Концепция стратегических хозяйственных подразделений

Стратегическое планирование

Стратегия маркетинга – это составная часть всего стратегического управления предприятием. Это план его деловой активности. Основная задача заключается в поддержании и развитии процесса производства, интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, в повышении ассортимента и качества производимых товаров, в освоении новых рынков, увеличении сбыта и, в конечном счете, в повышении эффективности деятельности.

В рамках маркетинга прежде всего осуществляется практическая реализация целей стратегического порядка, направленных на перспективу, то есть решение тактических задач предприятия подчиняется необходимости последовательного осуществления стратегических подходов. Стратегическое планирование в сочетании с анализом маркетинговой информации становится действительным фактором развития, позволяя своевременно улавливать тенденции в экономике, структурные сдвиги, перемены в сознании людей. Определение долгосрочных направлений деятельности компании, выбор конкретного варианта экономического роста является основой не только стратегического планирования, но и разработки концепций маркетинга.

Планирование маркетинговой стратегии должно:

– основываться на оценке перспектив в области политики, технологий. Следует учитывать внешнюю конъюнктуру с тем, чтобы от узкой ориентации переходить к глобальной;

– опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции. В условиях России приходится начинать не с выбора и постановки целей, а с анализа сильных и слабых сторон предприятия;

– выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства фирмой, чтобы представить в условиях конкуренции ее позицию на будущее и по возможности ее оптимизировать.

Стратегическое планирование маркетинга включает в себя 8 этапов (рис 1.)

Рисунок 1 – Этапы стратегического планирования маркетинга

Сводка основных целей и рекомендаций является ввод­ной статьей стратегического плана, где приводятся основные контрольные показатели. Например, контрольный показатель продаж, по­казатели прироста по сравнению с предплановым периодом, намечаемый объем прибыли, намечаемые показатели расхо­дов по отдельным статьям (на стимулирование сбыта, в том числе на рекламу, и т. д.).

При изложении текущей маркетинговой ситуации при­водится описание целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Здесь отражаются емкость рынка в целом и его сегментов, величина товарного предложения и товары, его составляющие, состояние спроса, уровень цен, наличие и жесткость конкуренции с перечислением конкурентов, отра­ботанность каналов сбыта и их структура.

Перечень опасностей и возможностей имеет целью под­толкнуть руководство к оценке перспективы, сконцентрировать внимание на возможных осложнениях в процессе про­дажи товаров, а также показать привлекательные направле­ния маркетинговых усилий для сохранения конкурентоспо­собности товаров фирмы.

В перечне задач и проблем формируются конкретные задачи (например, увеличить долю рынка до 15%, достичь 20% прибы­ли на вложенный капитал и т. д.) и пути их решения.

Стратегии маркетинга включают формулировки конкрет­ных стратегий по каждому целевому рынку (сегменту), ком­плексу маркетинга (товар, цена, товародвижение, продви­жение товаров) и уровню затрат на маркетинг.

Программы действий содержат ответы на вопросы: 1) что будет сделано? 2) когда это будет сделано? 3) где это будет сделано? 4) кто это будет делать? 5) сколько это будет сто­ить?

Бюджеты представляют собой прогнозы прибылей и убыт­ков, которые утверждаются руководством. В графе "Поступление" приводятся ожидаемые валовые поступления от реа­лизации товаров, в графе "Расходы" показываются ожидае­мые издержки производства, издержки обращения и расхо­ды на маркетинг.

Порядок контроля определяет: кто будет проводить кон­трольные проверки? Кого будут контролировать? Когда бу­дут контролировать?

Разработка плана маркетинга является весьма важным аспектом управления маркетингом. Однако это всего лишь организующий, упорядочивающий всю работу момент. Успех возможен лишь в том случае, если этот план будет выпол­няться. Поэтому управляющие маркетингом большое значе­ние придают контролю за выполнением этого плана.

Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.

Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должна уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуации и перестраивать свою стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.

Данные методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим - фактор, характеризующий само предприятие.

Первым опытом использования этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом. Эта модель предназначена для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий в условиях растущего рынка. В зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста (рис. 2).

Эта модель - наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного).

Рынки   Товары	имеющиеся	новые
Стратегии
имеющиеся	Обработка рынка, глубокое внедрение	Развитие рынка, расширение границ рынка
новые	Развитие товара, разработка нового товара	Диверсификация, активная экспансия

Рисунок 2 - Матрица деловой активности фирмы

При этом есть и недостатки:

- односторонняя ориентация на рост;

- ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок).

Следующая модель - это модель Портера. Она предназначена для рынков с замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора (рисунок 3).

Конкурентные преимущества

уникальность товара низкие издержки

Рисунок 3 - Матрица конкуренции (М.Портер)

Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в определенном сегменте рынка.

Он говорит, что зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную форму (рисунок 4).

Рисунок 4 - Стратегическая модель Портера

Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам.

Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами.

Недостатки Бостонской модели, изученной ранее, ликвидирует модель «General Electric & McKinsey». В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др., а индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями (рисунок 5), в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1, 2, 3), зона исчерпания рыночного потенциала (7, 8, 9), зона избирательного подхода (6, 5), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ выделяют: стратегию роста (1, 2, 3); стратегию деинвестирования (7, 8, 9); стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (5, 6); стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (4).

Потенциал предприятия

Низкий Средний Высокий

Рисунок 5 - Матрица «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции»

Применение матричных методов основано на маркетинговых исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга (модель Ансоффа, Портера, модель BCG, модель GE&McKinsey) определяют настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри него.

Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но все же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь разных результатов.

Концепция стратегических хозяйственных подразделений.

Деятельность большинства компаний осуществля­ется в рамках нескольких отраслей. Нередко фир­мы определяют свой бизнес в терминах продукции: они заняты «производством автомобилей» или «изготовлением логарифмических линеек». В то же время Т. Левитт настаивает на необходимости рыночного определения сферы деятельности ком­пании. «Бизнес есть процесс, направленный на удовлетворение клиента, а не просто на производ­ство продукции. Товары «приходят и уходят», но основные потребности покупателей и группы по­требителей остаются неизменными. После появле­ния на рынке автомобилей поставщикам телег и карет пришлось ликвидировать свой бизнес, если, конечно, они не перешли на выпуск «повозок» с двигателем внутреннего сгорания. Т. Левитт пред­лагает каждой компании переопределить направ­ления деятельности в терминах потребностей, а не в терминах продукции.

Бизнес может быть определен в терминах групп потребителей, потребностей потребителей и технологий. Рассмотрим, например, небольшую компанию, которая определяет свой бизнес как конструирование осветительных систем для теле­визионных студий. Потребители ее продукции — телестудии; нужды потребителей — освещение; технология — лампы накаливания. Компания мо­жет расширить сферу деятельности и заняться, например, разработкой освещения для других групп потребителей: частных домовладельцев, за­водов и офисов. Она имеет возможность предос­тавлять телестудиям другие виды услуг: отоп­ление, вентиляцию или кондиционирование воздуха. А почему бы ей не попробовать разрабо­тать другие осветительные технологии — с использованием инфракрасных или ультрафиолетовых лучей?

Крупные компании, как правило, управляют разнообразными направлениями бизнеса, разви­тие которого предполагает реализацию особой стратегии. В компании General Electric, например, 49 стратегических хозяйственных подразделений или стратегических бизнес-единиц (СБЕ). К при­знакам СБЕ относятся:

1. Единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от деятельно­сти компании в целом.

2. Наличие конкурентов на определенных сегментах рынка.

3. Менеджер СБЕ несет ответственность за осуществление стратегического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство фак­торов, влияющих на уровень прибыли.

Цель организации стратегических бизнес-еди­ниц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финан­сирования. Менеджерам высшего звена компа­нии прекрасно известно, что ее бизнес-портфель включает определенное количество «вчера это было актуально» и «очередь этого придет завтра». Но руководство компании не может полагаться исключительно на свои впечатления и интуицию; необходима классификация различных направле­ний деятельности по потенциалу прибыльности. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля компании разработаны Бостонской консультационной группой и General Electric (они рассмотрены ранее).

Возможны следующие типы структуры корпоративного бизнес-портфеля:

- „независимые локальные бизнесы” – стратегические бизнес-единицы (СБЕ) представляют собой организационно обособленные, самостоятельно позиционируемые на рынке хозяйственные единицы,

- „товарная линия” – локальные (хозяйственно самостоятельные) бизнесы, завязанные в единую цепочку создания товарных ценностей для определенного сегмента товарного рынка (то есть самостоятельно позиционируемую),

- „независимые товарные линии”, каждая из которых образует отдельную СБЕ в ранге дивизиона, обслуживающего свой сегмент товарного рынка,

- „хозяйственное объединение” – несколько СБЕ (того или иного вида), пользующиеся услугами общей системы обеспечивающих бизнес-деятельность услуг (инфраструктура, функциональные и вспомогательные службы),

- „комбинация” – когда в бизнес-структуре корпорации присутствуют два и более элементов перечисленных выше „чистых” типов бизнес-структуры.

Реализация плана маркетинга

Когда стратегический выбор сделан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии - прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса.

1. Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:

• разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,

• создание искусства организации и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,

• выбор людей на ключевые позиции.

2. Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

• наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана,

• контроль за эффективным использованием ресурсов.

3. Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

• определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,

• разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

4. Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:

• мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,

разработку системы материального и морального поощрения,

• развития управления по результатам.

5. Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:

• установление частных показателей,

• определение этических стандартов,

• создание рабочей обстановки поддержки стратегии,

• воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

6. Стиль стратегического руководства требует:

• управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;

• поддержки организационных инноваций и новых возможностей;

• участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;

• упора на этические стандарты в поведении;

• инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.