Управление трудовой адаптацией

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

- структурного закрепления функции управления адаптацией;

- разработки технологии закрепления процесса управления адаптацией;

- информационного закрепления этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

- выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом (чаще всего в состав подразделения по обучению персонала);

- распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений;

- развитие структурных взаимосвязей службы управления персоналом (подразделения по адаптации) со службой организации управления;

- развитие наставничества как инструмента ознакомления и обучения более опытными и старыми сотрудниками, руководителями организации недавно принятых на работу сотрудников.

Основными мероприятиями по технологии процесса управления адаптацией могут быть следующие:

- организация семинаров, курсов;

- проведение индивидуальных бесед руководителей с новым работником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих на эту должность;

- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств.

На практике же довольно редко в компаниях уделяется внимание адаптационным процессам, "акклиматизации" новых сотрудников.

Мерами, способствующими сокращению периода адаптации, являются хорошо поставленные профориентация и профотбор кадров, позволяющие выявить тех работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам данной производственной среды наиболее высока.

Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия, обеспечивающие оптимальную приспособляемость человека к среде, улучшения условий труда, эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека. Во многом на эффективную адаптацию влияет система профессионально-квалификационного продвижения работников в организации. При адаптации к новой экономической ситуации возникает требование увязки оплаты труда с его результатами, заставляющее повышать интенсивность труда за счет увеличения темпа работы и продолжительности рабочего времени, игнорирования правил охраны труда и техники безопасности. Дезадаптация работника в таких условиях проявляется в повышении травматизма, заболеваний, развитии некомпенсируемого утомления (работник не успевает восстановить работоспособность к началу очередного рабочего периода).

Адаптация работников требует значительных организационных усилий, поэтому разумно создавать службы адаптации персонала или вводить специальных менеджеров по адаптации. Такие службы могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или входить в состав других функциональных подразделений (группа, отдельные специалисты) в отделе управления персоналом, социологической службе и тому подобном.

Основные задачи такой службы, решаемые при участии функциональных подразделений, обеспечивающих управление организацией, разработка и внедрение мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом и координации деятельности всех подразделений организации, имеющих отношение к адаптации и к осуществлению конкретных мероприятий, способствующих адаптации.

Суммарный эффект от деятельности службы адаптации должен составлять снижение уровня текучести кадров и брака, сокращение числа поломок оборудования из-за ошибок обслуживающего персонала, числа нарушений трудовой дисциплины.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее новая окружающая среда, чем сильнее она отличается от той, к которой привык работник, тем труднее проходит процесс адаптации. Для определения сроков адаптации большое значение имеют определенные количественные показатели. Можно выделить две их группы:

объективные, отражающие уровень и стабильность труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы (при конвейерном или поточном производстве), профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины);

субъективные - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и другие.

Иной подход к оценке адаптации связан с характеристиками и результатами каждой из ее сторон.

Для оценки психофизиологической адаптации можно использовать показатели выработки и энергозатрат, а также показатели здоровья человека - состояние сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, прочие. Профессиональную адаптацию характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (достижение среднего процента выполнения, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и прочие.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим статусом, уровнем своих жизненных устремлений, что может выражаться в количестве неформальных коммуникаций нового работника с членами трудового коллектива, участии в различных мероприятиях, организуемых в компании.

Таким образом, основная задача управления адаптацией персонала состоит в ускорении этого процесса и снижении негативных моментов, неизбежных при приспосабливании к условиям новой внешней и внутренней среды.

В указанных целях в некоторых российских фирмах новичка встречают цветами, а в крупных японских концернах нового сотрудника могут в первый день повести обедать в ресторан, сразу принимая в большую семью, образ которой лежит в основе японской корпоративной культуры.

В настоящее время в кадровых агентствах как одна из услуг все больше развивается предоставление успешным организациям особо одаренных молодых специалистов и психологическое сопровождение деятельности рекомендуемого специалиста в течение первого года его работы в компании. Объективные проблемы вхождения одаренного человека в сложившийся коллектив и нахождения там своего места снимаются психологами, работающими как с рекомендуемым специалистом, так и с работниками компании.

Но в реальной жизни российских организаций, как правило, происходит стихийная адаптация нового сотрудника на рабочем месте без каких-либо адаптационных программ. Поэтому первый месяц работы (как минимум до первой зарплаты) всегда особенно стрессовый для нового работника, что стоит помножить на нетерпеливость обеих сторон: организация ждет от нового сотрудника скорейших результатов, он ждет реализации своих целей (финансовых, карьерных и прочих). В какой-то момент напряжение возрастает до критической точки, и новому работнику может начать казаться, что в другом месте ему было бы лучше. Обычно это сочетается с личным ощущением своей ненужности в компании, недооцененности. Лояльность к конкретному работодателю также еще не сформирована. В итоге постепенно вызревает решение об уходе из организации. На рациональном уровне работник может обосновывать это решение (в том числе и для себя) совершенно разными причинами, но истинной причиной часто является то, что новому сотруднику просто-напросто не хватило сил пройти трудности адаптационного периода, перейти на следующий этап взаимоотношений с организацией. При этом новый сотрудник может быть хорошим специалистом. Чтобы сделать прохождение адаптационного периода более эффективным как для организации, так и для работника, нужны адаптационные схемы. Причем настоящие, не просто написанные на бумаге, а разработанные специально для данной организации, с учетом ее целей, задач и специфики, "внедренные" в деятельность организации. Должна быть продумана возможность получения качественной обратной связи от "адаптируемой стороны", отслеживания процесса адаптации у конкретных сотрудников, возможность принимать своевременные управленческие решения. Особенно это актуально для "сложных" организаций, с серьезными особенностями корпоративной культуры и организации труда, поскольку "прижиться" новому человеку в такой организации особенно трудно. Пока адаптация все еще является тем направлением управления персоналом, которым повсеместно пренебрегают. Потому как все еще живут два стереотипа: первый - что ничего специально делать не надо, потому что "нормальный" работник сам приживется, а второй - что как-нибудь проконтролирует адаптацию тот специалист, который занимался подбором данного работника, а если не получится - то проще найти нового. Опыт показывает, что часто воистину гигантские масштабы работы по подбору персонала во многих крупных отечественных компаниях совершенно неоправданны, поскольку обусловлены отсутствием качественной работы с новым сотрудником в течение его адаптационного периода и неграмотными мотивационными схемами. Постоянный перебор новых сотрудников обходится организации в несколько раз дороже, чем регулярная работа по адаптации персонала. Разумеется, адаптация - лишь один из блоков процесса управления трудовыми ресурсами организации, она не может существовать независимо от остальных компонентов управления персоналом - в первую очередь от общей стратегии управления кадрами. Необходимо отметить, что адаптационное направление стало особенно актуальным в последнее время. Именно в кризис многие руководители поняли необходимость грамотного отбора профессионалов и их адаптации.

К.Либерман

Шеф-редактор журнала

Подписано в печать

10.09.2012