Расчет оптимального количества специалистов по управлению персоналом

Большое значение для эффективного управления организацией имеет расчет оптимального количества специалистов по управлению персоналом. Для определения расчета предлагаем взять за основу метод организационного моделирования, в рамках которого авторами А.В. Игнатьевой и М.М. Максимцовым определяется расчетное число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений, и расчетное число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений [2].

Модифицировав методику вышеуказанных авторов, предлагаем определять оптимальное количество специалистов (КСП) через отношение трудозатрат на принятие управленческих решений (ТУРП), направленных на достижение оценочных индикаторов работы с персоналом к фонду рабочего времени одного специалиста (ФРВ СП). В формализованном виде данное отношение имеет следующий вид:

КСП = ТУРП / ФРВ СП

Величину трудозатрат на принятие управленческих решений предлагаем определять по двум вариантам.

Первый вариант заключается в нахождении произведения среднего значения рабочего времени на принятие одного управленческого решения и количества управленческих решений.

Второй вариант оценки трудозатрат на принятие управленческих решений более трудоемок, но и более совершенен. Общая величина трудозатрат на принятие управленческих решений, направленных на достижение оценочных индикаторов работы с персоналом, рассчитывается агрегированием трудозатрат каждого управленческого решения, что определяется экспертными методами. В качестве экспертов в оценке трудозатрат на принятие управленческого решения выступают специалисты управления персоналом. Трудозатраты на принятие каждого управленческого решения предлагаем определять через их классификационные признаки по критериям: высокая, средняя и низкая степени трудозатрат. Каждый эксперт оценивает трудозатраты на принятие управленческого решения по классификационным признакам. В результате количество форматов таблиц оценки трудозатрат на принятие управленческого решения будет соответствовать количеству экспертов.

Далее полученные результаты сводятся в общую таблицу, где по сумме значений определяется конечный показатель степени трудозатрат на принятие управленческого решения. Расчет количества часов, соответствующих выделенным критериям, осуществляется согласно классификационным признакам управленческих решений и так же определяется экспертным путем. Полагаем, что наиболее оптимальным вариантом определения соответствия критерия трудозатрат на принятие управленческого решения количеству часов является расчет среднего значения рабочего времени на принятие одного управленческого решения и ранжирование количества часов по критериям в рамках данного значения. Например, среднее значение рабочего времени на принятие одного управленческого решения в модели управления персоналом составляет 8 ч. Соответствие часов по критериям будет составлять: высокая степень трудозатрат – 12 ч., средняя – 8 ч., низкая – 4 ч. Вторая составляющая формулы расчета количества специалистов – фонд рабочего времени специалиста – зависит от количества рабочих дней и средней продолжительности рабочего дня специалиста.В организации масштабы сегментов ее деятельности существенно различаются. Различно и количество специалистов в соответствующем сегменте управления. Вследствие этого считаем, что предложенная методика позволит наиболее оптимально рассчитать необходимое количество специалистов соответствующего сегмента управления для эффективного управления организацией в целом.Необходимость совершенствования информационного наполнения анализа управления персоналом обусловлена его существенным влиянием на результаты анализа и, как следствие, на разработку рекомендаций, направленных на повышение эффективности деятельности организации в целом. Роль информации, формируемой в системе бухгалтерского финансового учета, для анализа управления персоналом очевидна, поскольку данные систематизированы, подтверждаются документально, имеется возможность получать данные в динамике. Следовательно, необходимо совершенствовать информационную составляющую бухгалтерского финансового учета в части формирования результативных показателей деятельности организации. Представляется целесообразным совершенствование информационного наполнения анализа управления персоналом посредством повышения качества учетной информации.В целом можно сделать вывод, что совершенствование информационного наполнения анализа управления персоналом заключается в совершенствовании информационных потоков бухгалтерского финансового учета и представляет собой обеспечивающий процесс целенаправленного сбора соответствующей информации, необходимой для анализа. В данном случае потоки информации будут вертикальными: нисходящий поток указаний и требований к формированию учетной информации, необходимой для анализа управления персоналом, и восходящий поток учетной информации как ресурса, готового к использованию для целей анализа.

Предложенный подход к определению информационного наполнения анализа управления персоналом позволит принимать эффективные управленческие решения.

Организационные вопросы аудита управления персоналом

Вопросы организации аудита кадрового потенциала являются актуальными для российских компаний и обосновывают интерес к кадровому аудиту на рынке аудиторских услуг. Аудит управления персоналом (в экономической литературе имеются понятия «аудит кадрового потенциала», «кадровый аудит») – это комплексное исследование сегмента управления персоналом в общей модели управления организацией, включающее оценку:

– формирования кадрового состава;

– функций управления персоналом;

– направлений социального развития коллектива;

– эффективности системы управления трудовыми отношениями и мотивационным поведением персонала.

По результатам аудита предлагаются рекомендации, направленные на совершенствование системы управления персоналом. Следовательно, кадровый аудит должен оценить эффективность управления персоналом и установить уровень соответствия данного сегмента организационному развитию компании. Поскольку кадровый аудит является трудоемким процессом, в который вовлечено значительное количество субъектов аудита, организацию работы по его проведению целесообразно начать с разделения обязанностей между субъектами по проведению аудита отдельных составляющих системы управления персоналом. В частности:

– высшее руководство проводит анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом;

– консультанты и представители профсоюза оценивают состояние взаимосвязей сегмента управления персоналом с другими сегментами управления организацией и моделью управления в целом;

– служба управления персоналом решает организационные вопросы проведения аудита, разрабатывает методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует;

– аудиторская группа, обобщив и проанализировав всю информацию об управлении персоналом, оформляет аудиторское заключение [1].

В процессе кадрового аудита оценивается текущее состояние и кадровый потенциал организации, выявляются оптимальные пропорции между руководящим и исполнительским персоналом, анализируется эффективность системы управления персоналом. Кадровый аудит целесообразно проводить в следующих случаях:

– решается вопрос о приобретении организации или ее целевом инвестировании;

– требуется повысить управляемость филиалов или отделений;

– необходимо привести систему управления персоналом в соответствие целям и задачам организации;

– нужно решить вопрос: привлекать новых менеджеров и специалистов или повышать квалификацию уже имеющихся.