Рекомендации по разработке отдельных разделов

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Ивановский государственный химико-технологический университет

Методические указания

По выполнению курсовой работы на тему

«Концепция построения системы управления организацией»

(для студентов всех форм обучения специальности 06.08.00 – Экономика и управление на предприятии)

Составитель: Т.А. Бельцова

Иваново 2002

Составитель Т.А. Бельцова. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ по выполнению курсовой работы на тему «Концепция построения системы управления организацией» для студентов всех форм обучения по специальности 06.08.00 – Экономика и управление на предприятии / Сост. Т.А. Бельцова; Иван. гос.хим.-технол. ун-т. Иваново, 2007. – 15 с.

Краткая аннотация

Методические указания содержат рекомендации по организации лабораторной работы, раскрывают содержание структурных элементов работы, предъявляют единые требования к оформлению отчета работы.

Методические указания предназначены для студентов всех форм обучения экономических специальностей.

Рецензенты:

Редактор В.Л. Родичева

Подписано в печать.2002 г. Формат. Бумага писчая. Печать плоская. Усл. печ. л. Уч. изд. л. Тираж экз. Заказ Ивановский государственный химико-технологический университет

153460, г. Иваново, пр. Ф. Энгельса, 7.

Отпечатано на полиграфическом оборудовании кафедры экономики и финансов ГОУВПО «ИГХТУ»

153460, г. Иваново, пр. Ф. Энгельса, 14.

Введение

Курсовая работа является необходимым элементом учебного процесса, помогающая студентам закрепить и углубить полученные на лекциях и семинарских занятиях знания и в известной степени подытожить индивидуальное освоение материала курса.

Предлагаемая тема курсовой работы позволяет выработать у студентов навыки мыслить концептуально и самостоятельно обосновывать эффективность тех или иных управленческих решений.

Задание: Разработать концепцию системы управления и обосновать ее эффективность для развития предприятия (организации).

Выбор объекта управления (предприятие) студент осуществляет самостоятельно, руководствуясь своим опытом, знаниями, возможностями получения необходимой информации. Ни отраслевая принадлежность, ни размеры, ни организационно-правовые формы не должны быть ограничителями при выборе объекта управления (предприятия). Им могут быть самые разные организации.

Курсовая работа должна включать следующие типовые разделы:

- Введение

- Обоснование выбора объекта управления

- Миссия и ключевые цели

- Выбор и обоснование стратегии развития объекта управления

- Предложение по формированию системы управления, которая обеспечит

реализацию стратегии развития объекта управления

- Обоснование эффективности концепции системы управления

- Заключение

- Список использованных источников

- Приложение.

Требования по оформлению: наличие титульного листа, «Содержания» с указанием страниц; объем курсовой работы должен быть 25 - 30 страниц машинописного текста.

При разработке курсовой работы использовать 8-10 источников. В обязательном порядке привлечь законодательные акты и другие официальные документы, регулирующие деятельность в той сфере, где функционирует объект управления (предприятие).

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ ОТДЕЛЬНЫХ РАЗДЕЛОВ.

Во введении сжато обосновывается актуальность темы, показывается значение решения поставленных задач для развития народного хозяйства Российской Федерации в условиях осуществления рыночных преобразований; кратко освещаются состояние проблемы и ситуация, в которой она решается; раскрываются методы и последовательность разработки концепции системы управления, приводятся источники информационного обеспечения курсовой работы.

В разделе «Обоснование выбора объекта управления» излагаются главные мотивы рассмотрения конкретной организации, в связи с чем развертывается ее характеристика. В последней в первую очередь рекомендуется выделить следующие моменты.

Вид деятельности организации: производимая продукция, оказываемые
услуги, отраслевая принадлежность, границы распространения
(региональная, национальная, межгосударственная).

История создания и развития объекта: время образования, основные вехи
развития (рост, объединение, разукрупнение, выделение.в самостоятельный
объект, изменение организационно-правовой формы и т.д.).

Масштабы деятельности: объемные параметры производства (в
количественных измерителях и в терминах «крупное», «среднее» или
«малое» предприятие), значение и роль организации и отрасли, регионе,
стране, в международном разделении труда.

Организационно-правовая форма и характер собственности (в соответствии
с Гражданским Кодексом РФ), законодательная основа функционирования.

Территориальное размещение — указание территорий (или нескольких
территорий), на которой расположены подразделения объекта.

Современное состояние объекта, позволяющее получить представление об
условиях его функционирования, проблемах и намерениях (или заданиях)
руководства по дальнейшему развитию.

Разработка концепции управления выбранным объектом начинается с установления и формулирования в соответствующем разделе курсовой его миссии и ключевых целей. Следует исходить из того, что миссия — это понятие, приоритетное по отношению ко всем остальным целям организации и отражающее направленность ее работы путем декларирования принципов, заявлений и действительных намерений руководства. При формулировании миссии рекомендуется давать ее широкую трактовку, включающую не только описание предоставляемых услуг или производимой продукции, но и указание на социальную значимость организации для общества и работающих в ней людей. Характеризуемая миссия обязательно должна быть сверена с миссией той системы, составной частью которой является выбранный объект. Это позволяет обоснованно подойти к определению ключевых целей организации» реализуя которые последняя претворяет в жизнь свою миссию. Ключевые цели включают общую цель организации, а также цели входящих в нее структурных подразделений и функциональных подсистем.

В разделе «Выбор и обоснование стратегии развития организации» можно выделить два направления разработки: анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющий определить возможности развития организации и соответствующие угрозы, ее сильные и слабые стороны; формулировку стратегии развития и ее обоснование.

Анализ факторов внешней среды дает возможность выявить особенности социально-экономической среды, взаимодействие с которой оказывает прямое или косвенное воздействие на положение организации. Он включает, во-первых, короткий, но обстоятельный аналитический обзор экономической ситуации в стране и отрасли, тенденций развития и состояния рынка продукции или услуг, дополненный изучением социальных и культурных факторов, формирующих вкусы, традиции и платежеспособный спрос населения на товары или услуги, предоставляемые предприятием. Во-вторых, - рассмотрение таких внешних по отношению к объекту факторов, как экономическая политика, система и масштабы государственного регулирования, политика местных органов власти. В-третьих, — изучение инфраструктуры в ее производственной и

непроизводственной составляющих (это связано с тем, что судьба каждой организации во многом определяется состоянием транспортной системы, средств связи, коммунального хозяйства и строительного комплекса, степенью развитости таких элементов инфраструктуры рыночной экономики, как банки, страховые агентства, консультационные фирмы и т.п.). В-четвертых, — оценку тенденций развития техники и технологии в изучаемой области; обработку данных об ожидаемых изменениях в демографических характеристиках, в уровне образования и распределении доходов; характеристику потенциала и направленности общественных движений по защите окружающей среды, потребителей и различных общественных образований.

При анализе внешних факторов прямого воздействия рекомендуется обратить внимание на:

а) поставщиков (их количество, качество и регулярность поставок, цены, другие
условия);

б) потребителей (категории, рынки, ассортимент, предпочтения, изменение вкусов и требований);

в) конкурентов (состояние, возможность появления новых конкурентов или новых стратегий и программ у действующих, барьеры на пути выхода на рынки и
возможности изменения сложившейся практики конкурентных отношений);

г) акционеров (здесь особенно важно установить долю так называемых внешних
акционеров, их интересы, приоритеты и ожидания).

Факторы внутренней среды рекомендуется анализировать в разрезе таких ее составляющих, как структура, ресурсы и культура организации.

Рассмотрение структуры организации включает характеристику ее производственных подразделений (в аспектах организации процесса производства, применяемых технологий, оборудования и т.п.) и существующей в ней организационной структуры управления (с позиций построения последней, уровней иерархии, сложности, вертикальных и горизонтальных связей, технологии процесса принятия решений и т.д.).

Изучение ресурсов организации важно нацелить на выявление возможностей или ограничений ее дальнейшего роста. Нужна оценка всех видов

используемых организацией ресурсов: трудовых (здесь первостепенна оценка ее менеджмента — компетентности и способности работников системы управления успешно реализовать стратегию развития); материальных (зданий, сооружений, оборудования, материалов и пр.); финансовых (учитываются не только наличные финансовые ресурсы, но и привлекаемые средства, необходимые для стратегического развития); позиционных (определяются позиция, которую компания занимает на соответствующем рынке, и ее репутация в отрасли или регионе).

Характеристика культуры организации, обязательная для выбора и обоснования стратегии, должна дать представление об организационных ценностях, об участии работающих в принятии решений, об отношениях между членами организации и их готовности к переменам.

Результаты анализа факторов внешней и внутренней среды, представленные в виде общих характеристик и установленных тенденций развития организации, служат основой для раскрытия возможностей этого развития и угрозы ему со стороны окружающей среды, выявления сильных и слабых сторон данной конкретной организации. В курсовой работе рекомендуется применять SWOТ -это и есть алгоритм изучения сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны окружения. Соответствующий анализ позволяет определить круг стратегических альтернатив дальнейшего развития организации. Задача разработчика стратегии состоит в том, чтобы определить эти альтернативы, оценить и сопоставить возможности и риски каждой из них, потребные ресурсы и готовность персонала к изменениям. В этом, собственно, и состоит сложность задачи выбора и обоснования стратегии развития объекта.

Выбранная стратегия должна воплощать наиболее рациональный подход должна воплощать наиболее рациональный подход к будущему развитию организации, определять ее долгосрочную позицию и конкурентоспособность и в конечном счете быть направленной на воплощение ее миссии. Она служит основой для детальной разработки и постановки стратегических целей каждой функциональной сферы управления предприятием: маркетинга, производства, персонала, финансов, инноваций и т.д. Цели этих подсистем должны быть подчинены общей стратегии развития организации, ее практической реализации.

Раздел «Предложения по формированию системы управления объектом» включает следующие разработки: 1) построение «дерева решений» стратегии развития и установление стратегических целей по каждой функциональной подсистеме; 2) моделирование процессов принятия решений; 3) обоснование изменений в структуре управления (или принципиально новой организационной структуры); 4) подготовку предложений по работе с управленческими кадрами в аспекте обеспечения заинтересованности всех работающих в реализации стратегии развития организации.

«Дерево решений» стратегии организации рекомендуется формировать в виде графа, ветви которого отражают основные направления работ по реализации стратегии. Например, если стратегия развития нацелена на рост производства и повышение качества продукции, то в декомпозиции следует выделить каждое из этих направлений: одна ветвь дерева будет характеризовать мероприятия, обеспечивающие рост, вторая — уровень качества. В результате такого подхода (опыт курсового проектирования показывает, что обычно при декомпозиции выделяются 3-4 уровня) создается довольно полная картина тех конкретных и адресных задач, которые необходимо и процессе реализации стратегии. Это является хорошей базой для формирования стратегических целей по функциональным подсистемам управления (маркетингу, производству, инновациям и т.д.).

Следующий шаг — моделирование процессов принятия решений. В его основе лежит структурирование задач дерева решений по трем классам: сильно структурированные, слабо структурированные и неструктурированные. Для каждого из них предлагается своя модель принятия решений, возможности которой иллюстрируются на примере одной задачи (выбранной разработчиком по своему усмотрению).

Намечаемые изменения в организационной структуре прямо вытекают из принятых в соответствии с вышесказанным решений, поэтому разработчик должен четко сформулировать все факторы, которые вызывают необходимость таких преобразований. Введение новых звеньев, изменение числа уровней и характера связей в структуре управления организации необходимо обосновать, показав направленность этих мер на достижение целей стратегии. Для вновь введенных звеньев рекомендуется установить те новые функции, которые непосредственно вытекают из стратегических целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем.

Завершающим аккордом является разработка предложений по организации и оплате труда работников системы управления, способствующих реализации намеченных целей развития. Здесь уместно рассмотреть принципы приема и расстановки управленческих кадров, организации и оплаты их труда, подготовки и переподготовки, демократизации и социализации отношений внутри организации, а также расширения степени участия работников в принятии решений, имеющих стратегическое значение для организации.