы на предприятии.

Плановая работа имеет место во всех функциональных и про­изводственных подразделениях предприятия, она заключается в разработке плановых документов, доведении плановых заданий до цехов и отделов, а также в учете, мониторинге и анализе их выполнения.

Есть два подхода к организации плановой работы на предприя­тии. Первый - деятельность экономической службы в целом или от­делов регламентируется специальными положениями. Второй - уп­равленческий персонал работает в команде без регламентации должностных обязанностей, при необходимости выполняя смежные функции. Достоинство первого метода состоит в том, что он обеспечива­ет комплексность и устраняет дублирование. Применяется, как пра­вило, на крупных и средних предприятиях. Недостаток заключается в том, что он не способствует проявлению инициативы. Второй метод применяется преимущественно на малых предприятиях. Достоинство - творческая работа в команде и взаимозаменяемость. Недостаток - размытость функциональных обязанностей и ответственности. В организации плановой деятельности на предприятии целесообразно сочетать преимущества первого и второго подходов.

Положение о планово-экономическом отделе включает семь разделов:

- общие положения (планово-экономический отдел является са­мостоятельным структурным подразделением и подчиняется непос­редственно руководителю экономической службы предприятия);

- задачи (планирование производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, комплексный анализ результатов работы предприятия и подготовка предложений для принятия эффективных управленческих решений);

- структуру (утверждает директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности персонала с учетом объемов работы и особенностей производства);

- функции (детализация функциональных обязанностей в соответствии с задачами отдела);

- взаимоотношения планово-экономического отдела с другими подразделениями предприятия (перечисляется перечень предоставляемых и получаемых плановых и отчетных документов;

- права, предусмотренные настоящим Положением, являются обязательными к руководству и исполнению всеми подразделениями предприятия);

- ответственность (всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения функций, возложенную настоящим Положением на отдел, несет начальник отдела, степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями).

Организация экономической и плановой работы на предприятии постоянно совершенствуется, имеет свою специфику, зависит от традиций предприятия и уровня квалификации руководителя экономической службы.

Сущность и разделы стратегического плана.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия деятельности предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Его важнейшая задача — обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи: выработку целевой функции предприятия, представление ее в виде долгосрочных и краткосрочных задач и определение стратегии достижения поставленных целей.

Определение целевой функции предприятия призвано дать ответ на вопрос: «Что будет представлять собой предприятие через 5-15 лет?». Другими словами, руководство должно разобраться с тем:

· что представляет собой предприятие?

· что оно делает, в каких конкретных узких сферах деятельности оно работает?

· каковы направления развития предприятия?

Формулировка бывает достаточно общей, но в тоже время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей его индивидуальное понимание своего будущего бизнеса. Она требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. Работа по стратегическому планированию выполняется не столько специалистами-плановиками, сколько всеми управляющими предприятия в первую очередь, - руководителями высшего звена. Обычно, если для каких-то подразделений не удается сформулировать свои цели в рамках общего стратегического плана предприятия, это является сигналом к необходимости совершенствования организационной структуры.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях основывается на среднесрочном планировании.

Стратегическое планирование – это многоэтапный процесс, осуществляемый последовательно–параллельно и охватывающий четыре множества решений:

1. Определение бизнеса. При определении бизнеса исходными параметрами являются следующие:

описание производимого продукта с учетом его технико–экономических потребительских свойств и технологичности;

оценка масштаба рынка этого продукта: речь должна идти о составе потребителей продукта, специфике их потребностей;

рыночная сегментация, то есть разграничение рынка данного продукта по составу, группам потребителей, специфике их потребностей, местоположению.

2. Миссия бизнеса. Речь идет о втором множестве решений в стратегическом планировании.

После того как ответили на вопросы о том, чем заниматься, обязательно следует задаться вопросом, для чего это делается, то есть какова миссия или роль вашего дела. Миссия – это совокупность качественных измерителей, выражающих цели развития. К ним относятся темпы роста продаж, размер доли рынка, уровень прибыльности или доходности, масштабы чистого дохода и денежного оборота.

3. Функциональные стратегии. Формулирование их относится к третьему множеству решений стратегического планирования. Функциональные стратегии – это стратегии в области маркетинга, производства, НИОКР, инвестиций, финансов, трудовых ресурсов.

4. Бюджетирование. Четвертое множество решений в стратегическом планирование называется бюджетированием. На этом этапе плановый цикл завершается формированием системы распределения ресурсов и составлением бюджетов, обеспечивающих реализацию стратегий, планов, программ.

Сущность и разделы текущего годового техэкомплана предприятия.

Бизнес-план предприятия является исходной позицией для годового (текущего) технико-экономического планирования (техэкономплана), представляющего собой расчет обоснования производственной программы производственными мощностями, трудовыми и материальными ресурсами. Обычно составляется на 2-3 года

Цель технико-экономического планирования заключается в реализации выработанной стратегии путём разработки плана развития предприятия.

разделы:

1. План производства и реализации продукции.2. План организационно-технического развития.3. План материально-технического обеспечения.(план закупок) 4. План по труду и его оплате.5. План по себестоимости и прибыли.

Техэкономплан представляет собой набор таблиц, взаимосвязанных между собой методологией экономических расчетов. Годовые показатели даются в поквартальном разрезе, а квартальные - в помесячном. Корректируется техэкономплан по мере необходимости. Оптимальный вариант - электронная версия с выдачей на печать необходимых таблиц в разрезе цехов и отделов

Сущность и разделы бизнес-плана предприятия.

Бизнес план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса.

Бизнес план — это документ, дающий развернутое обоснование проекта и возможность всесторонне оценить эффективность принятых решений, планируемых мероприятий, ответить на вопрос, стоит ли вкладывать деньги в данный проект.

Основные функции бизнес-плана:

§ является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;

§ может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;

§ выступает инструментом привлечения новых инвестиций;

§ является инструментом реализации стратегии предприятия.

Бизнес–план предприятия – это программа эффективного управления предприятием, направленная на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивого финансового положения предприятия.

Разделы:

1. Резюме (основная идея проекта, выводы, суть бизнес-плана.)

2. Характеристика организации, стратегия её развития. (история создания, слабые и сильные места,выпускаемая продукция, основные показатели финансов. Хоз. Деятельности.

3. Описание продукции (услуги) (область применения, характеристики)

4. Анализ рынков сбыта, стратегия маркетинга

5. Производственный план

6. Организационный план

7. Инвестиционный план

8. Прогнозирование финансово-хоз. Деятельности

9. Показатели эффективности проекта

10. Юридический план

11. План материально – технического обеспечения.

План материально-технического обеспечения представляет собой совокупность документов, в которых отражена и оценена потребность в материальных ресурсах и предложены варианты источников удовлетворения данной потребности. Иными словами, план МТО – это важнейшая часть долгосрочного стратегического планирования организации и ее экономического развития.

Целью разработки плана МТО является оптимизация потребности предприятия в материально-технических ресурсах и ее удовлетворения.

Задачами плана МТО являются: своевременное и полное удовлетворение потребности предприятия в материально-технических ресурсах; обеспечение высокого качества поставляемых ресурсов; минимизация затрат на приобретение, доставку и хранение товароматериальных ценностей; определение оптимальных сроков поставки и размеров партий приобретаемых материальных ресурсов; определение оптимального уровня запасов материально-технических ресурсов; разработка политики экономии материальных ресурсов, максимального вовлечения в хозяйственный оборот вторичного сырья, опережающего развития производства экономичных и ресурсосберегающих видов продукции и технологий.

Планирование материально–технического снабжения включает анализ снабжения в предплановом году, выявление недостатков и путей их устранения, формирование плана снабжения на предстоящий год, организацию и контроль за его выполнением, анализ выполнения плана. Годовой план состоит из двух взаимосвязанных, сбалансированных частей: потребности во всех видах материальных ресурсов и источники покрытия потребности.

на предприятиях, кроме годовых планов материально–технического снабжения, разрабатываются квартальные планы, в которых детализируются показатели годового плана и учитываются изменения, происшедшие в течение года.

Разработка плана МТО предприятия осуществляется в два этапа. На первом из них составляется проект плана в форме заявок, содержащих расчеты потребности в отдельных видах материальных ресурсов. На втором этапе проект плана МТО корректируется на основе уточненной производственной программы, уточненных заданий по внедрению новой техники и проведению экспериментальных работ, скорректированных норм расхода материалов и производственных запасов, фактических остатков материалов на складе.

Разрабатываются планы МТО отделами снабжения предприятий. В этой работе также участвуют плановый, производственный отделы, отделы главного механика и главного энергетика и др.

Планирование производственной программы по номенклатуре и ассортименту.

Производственная программа - это задание по выпуску и реализации продукции в ассортименте, соответствующего качества в натуральном и стоимостном выражении исходя из спроса и реальных возможностей предприятия в удовлетворении его на определенный период. Обычно составляется на год с разбивкой по кварталам и месяцам.

Номенклатура продукции – это состав изготавливаемой продукции по ее видам или наименованиям.
Ассортимент – это состав данного вида (наименования) продукции по типам, маркам, профилям, сортам и т.п.

13. Бюджет предприятия: его назначение и порядок формирования.

Бюджет - это годовой финансовый план предприятия. Он состоит в основном из прогнозного отчета о прибылях и убытках, прогнозного балансового отчета и кассового плана.

Бюджет организации составляется в натуральном и/или денежном выражении и определяет потребность компании в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.

Бюджет является инструментом как для планирования так и контроля. В самом начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия в будущем. Бюджет классифицируется по двум основным категориям:

1. Текущий бюджет

2. Финансовый бюджет состоит из:

Работа по составлению бюджета предполагает несколько этапов:

1. Подготовка прогноза продаж.

2. Определение ожидаемого объема производства.

3. Расчет производственных затрат и эксплуатационных расходов.

4. Определение движения денежных средств и других финансовых показателей.

5. Составление планируемых финансовых отчетов.

При составлении бюджетов могут быть использованы два основных подхода: приростной, т.е. за основу берутся показатели прошлого отчетного периода и увеличиваются на индекс инфляции данного отчетного периода, а также подход без учета приращений, т.е. когда при составлении бюджетов учитываются прогнозные нормы, нормативы, а также данные заключенных договоров, маркетинговых исследований на отчетный год.

Планирование производственной мощности предприятия.

Производственная мощность предприятия — это максимально возможный выпуск продукции за единицу времени в натуральном выражении в установленных планом номенклатуре и ассортименте, при полном использовании производственного оборудования и площадей, с учетом применения передовой технологии, улучшении организации производства и труда, обеспечении высокого качества продукции.

Планирование производственной мощности основано на учете факторов, от которых зависит ее величина. При расчете мощности принимаются во внимание следующие факторы: структура и величина основных производственных фондов; качественный состав оборудования, уровень физического и морального износа; передовые технические нормы производительности оборудования, использование площадей, трудоемкости изделий, выход продукции из сырья; степень специализации; режим работы предприятия; уровень организации производства и труда; фонд времени работы оборудования; качество сырья и ритмичность поставок.

Производственная мощность – величина непостоянная. Снижение мощности происходит по следующим причинам: износ оборудования; увеличение трудоемкости изготовления изделий; изменение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции; уменьшение фонда времени работы; окончание срока лизинга оборудования.

Планирование производственной мощности заключается в выполнении комплекса плановых расчетов, позволяющих определить: входную мощность; выходную мощность; показатели степени использования мощности.

Правильное планирование производственной мощности имеет важное значение не только в рациональном использовании ресурсов, но и в стабилизации производства и насыщении рынка необходимыми товарами. В рыночных условиях производственная мощность своему существу определяет годовой объем предложения предприятия, учитывающий наличие и использование ресурсов, уровень и изменение действующих цен и другие факторы.

Производственная мощность и предложение характеризуют существующую на предприятии технологию и организацию производства, состав и квалификацию персонала, а также динамику их роста и перспективы развития. Являясь величиной динамичной, производственная мощность должна быть сбалансирована с производственной программой, или, говоря рыночным языком, необходимо достижение равновесия между спросом и предложением на продукцию и услуги. Это требование следует непременно учесть при планировании производственной мощности предприятия или его подразделения. При превышении спроса над предложением необходимо в проектах планировать соответствующий прирост производственной мощности.

Производственная мощность устанавливается на начало планового периода (входная) и конец этого срока (выходная). Входная мощность определяется с учетом имеющихся на начало года производственных фондов, рабочей силы и других ресурсов, а выходная -на конец года с последующей корректировкой при соответствующем изменении техники и технологии.

Планирование потребности в материальных ресурсах

Существуют две модели планирования потребности в материалах.

Первая - традиционная, смысл которой сводится к следующе­му - чем больше запасов, тем лучше. Последовательность плани­рования: склад материалов, обработка, монтаж, склад готовой про­дукции.

Вторая - точно в срок (кан бан), назначение которой - чем меньше запасов, тем лучше.

Последовательность планирования: склад готовой продукции, монтаж, обработка, склад материалов. При второй модели планирования запасы незавершенного производства уменьшаются на 80%, а производственные издержки - на 10-20%.

Методы закупок:

- закупка одной партии,

- регулярные закупки мелкими партиями,

- ежедневные или ежемесячные закупки,

- получение товара по мере необходимости.

Годовая потребность в материальных ресурсах (ГПМР) по всей номенклатуре закупок рассчитывается путем умножения нормы расхода соответствующего материала (Нм) на годовую производ­ственную программу (ПП) в натуральном выражении. ГПМР = Нм х ПП Нм = ПР +ОТХ + ПТР, где ПР — полезный расход в натуральном выражении,

ОТХ - отходы технологические планируемые,

ПТР - потери, связанные с транспортировкой и хранением.

Организация планирования потребности в материальных ресур­сах включает следующие расчеты и разработки.

1. Анализ наличия и использования материалов, топлива и энергии.

2. Анализ качества норм расхода материалов, топлива и энергии.

3. Расчет годовой потребности.

4. Анализ качества норм запаса материальных ресурсов.

5. Планирование закупок по номенклатуре, объему поставки, времени поставки и стоимости материалов.

6. Экономия материальных ресурсов.

Показатели использования материальных ресурсов:

• вес изделия на единицу продукции (вес автомобиля на 1 т грузоподъемности);

• коэффициент использования материалов (выход сахара из 1 т свеклы);

• расход топлива на единицу продукции (кг условного топлива на 1 квт-час произведенной электрической энергии);

• удельный вес отходов, потерь, брака;

• процент снижения норм расхода материалов;

• процент выхода годной продукции;

• материалоемкость (удельный вес материальных затрат в се­бестоимости продукции);

• энергоемкость (удельный вес энергетических затрат в себес­тоимости продукции);

• топливоемкость (удельный вес затрат на топливо в себестои­мости продукции).

Одним из методов планирования потребности в энергетических ресурсах является разработка энергетического баланса, топливного баланса, баланса потребности и возможности приобретения электрической энергии и других энергоносителей.

Основные группы факторов экономии материальных ресурсов: технические (замена), технологические (уменьшение отходов), проектно-конструкторские (облегчение конструкции при сохранении качества), организационно-экономические (улучшение нормирова­ния, планирования и стимулирования экономии).

Плановые закупки материальных ресурсов (ЗМР) рассчиты­ваются исходя из годовой потребности на производственную про­грамму и с учетом их запасов в оборотных средствах на начале (ЗАПн) и в конце планового периода (ЗАПк).

ЗМР = ГПМР -ЗАПн + ЗАПк.

Оптимизировать закупки, то есть обеспечить материально-техническое снабжение с минимумом складских запасов, помогаем логистика. Логистика закупок (снабжения) представляет собой про­цесс оптимизации производственных запасов при движении сырья, материалов, комплектующих изделий и запасных частей с рынка закупок до склада предприятия. Основные задачи логистики: ана­лиз наличия и планирование потребности в материалах; определе­ние метода закупок; согласование цены поставки и заключение до­говора; наблюдение за количеством, качеством и сроками постав­ки; организация размещения товаров на складе.

Если существующие запасы перечисленных материалов на скла­де на начало планового периода находятся в пределах нормативного значения, то закупки названных материальных ресурсов будут равны их годовой потребности на производственную программу в натураль­ном выражении. Стоимостная оценка приобретаемых материалов вклю­чается в смету затрат на производство по элементу материалы.

Аналогичные расчеты выполняются на закупки материальных ресурсов для обслуживающего и вспомогательного производства (на­пример, потребность в электроэнергии для производственных подраз­делений, для освещения административных и других помещений).

Планирование издержек на предприятии.

В любом обществе производство продукции требует затрат. Затраты на производство продукции и её реализацию, выраженные в денежных единицах, называются издержками предприятий.

издержки производства и обращения учитываются по 14 статьям, для целей планирования учета и отчетности.

1. транспортные расходы

2. расходы по оплате труда

3. отчисления на социальные нужды

4. расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, оборудования, инвентаря.

5. амортизация основных средств

6. расходы на ремонт основных средств

7. износ санитарной и спецодежды, столового белья, посуды, приборов и других МБП

8. расходы на топливо, газ, эл/энергию для производственных нужд.

9. расходы на хранение, подработку, подсортировку, упаковку товаров

10. расходы на рекламу

11. затраты по оплате % за пользование займом.

12. потери товаров и технологические отходы

13. расходы на тару

14. прочие расходы

Целью планирования издержек (себестоимости) является оптимизация текущих затрат предприятия, обеспечивающая необходимые темпы роста прибыли и рентабельности на основе рационального использования денежных, трудовых и материальных ресурсов. Правильный учет и планирование издержек способствуют устранению лишних излишних потерь в расходовании средств предприятием.

Этапы разработки стратегического плана.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия деятельности предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия.

Разработка стратегического плана деятельности предприятия охватывает следующие этапы:

1. Формулирование видения и миссии предприятия.

2. Определение целей и задач функционирования предприятия.

3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

4. Анализ и оценка внутренней среды. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию, определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии — этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку в нем принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию.

6. Подготовка окончательного стратегического плана.

7. Реализация стратегии.

8. Оценка и контроль реализации стратегического плана. Этот этап является логическим завершающим процессом стратегического планирования. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями.

Содержание и порядок разработки плана по труду.

Целью разработки плана по труду и кадрам является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности предприятия в персонале и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.

В плане по труду и кадрам рассчитываются показатели производительности труда, определяется трудоемкость изготовления единицы продукции и планируемого объема валовой продукции, численность работающих, планируемая величина затрат на содержание персонала фирмы и ее структурных подразделений, численность высвобождаемых и принимаемых на работу работников, намечаются мероприятия по совершенствованию организации труда, подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, формированию и использованию кадрового резерва, готовятся исходные данные для планирования фонда оплаты труда и т.д.

Различают три метода планирования производительности труда:

· метод планирования производительности труда по технико-экономическим факторам;

· на основе трудоемкости производственной программы;

· укрупненные методы планирования производительности труда.

В целом по предприятию планирование производительности труда осуществляется по технико-экономическим факторам в следующем порядке:

1) определяют исходную плановую численность промышленно-производственного персонала при условии, что производительность труда с базовым годом будет неизменной;

2) рассчитывают экономию численности от разработки и внедрения мероприятий по группам факторов и определяют суммарную экономию численности.

3) определяют планируемое повышение производительности труда в %:

Планирование годового фонда рабочего времени одного работника

фонд рабочего времени — Время работы одного работника в течение определенного календарного периода (года, квартала, месяца)

Для планирования численности работающих необходимо рассчитать:

номинальный фонд рабочего времени (НФРВ) в днях;

плановый фонд рабочего времени (ПФРВ) в днях;

годовой плановый фонд рабочего времени одного среднесписочного работника в часах (ГФРВР).

Исходными данными для этого являются:

• количество календарных дней в году (Дк) - 364 или 365;

• количество выходных и праздничных дней по календарю (Дв) - ПЗ;

• количество плановых невыходов на работу в связи с отпуска ми, в соответствии с коллективным договором, с учетом средних потерь рабочего времени по болезни в днях (Днп) — 34;

• продолжительность рабочего дня в соответствии с законодательством о труде (Тд) - 8 часов (при пятидневной рабочей неделе продолжительностью 40 часов);

• плановое сокращение рабочего дня в соответствии с законодательством о труде.

НФРВ = Дк -Дв,

ПФРВ = НФРВ - Днп,

ГФРВР = ПФРВ х Тд.

Планирование численности персонала

Планирование персонала – это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.

Существует несколько способов планирования численности работающих (Ч): по нормам времени, выработки, обслуживания, управляемости.

• Численность рабочих по нормам времени рассчитывается по формуле:

Ч = Нв(на издел. Или операцию) × Произв.Программа / Годов.ФондРаб.ВРем 1 работн. / Коэф.перевыполн. норм выработки

Для расчета численности рабочих по нормам выработки нужны нормы выработки (Нвыр).

Норма выработки - величина, обратная норме времени.

Нвыр = 1 / Нвр

• Численность рабочих по нормам выработки рассчитывается по формуле:

Ч = ПП / Нвыр / ГВРВР /Кпер.

коэффициент пересчета явочной численности в списочную (Кпрс), который определяется при делении номинального и плано­вого фонда рабочего времени.

• Численность работников по нормам обслуживания рассчиты­вается по формулам:

Ч = Кол-во обслужив. объектов / Норма обслуж. ×кол-во рабоч. Смен × Коэф.пересчёта явочной числ. В списочную,

Ч = Коб × Н об о × Смены × Кпрс.

Нормы управляемости используются для планирования численности управленческого персонала. Руководитель назначается н определенное количество работников.

В случае если нормы труда для той или иной категории работающих отсутствуют, составляется штатное расписание повременщиков на основании перечня производственных или функциональ­ных обязанностей и с учетом фотографии рабочего дня.

Плановая численность персонала предприятия рассчитывается путем суммирования численности сдельщиков и повременщиков по категориям работающих - руководители, специалисты, служащие, рабочие, охрана и ученики.

Планирование годового фонда заработной платы персонала.

Есть два подхода к планированию годового фонда заработной платы:

первый - уточненный расчет - применяется при сформированном портфеле заказов на годовой объем производства,

второй - расчет по укрупненным нормативам - используется при индикативном планировании.

Смысл расчета при первом варианте сводится к вычислении: тарифной, основной и дополнительной заработной платы на плановую численность персонала.

Годовой фонд заработной платы персонала (ГФЗП) включает тарифную заработную плату всего персонала, премии и дополни тельную зарплату.

ГФЗП = (ГЗПТС + ГЗПШ) х Кпр х Кд.

Нормативный подход имеет несколько разновидностей (методов планирования): по средней заработной плате, по уровневом) нормативу и по приростному нормативу.

Наиболее простым является нормативный метод планирования годового фонда заработной платы по средней годовой заработной плате.

Норматив по уровню заработной платы в себестоимости продукции (зарплатоемкость продукции) означает: сколько копеек заработной платы планируется в рубле себестоимости

Приростной норматив заработной платы означает плановый прирост фонда заработной платы на один процент прироста объема продаж. Уровень этого норматива зависит от удельного веса сдельщиков в общей численности персонала.

Планирование заработной платы рабочих сдельщиков и повременщиков.

Для планирования заработной платы сдельщиков и повременщиков необходимы следующие исходные данные:

часовая или месячная тарифная ставка первого разряда (ЧТС1 или МТС 1);

тарифная сетка с тарифными коэффициентами;

нормы труда;

формы и системы оплаты труда;

надбавки и доплаты.

Есть два подхода к определению месячной заработной платы:

первый - исходя из нормативных актов, принятых в системе государственного регулирования оплаты труда для предприятий государственной формы собственности;

второй - исходя из принятой на частном предприятии месяч­ной заработной платы первого разряда.

Месячная тарифная ставка второго (МТС2) и последующих разрядов определяется при перемножении (МТС1) и тарифного ко­эффициента соответствующего разряда (ТК2 и т.д.)

Часовая тарифная ставка рассчитывается путем деления ме­сячной тарифной ставки на среднюю продолжительность месяца (ПМЧ), в часах.

Месячная тарифная ставка первого разряда, тарифные коэффи­циенты (табл. 1) и средняя продолжительность месяца как состав­ные элементы организации оплаты труда со временем изменяются.

Тарифная заработная плата сдельщиков (ЗПТС) рассчитыва­ется исходя из количества планируемой продукции (ПП) и расцен­ки за изделие (Р).

ЗПТС = Р * ПП.

Расценка - это тарифная заработная плата за изделие или за операцию, которая определяется исходя из нормы времени (Нвр) или нормы выработки (Нвыр) и часовой тарифной ставки соответствующего разряда.

Р = ЧТС х Нвр или Р = ЧТС: Нвыр.

Основная заработная плата рабочих сдельщиков (ЗПОС) - это тарифная заработная плата с премией.

ЗПОС = ЗПТС * Кпр,

Здесь Кпр - коэффициент, учитывающий премию. Например, если премия по сдельно-премиальной системе оплаты труда составляет 30%, то Кпр = 1,3

Годовой фонд заработной платы рабочих сдельщиков (ГФЗПС) рассчитывается на годовой объем производства продукции по всей плановой номенклатуре (ЗПОСг) с учетом дополнительной зара­ботной платы. Дополнительная заработная плата включает надбавки и доплаты в соответствии с законодательством (доплаты за рабо­ту в ночное время и праздничные дни, кормящим матерям и подросткам, за обучение учеников и др.) и коллективным договором пepсонала и администрации предприятия.

ГФЗПС = ЗПОСг * Кд,

здесь Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату. Например, если по расчету на год доплаты и надбавки составляют 10%, то Кд = 1,1. Полученный коэффициент является внутренним нормативом дополнительной заработной платы при планировании годового фонда заработной платы и расчете плановых калькуляций на изготавливаемую продукцию.

Тарифная заработная плата рабочих повременщиков (ЗПТП) рассчитывается исходя из планового фонда рабочего времени (ФРВ) и часовой тарифной ставки соответствующего разряда (ЧТС).

Дневная тарифная заработная плата повременщика (ДЗПТП) учитывается путем умножения ЧТС на продолжительность pa­бочего дня, в часах (РД), месячная (МЗПТП) - на продолжительность месяца (РМ), годовая - на годовой фонд рабочего времени (ГФРВ)

ДЗПТП = ЧТС х РД;

МЗПТП = ЧТС х РМ;

ГЗПТП = ЧТС х ГФРВ.

Например, дневная тарифная заработная плата повременщика пер­вого разряда (ДЗПТП1) = ЧСТ1 х 8 часов = 882 руб. х 8 = 7056 руб.;

месячная (МЗПТП1) = 882 х 170 часов =149940 руб.

годовая (ГЗПТП1) = ЧТС1 х 1744 часа = 1538208 руб.

Основная заработная плата рабочих повременщиков (ЗПОП) -это тарифная заработная плата с премией. Она планируется в рачете на день (ДЗПОП), в расчете на месяц (МЗПОП), в расчете на год (ГЗПОП): ГЗПОП = ЗПТП * Кпр.

Продолжение примера: ГЗПОП = 1538208 х 1,3 =1999670 руб.

Планирование заработной платы повременщиков руководителей и специалистов осуществляется аналогично, исходя из месячной заработной платы. Годовая тарифная заработная плата специалиста (ГЗПТП) = МЗП х 12.

Здесь МЗП - месячная заработная плата соответствующего разряда (или месячный оклад), 12 - месяцы года.

ГЗПОП = МЗП х 12 х Кпр.

Плановые расчеты тарифной и основной заработной платы необходимо сравнить со средней заработной платой персонала на региональном и отраслевом уровне. Если месячная тарифная заработная плата рабочего повременщика 1 разряда по представленным расчетам составляет 149940 руб., то необходимо вводить повышающий коэффициент к тарифной заработной плате или вводить специальные доплаты. Если тарифная заработная плата первого разряда устанавливается на предприятии в пределах 300000 руб., исходя из этого уровня рассчитывается часовая тарифная зара­зная плата (300000: 170 =1765 руб.) и выполняются все планово- расчеты по представленной выше методике.

Планирование роста производительности труда.

Плановый уровень производительности труда (выработка) в стоимостном выражении (уПТп) рассчитывается путем деления планового объема товарной продукции (ТПп) на плановую численность (Чп):

уПТп = ТПп / Чп, тыс. руб.

Плановый прирост производительности труда (пПТп) рост производительности труда (рПТп) определяются в процентах при сопоставлении плановой и фактической выработки:

пПТп = уПТп /уПТф ×100 - 100, в % рПТп = уПТп /уПТф × 100, в %.

С целью повышения экономической эффективности предприя­тия планируется повышение производительности труда за счет со­вершенствования технологии, управления и организации производ­ства. На повышение производительности труда действуют также другие факторы, а именно:

- увеличение объема производства за счет сокращения условно-постоянной численности персонала (руководителей, специалистов, служащих);

-увеличение удельного веса кооперированных поставок за счет сокращения рабочих сдельщиков;

- увеличение годового планового фонда рабочего времени при увеличении количества рабочих дней в году;

- улучшение природных условий для добывающих отраслей промышленности и сельскохозяйственных предприятий.

Уменьшение объема производства, кооперированных поставок, годового фонда рабочего времени и ухудшение природных условий влечет за собой снижение производительности труда. Перечислен­ные и другие факторы принимаются во внимание при планировании повышения производительности труда по технико-экономическим факторам, методика которого состоит в следующем.

1. Рассчитывается выработка на одного работника по услови­ям предпланового года.

2. Определяется численность персонала по условиям прошло­го года.

3. Рассчитывается экономия численности по технико-экономическим факторам.

4. Вычисляется плановая численность

5. Рассчитывается плановая выработка

6. Определяется прирост производительности труда (пПТп):

Планирование себестоимости и цены единицы продукции.

Планирование себестоимости продукции осуществляется с целью выявления и использования имеющихся резервов снижения издержек производства и увеличения коммерческого дохода предприятия. В основу плана по себестоимости должны быть заложены прогрессивные нормы затрат труда, использования оборудования, расхода сырья и материалов, топлива и энергии.

План по себестоимости продукции разрабатывается после составления производственной программы, плана технического и организационного развития производства, плана по труду.

При разработке плана себестоимости должны быть решены следующие задачи:

· проведение анализа стоимостных показателей производственной деятельности предприятия и его подразделений;

· выявление возможностей и уточнение размеров снижения себестоимости продукции в планируемом году по сравнению с предшествующим;

· составление калькуляций себестоимости отдельных видов выпускаемой продукции;

· выявление нецелесообразных затраты и разработка мер по их ликвидации;

· оценка влияния на себестоимость увеличения затрат на освоение производства новой продукции.

План по себестоимости включает следующие подразделы:

· расчет снижения себестоимости продукции за счет влияния на нее технико-экономических факторов;

· калькулирование себестоимости видов продукции (работ, услуг);

· смета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг).

Процесс ценообразования при планировании сбыта включает следующие этапы:
1. Выявление ценообразующих факторов..
2. Постановка целей. При планировании цены необходимо учитывать общие цели развития предприятия, сформированные исходя из положения предприятия в отрасли, внешних возможностей и угроз, слабых и сильных сторон.
3. Выбор метода ценообразования(основан на анализе условий применения тех или иных методов, с учетом ситуации, в которой находится данное предприятие.)
4. Разработка ценовой стратегии предприятия. На этом этапе разрабатывается комплекс средств и методов, с помощью которых будут реализованы цели ценообразования.

Планирование снижения себестоимости продукции по технико-экономическим факторам

Цель планирования снижения себестоимости продукции - обе­печение ее конкурентоспособности по ценовому фактору. Исходные данные имеются в планировании инноваций. На снижение себестоимости продукции оказывают влияние также увеличение объема производства (за счет уменьшения условно-постоянных расходов), изменение структуры продукции (за счет изменения материалоемкос­ти и трудоемкости), а также отраслевые и прочие факторы.

Методика планирования состоит в следующем.

1. Рассчитываются затраты на рубль товарной продукции по условиям прошлого года (фактическая себестоимость продукции делится на ее цену), например, 0,9 руб.

2. Определяется плановая себестоимость продукции по условиям прошлого года (фактические затраты на рубль товарной продукции умножаются на плановый объем товарной продукции), например, 9000 млн руб. (0,9 х 10000).

3. Определяется снижение себестоимости продукции (например, 100 млн руб.) по технико-экономическим факторам:

- повышение технического уровня производства;

- совершенствование организации производства и труда;

- изменение объема и структуры планируемой продукции;

- отраслевые и прочие факторы.

4. Рассчитывается себестоимость продукции на плановый объем производства с учетом планируемого снижения себестои­мости (от плановой себестоимости продукции, рассчитанной по условиям прошлого года, вычитается экономия от снижения себе­стоимости продукции по технико-экономическим факторам),

например, 8900 млн руб. (9000 - 100).

5. Определяются затраты на рубль плановой товарной продукции по условиям планового года (плановая себестоимость продукции делится на ее цену), например 0,89 (8900: 10000).

6. Рассчитывается плановое снижение затрат на рубль товарной продукции при сопоставлении их планового и фактического значений, например, -1,1% (0,89.0,9 х 100 - 100).

Снижение себестоимости продукции в рублях или в процентах учитывается в плановых расчетах со знаком «минус».

Внутрипроизводственные цены и методика их расчета.

Система планирования финансов на предприятии.

Финансы предприятия - это капитальная (активы, пассивы) и текущая (доход, себестоимость, прибыль) стоимость на конкрет­ную дату. Финансы предприятия характеризуются размером, струк­турой и динамикой текущей и капитальной стоимости.

Состав текущей стоимости:

цена продукции, выручка от реализации продукции,

текущие расходы: себестоимость,

прибыль,

объем продаж, текущие доходы, оборот;

налоги.

Состав капитальной стоимости (активы и пассивы):

Активы (имущество):

• недвижимость

- основные средства (здания, сооружения, передаточные уст­ройства, машины и оборудование, инструмент),

- нематериальные активы,

- долгосрочные финансовые вложения;

• оборотный капитал (запасы сырья и материалов, готовой про­дукции, незавершенное производство, дебиторская задолженность, денежные средства).

Пассивы (источники покрытия):

• собственный капитал (уставный капитал, добавочный капи­тал, нераспределенная прибыль),

• заемный капитан (долгосрочная и краткосрочная задолженность).

Инвестиции - это вложения в активы, то есть капитальные рас­ходы. Поступление капитальной стоимости (новая эмиссия акций или вклады в уставный капитал) - это капитальные доходы.

Система планирования как понятие - это формирование консо­лидированной и детализированной во времени и пространстве капитальной и текущей стоимости субъекта хозяйствования с целью повышения его экономической эффективности.

Система планирования как процесс включает:

1) планирование текущих доходов, расходов, прибыли,

2) планирование имущества (активы и пассивы баланса предприятия), капитальных доходов и расходов,

3) плановый бюджет предприятия (движение капитальной и текущей стоимости),

4) кредитный план (поступление денежных средств и обслуживание кредита),

5) кассовый план (приход и расход наличности за месяц),

6) движение текущей и капитальной стоимости - поток наличности по видам деятельности (Cash flow).

Порядок планирования и распределения прибыли.

Этапы внутрифирменного планирования и система плановых технико-экономических показателей

Плановые показатели основных и вспомогательных цехов

Исходя из специфики производства на каждом предприятии разрабатывается своя система внутрифирменного планирования и плановых показателей. Один из возможных вариантов приводится ниже.

Утверждаемые плановые показатели основных цехов:

- товарная продукция в натуральном измерении по номенклатуре и в стоимостном выражении по себестоимости или по цене;

- фонд заработной платы;

- норматив оборотных средств.

Расчетные плановые показатели: численность работников, се­бестоимость продукции, прирост производительности труда, сни­жение себестоимости продукции.

Оценочные показатели для премирования руководителей и спе­циалистов основных цехов:

1. выполнение производственной программы по номенклату­ре и ассортименту;

2. себестоимость продукции (работ, услуг),

3. прирост производительности труда.

Основное условие для выплаты премии - отсутствие брака по вине работников цеха.

Утверждаемые плановые показатели для вспомогательных цехов:

-фонд заработной платы;

- себестоимость работ и услуг;

- норматив оборотных средств.

Расчетные плановые показатели: производственная програм­ма численность персонала, прирост производительности труда и снижение себестоимости продукции.

Основная номенклатура производственной программы ремонт­ного цеха:

- ремонт технологического оборудования цехов предприятия,

- обслуживание межцехового технологического оборудования,

- монтаж технических средств,

- изготовление запчастей.

Основная номенклатура производственной программы энергетического цеха:

- ремонт энергетического оборудования предприятия,

- обслуживание межцеховых энергетических сетей,

- монтаж энергетического оборудования,

- изготовление запчастей для ремонта энергетического обору­дования.

Основная номенклатура производственной программы транс­портного цеха:

- погрузочно-разгрузочные работы,

- ремонт транспортных средств,

- техническое обслуживание транспортных средств.

Основная номенклатура производственной программы инструментального цеха:

- изготовление инструмента,

- ремонт инструмента,

- складирование инструмента.

Оценочные показатели для премирования руководителей и специалистов вспомогательных цехов:

1) выполнение производственной программы,

2) выполнение плана по себестоимости продукции, работ и ус, луг цеха.

Основное условие выплаты премии - отсутствие простоев на предприятии по вине цеха.

Расчет плановых экономических показателей (производствен­ная программа, трудоемкость, численность рабочих, расценка, за­работная плата, себестоимость продукции) для основных и вспомогательных цехов проводится по методике представленной выше.

Содержание и назначение кассового плана предприятия.

Содержание и назначение бизнес-плана предприятия.

Бизнес-план предприятия - это форма представления финансово-экономического обоснования деятельности предприятия в рыночной экономике. Он состоит из двух частей - описательной и расчетной.

В описательной части дается краткая историческая справка, характеристика предприятия и продукции (работы, услуги) в плановом году; представлены основные рынки сбыта и доля предпри­ятия на локальном, региональном, национальном или мировом рын­ке. Излагается план маркетинга, основные инновационные проек­ты и организационные изменения на предприятии. Описываются

возможные риски и способы страхования. Расчетная часть - это финансовый раздел бизнес-плана предприятия.

Бизнес-план крупного предприятия может состоять из десяти и более разделов, изложенных на десятках страниц, а малого - четыре раздела на нескольких страницах.

Требования к содержанию финансовой части бизнес-плана одинаковые для всех предприятий, работающих в условиях рыночной экономики. В финансовом разделе должны быть четыре таблицы:

- плановая стоимость активов и собственного капитала (проект баланса),

- объем продаж (доход) по видам и направлениям деятельности,

- бюджет предприятия, сбалансированный по доходной и расходной части,

- свод основных финансово-экономических показателей, на основании которых можно сформулировать резюме.

Перечень разделов бизнес-плана крупного предприятия:

Титульный лист

Резюме

1. Характеристика предприятия и описание бизнеса

2. План маркетинга

3. План инноваций и инвестиций

4. Производство продукции (работы, услуги)

5. Управление и организационные изменения

6. Персонал

7. Издержки предприятия

8. Страхование рисков

9. Юридический план

10. Финансовый план Сопроводительные документы.

В финансовом разделе бизнес-плана предприятия должны быть представлены плановые расчеты капитальной и текущей стоимости, а также показатели экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия: баланс предприятия, доход и прибыль по видам деятельности предприятия, бюджет предприятия, сводная таблица финансово-экономических показателей.

Бизнес-план предприятия представляет интерес для собственников и инвесторов (по доходности акций), кредиторов (платежеспособность предприятия), работников (стабильность рабочих мест и уровень оплаты труда).

Основные показатели экономической эффективности бизнес-плана предприятия: рентабельность собственного капитала и активов, прибыльность продаж, деловая активность.

Основные показатели финансовой устойчивости предприятия по бизнес-плану: платежеспособность, текущая ликвидность, обеспеченность оборотного капитала собственными средствами.

Содержание бизнес-плана инвестиционного проекта

Бизнес-план инвестиционного проекта - это инструмент для финансово-экономического обоснования вложений в активы с целью получения прибыли. Он состоит и двух частей - описательной и расчетной.

В описательной части излагается предыстория и основная идея проекта. Представлен анализ рынка и план