Основы теории принятия управленческих решений

Управленческая деятельность неразрывно связана с принятием решений. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Управлять – значит принимать решения. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Управленческое решение — это акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива организации по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе его состояния и учета объективных законов и закономерностей функционирования управляемой системы.

Наука управления ставит своей задачей повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных решений в ситуациях исключительной сложности. Теория принятия решений является составной частью науки управления. В этой теории содержится система основных идей, описываются закономерности процесса принятия решений, определяются методы и технология принятия решений, формулируются важнейшие практические рекомендации. Знание теории вооружает руководителя научно обоснованным подходом к выполнению своей основной функции и обеспечивает возможность планомерного повышения ее эффективности. Знание теории принятия решений – это условие профессиональной компетентности руководителя.

Решение – это предписание к действию с целью разрешения проблемы. Принятие решения - это выбор определенного действия из множества возможных вариантов (альтернатив). В простейшем случае - это выбор из двух альтернатив: действовать или не действовать. В управленческой работе руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен постоянно делать правильные выборы из многочисленных альтернативных возможностей.

На процесс принятия управленческих решений влияет множество различных факторов. К важнейшим из них относятся:

1.Степень риска - подразумевается, что всегда существует вероятность принятия неверного решения, которое может неблагоприятно повлиять на организацию. Риск - фактор, менеджеры учитывают сознательно или подсознательно при принятии решения, поскольку он связан с ростом ответственности.

2.Время, отведенное менеджеру для принятия решения. На практике большинство руководителей не имеют возможности проанализировать все возможные альтернативы, испытывая дефицит времени.

3.Степень поддержки менеджера коллективом - этот фактор учитывает то, что новых менеджеров воспринимают не сразу. Если понимание и поддержки других менеджеров и подчиненных не хватает, то проблему следует устранять за счет своих личных качеств, которые должны способствовать выполнению принятых решений.

4.Личные качества менеджера - один из наиболее важных факторов. Независимо от того, как менеджеры принимают решения и отвечают за них, они должны иметь способности к принятию верных решений.

5.Политика организации - в данном случае учитывается субъективный фактор при принятии решения. Статус, власть, престиж, легкость исполнения - все это может повлиять на принятие того или иного решения.

Для того, чтобы управленческое решение было эффективным и обеспечивало достижение целей организации, оно должно удовлетворять совокупности определенных требований:

1. Оно должно иметь четкую целевую направленность - четкую ориентацию на достижение отдельной цели или системы целей.

2. Оно должно быть всесторонне обоснованным, что означает обоснованность выбора конкретной альтернативы и отдельных компонентов этой альтернативы.

4. Решение должно быть согласованным с ранее принятыми и с другими принимаемыми решениями.

5. Управленческое решение должно быть правомочным, т.е. соответствовать правам и полномочиям, предоставленным данному органу или лицу.

7. Решение должно быть своевременным, т.е. оно должно приниматься не ранее, но и не позже необходимых сроков.

8. Управленческое решение должно быть компромиссным. Почти все управленческие решения основаны на компромиссе между положительными и отрицательными результатами.

9. Управленческое решение должно быть полным, кратким, четким. Четкость управленческих решений исключает неоднозначность трактовки, неопределенность положения исполнителей, их прав и ответственности.

38. Анализ зависимости «затраты - объем производства - прибыль». Допущения CVP-анализа.

При планировании производственной деятельности часто используют CVP – анализ или анализ «затраты – объем - прибыль».

CVP – анализ – это анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь затрат, выручки (дохода), объема производства и прибыли. Это инструмент управленческого планирования и контроля. Результаты анализа по данной модели используются менеджером для краткосрочного планирования и оценки альтернативных решений. Суть анализа заключается в определении для каждой конкретной ситуации объема выпуска, обеспечивающего безубыточную деятельность.

Менеджменту предприятия в своей деятельности приходится принимать различные управленческие решения касающиеся, например, цены реализации товаров, планирования объёма продаж, увеличении или, наоборот экономии по отдельным видам расходов. Эти решения принимаются на основе анализа соотношений затрат, объёма и прибыли, иначе CVP-анализа. CVP-анализ позволяет понять цели анализа и показывает "как важно понимать поведение затрат, то есть реагирование затрат на различные влияния" для оценки последствий тех или иных управленческих решений.

В целях изучения зависимости между изменениями объёма продаж, расходов и чистой прибыли проводят анализ безубыточности, что трактуется иногда как анализ критической точки (точки безубыточности или порога рентабельности). Критической считается такая величина объёма продаж, при которой предприятие имеет затраты, равные выручке от реализации всей продукции, то есть еще не имеет прибыли, но уже не имеет убытка.

Взаимосвязь "затраты-объем-прибыль" может быть выражена графически или с помощью формул. Графики безубыточности показывают объем суммарных постоянных затрат, суммарных переменных затрат, общих затрат (сумма общих постоянных и общих переменных затрат) и совокупный доход для всех уровней деятельности (объемов продаж) предприятия при заданной цене продаж. Если цена единицы продукции, затраты, эффективность или другие условия изменяются, то модель должна быть пересмотрена.

CVP-анализ фокусирует внимание на том, какое воздействие на прибыль оказывают следующие пять факторов: 1) цены на продукцию
2) объем продаж
3) переменные расходы на единицу продукции
4) общая величина постоянных расходов
5) структура реализуемой продукции.

Несмотря на простоту и наглядность модели безубыточности, ее применение связано со множеством ограничений и допущений.

Затраты можно разделить на переменные и постоянные. Лишь немногие затраты можно легко отнести к одной из двух основных категорий, остальные следует тем или иным способом разделить на две составляющие. Если разделение затрат на переменные и постоянные все же состоялось, то в анализе безубыточности следует понимать, что полученный результат тоже до определенной степени условен.

Объем выпуска меняется в релевантном диапазоне. (Релевантный диапазон – это объем производства продукции, в пределах которого постоянные расходы не меняются) Графическое представление взаимосвязи выручки и переменных расходов от объема выпуска продукции основано на предположении об их прямо пропорциональной зависимости. Такое предположение весьма условно. На самом деле эти зависимости носят нелинейный характер.

Структура выпуска не меняется. Модель безубыточности подразумевает, что производится единственный вид продукции или постоянная их.

Объемы производства и реализации равны. В формулировке модели безубыточности фигурирует показатель «объем производства», при этом предполагается, что прибыль формируется именно в результате изменений величины этого показателя. На самом деле это не так. Не производство формирует прибыль! Прибыль появляется только тогда, когда продукция реализована. Когда продукция лишь произведена, но не реализована (а она может затем оказаться в составе неликвидных запасов готовой продукции и лежать на складе предприятия долгие сроки), она является лишь входящими затратами и к прибыли не имеет отношения.

Калькулирование ведется по переменным затратам. Обязательным условием проведения анализа безубыточности (CVP-анализа) является ведение учета затрат таким образом, который позволил бы выделить переменные и постоянные затраты. Такая организация учета требует серьезных усилий со стороны организации и поэтому редко реализуется на практике. В организациях, где структура затрат не позволяет выделить переменную и постоянную составляющие, применение данного метода невозможно.