Социальные конфликты в управлении

Социальный конфликт – это особый вид взаимодействия социальных сил, при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов.

Обязательные элементы конфликта: ситуация противоречия, конфликтная ситуация, инцидент, эмоциональные переживания участников, необычное поведение человека – желание отстоять свою правоту.

Объективно конфликтная ситуация существует всегда (потенциальный конфликт), но его нарастание происходит только при наличии инцидента. Инициаторами инцидента могут быть как участники конфликта, так и другие лица и обстоятельства, когда начинает действовать так называемый закон третьей стороны. И конфликтная ситуация, и инцидент могут создаваться оппонентами (сознательно или без определенной цели) либо возникают независимо от их воли и желания.

Основные причины конфликтов можно рассматривать по двум группам факторов.

1. Организационные факторы:

· ограниченность ресурсов, неправильное или несправедливое их распределение;

· несогласованность или противоречивость целей;

· нечеткое распределение прав и обязанностей и т.п.

2. Личностные факторы:

· различия в ценностях, манерах поведения, жизненном опыте;

· неопределенность перспектив роста;

· недостаточный уровень профессионализма и т.п.

Конфликты могут быть классифицированы как внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. По своим потенциальным и реальным результатам конфликты можно разделить на конструктивные и деструктивные, а по степени управляемости – на прогнозируемые, запланированные, контролируемые и управляемые. Важную роль в анализе конфликтов играет сравнительная сила оппонентов. Она определяется через сравнительную сложность их структуры, что называется рангом оппонента.

Среди организационных конфликтов выделяют конфликт целеполагания (несовместимость целей), дисфункциональный (цель деятельности организации – выполнение внутренних норм) и позиционный конфликт (противоположность интересов групп). К скрытым формам оргконфликта относятся: рестрикционизм – тип конфликта, участники которого в качестве средства достижения своих целей используют регулирование производительности своего труда в количественном и качественном отношении; саботаж - конфликт, представляющий собой крайнюю форму рестрикционизма. Саботаж бывает пассивный и активный, в функциональном отношении саботаж может быть организационным (доскональное следование инструкции), техническим или продуктовым.

Методы разрешения конфликта.

Существуют следующие основные способы воздействия на участников конфликта.
1. Убеждение - если противник или противники готовы действовать иначе, конфликт не зашел слишком далеко. Преимущество этого способа - его гибкость, доверительность, щадящее отношение к конфликтующим сторонам.
2. Навязывание норм - со ссылкой на интересы общественных взаимосвязей.
3. Материальное стимулирование - когда конфликт зашел далеко, а потери от него стали очевидны и ощутимы, оппоненты могут согласиться на частичное достижение целей при компенсации потерь.
4. Использование власти посредством силы, негативных санкций, иных форм прямого принуждения.
Пять техник разрешения конфликтов:

1. Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.

2. Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать "взрыв".

3. Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.

4. Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.

5. Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

32. Управленческие решения: разработка, принятие и реализация

Организационные решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечить движение организации к поставленным перед ней задачам.

Организационные решения можно рассматривать как:

· запрограммированные. Решения, принимаемые согласно определенной процедуре или правилам. Являются залогом эффективности всей системы управления, так как хорошо отработаны и на них не расходуется большое количество ресурсов;

· незапрограммированные. Такие решения принимаются в новой ситуации, когда появляются дополнительные факторы или изменяются старые.

· компромиссы. В организации существует небольшое количество решений, которые четко можно отнести либо к запрограммированным, либо к незапрограммированным.

Процесс принятия решения - это психологический процесс, и поэтому виды решений зависят от того, как их принимают. Процесс принятия решения носит либо интуитивный характер, либо основанный на суждениях, либо рациональный характер.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный на основе ощущений того, что он правильный. У хорошего руководителя должна присутствовать интуиция, которая основывается на собственных представлениях. Однако если руководитель полагается только на интуицию, шансы правильного выбора невелики. Решения, основанные на суждениях - это выбор, сделанный на основе знаний и опыта. Зачастую менеджеры сталкиваются с ситуациями, которые уже имели место. Опираясь на имеющийся опыт, руководитель делает выбор в пользу альтернативы, которая уже приносила успех. Это очень быстрый и эффективный путь принятия решения, до тех пор, пока ситуация не изменяется коренным образом.