До кризиса

Это самый важный из этапов работы PR-отдела. По-другому его можно назвать "этап стратегического планирования".

Главная задача в докризисный период - предугадать возможные угрозы и определить слабые стороны фирмы, а также составить перечень возможных мероприятий, направленных на их предотвращение (определить "болевые точки" и методы предполагаемой защиты можно с помощью SWOT-анализа).

Очень важно комплексно подойти к проблеме. Антикризисная стратегия - это рабочий проект, в котором вы должны проанализировать деятельность фирмы в разрезе "трех "К"": клиенты - компания - конкуренты. После того как cоставлена программа, необходимо проанализировать риски и составить бюджет. Рекомендуется не экономить время на этапе разработки и планирования! Чем больше времени уделяется подготовке и анализу, тем эффективнее проходит этап реализации.

Этап разработки антикризисной стратегии очень важен для компании. К сожалению, еще очень немногие фирмы как в России, так и в других странах СНГ осознают значение первоначальной стадии, этапа подготовки к возможной кризисной ситуации. Для экономики Беларуси, например, показательны следующие статистические данные: до 98% крупных коммерческих предприятий не имеют антикризисных планов; около 80% - не имеют стратегии развития.

Результаты отсутствия антикризисной стратегии можно образно проиллюстрировать самым расхожим примером. Вам необходимо ехать на машине сутки без остановки. Накануне вы ремонтировали автомобиль, в том числе и внешнее освещение, но перед самой поездкой все-таки забыли проверить именно фары, и они оказались неисправными. Днем все было нормально, но вот ночью? В полной темноте вы либо продолжите двигаться очень медленно, либо заглушите мотор и начнете искать источник дополнительного света.

Так же и в экстремальной ситуации в бизнесе: не имея антикризисной PR-стратегии, вы судорожно начинаете искать "запасные фары".

2.3 Время кризиса.
Итак, кризис наступил. Что же делать, и кто виноват?
Первое, что необходимо сделать мгновенно, опираясь на стратегию, разработать сценарий действий на первые 8 часов рабочего дня. Очевидно, что первый день будет самым напряженным, поэтому очень желательно облегчить себе жизнь. Кроме того, этот сценарий должен решать задачу буфера против поступающей негативной информации.
Пример, связанный с мюзиклом "Норд Ост". Чтобы избежать волны отрицательных эмоций мирного населения, первые три часа после освобождения театра от террористов дикторы центральных телеканалов отчетливо повторяли: ""Норд Ост" взят! Жертв нет!" Предполагается, что причиной того, что штурм не начинался так долго, стала слишком затянувшаяся дискуссия властей по утверждению программы антикризисных действий.
Второе. Продолжая работать в прежнем режиме, что и до кризиса, ответственные лица принимают одно из следующих решений:
Вариант 1. Не делать ничего. Фирма надеется на свою репутацию и решает "не дергаться", мол, время покажет. Современный менеджер настолько привык к стрессам, что при возникновении кризисной ситуации продолжает оставаться спокойным, "заметая проблему под ковер". Это ошибочные действия, так как именно в этот период к компании приковано повышенное внимание общественности, и проблема не решается, а лишь усугубляется.
Вариант 2. Экстренно собирается специальная антикризисная команда: топ-менеджеры компании; в этом случае директор организации становится руководителем антикризисной команды и берет на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса. Он же и координирует все действия. Однако этот вариант далек от оптимального. Во время кризиса необходимо продолжать руководить бизнесом, и совмещение двух функций будет весьма затруднительно, в антикризисную команду превращается отдел маркетинга или PR.

Вариант 3. Оптимальным является вариант, когда фирма заботится о стратегическом планировании и заранее назначила антикризисную команду либо существует антикризисный отдел. Как правило, специальные отделы имеют крупные корпорации. Традиционно считается, что, "вырастив" сотрудников внутри компании, они лучше ориентируются в ситуации, при этом у них появляется своеобразное чутье по отношению к деятельности компании.
Вариант 4. Нанимается агентство со стороны.
В период кризиса фирма находится в состоянии так называемого "повышенного хаоса". Добавив "инородное тело" в виде агентства, можно еще и усугубить ситуацию. Кроме того, потребуется определенное время на вникание сторонних экспертов в специфику работы, разработку стратегии и сценариев. А кризис продолжается, и его нельзя "заморозить" на время.

С точки зрения автора, бездействовать в условиях кризиса недопустимо. Поэтому далее будут рассматриваться варианты, когда фирма действительно заботится об управлении своим имиджем.

2.4 После кризиса.

Цикл кризиса очень непродолжителен. Он подобен вспышке, всплеску негативной информации. После того как волна улеглась, необходимо провести оценку текущей ситуации. Вывести показатели цитируемости о деятельности фирмы в СМИ.

Характерно, что после кризиса наступает ощущение "звенящей пустоты". Если до этого момента - шквал звонков, "беготня", то теперь - затишье. Очень важно не расслабляться, а после непродолжительного сбора вновь готовиться в бой с новыми кризисами.
Очень полезно периодически проводить в компании "спровоцированные кризисы". В рабочих группах примерно раз в 6 месяцев, чтобы не отвлекать людей от основной работы, ставить перед ними вопрос: "Что вы будете делать, если кризис наступит завтра?". А результатом работы таких групп должна стать антикризисная программа всего предприятия.
Не останавливайтесь, делайте выводы и двигайтесь дальше. Выделяйте время для планирования, разрабатывайте стратегию развития. Как говорят маркетологи, будущее нельзя предсказать, его можно придумать.

В своей курсовой работе я предлагаю рассмотреть кризисную ситуацию и ее преодоление на примере нефтяной компании «КомТЭК».

2.5 $200 000 000 - за репутацию

2.6 В борьбе с “заказным” негативом.

Аудиторию проекта определил его масштаб: акционеры, потенциальные инвесторы на международном рынке, деловые круги и широкая общественность Российской Федерации в целом, жители местностей, в которых расположены основные производства “КомТЭКа”, сотрудники холдинга и члены их семей (более 30 тысяч человек). Естественно, что выбор СМИ определялся этими целевыми группами. “Нефтяная” тема была и остается потенциально интересной для печатных изданий - но, зачастую, к сожалению, лишь как источник скандальных историй.

Поэтому представители PR-департамента сделали все возможное, чтобы информацию о процессе реструктуризации журналисты могли черпать только из их сообщений, а не искать ее в недрах фантазий “доброжелателей”. Для уменьшения количества негативных публикаций на первой стадии проекта решено было даже вообще минимизировать информационные потоки из “КомТЭКа”. Затем работу со СМИ построили на принципе опережения и с упором на текущий момент. В контакты с журналистами спикеры вступали только после того, как были готовы ответить на любые возможные вопросы. По мере надобности департамент даже помогал печатным изданиям найти ту или иную специальную информацию. К такой работе подключились и другие подразделения компании.

Сотрудники департамента начали реализовывать очередной этап компании: увеличивать количество информации о проблемах “КомТЭКа” и о способах их решения.

Специально для ведущих журналистов международных и федеральных изданий организовывались всевозможные туры, конференции, семинары, ознакомительные поездки по предприятиям “КомТЭКа”. Их присутствие на собраниях акционеров, конференциях трудовых коллективов стало обычным делом. Кроме традиционных пресс-конференций в практику вошли также телеконференции, личные оперативные встречи и телефонные контакты с ведущими журналистами.

Чтобы облегчить работу иностранным корреспондентам и партнерам, документация и информационная продукция компании готовилась также на английском языке и по международным стандартам. Кстати, форма и содержание очередного годового отчета по итогам ежегодного конкурса, проводимого журналом “Эксперт”, были названы в числе лучших (присуждено 3-е место в номинации “Классика жанра”).

Позитивный перелом в отношении СМИ к деятельности “Евросевернефти” произошел примерно через 10 месяцев с момента начала проекта. Так, например, в ходе нечистоплотной и, к счастью, безуспешной попытки отнять часть нашей собственности в одном из дочерних предприятий компании, в трех разных изданиях публиковалась одна и та же негативная статья о деятельности организации. Руководители встречались с официальными лицами всех этих газет и предоставляли им доказательства того, что они опубликовали явную клевету. Все, что в этих редакциях им смогли предложить в качестве компенсации, - опубликовать ответные заказные материалы.Они, естественно, отказались. Наибольшее количество публикаций (до 60 в неделю) пришлось на заключительный этап проекта - слияние “КомТЭКа” и “ЛУКОЙЛА”. Значительная их часть была инициирована специалистами департамента. Само по себе слияние двух вертикально-интегрированных компаний - явление уникальное для России. Сообщения ведущих информационных агентств на эту тему шли постоянно, поэтому приходилось регулярно и тщательно готовить требуемую ими информацию, выверять каждый нюанс предстоящей сделки. В журнале “Компания” от 15 ноября 1999 г. PR-действия по поддержке этого процесса были отмечены экспертами в числе наиболее заметных в нефтяной отрасли за год.

Всего же за период проекта только в федеральных общественно-политических и деловых СМИ было опубликовано более 1500 материалов, посвященных деятельности “КомТЭКа” и “Евросевернефти”.

2.7 Как заставить полюбить себя.

И все же работа со СМИ была не единственной и, возможно, даже не самой важной. Организация начала работу, когда не только экономический, но и социальный крах предприятия стал очевидным фактом, в атмосфере крайне агрессивных настроений по отношению к новому руководству. И главное, что им удалось сделать – огромная корпоративная работа с местным населением, отношение которого к компании является, важнейшей составляющей ее репутации. И хотя в этом направлении действия департамента носили самостоятельный характер, они являлись неотъемлемой частью общих управленческих стратегий и тактики.

Реструктуризация не могла не повлечь за собой ряд непопулярных мер: изменение кадровой структуры, вывод “в простой” персонала, изменение требований к квалификации. Их принятие без должной проработки вызвало недовольство некоторых рабочих. В местах размещения предприятий “КомТЭКа” усилилась социальная напряженность. Для нейтрализации этой проблемы использовались все возможные средства: от общественных мероприятий до решения нужд и чаяний конкретных людей. Были организованы общественные приемные, заработали “горячие линии” с участием руководителей предприятий холдинга.

Департамент инициировал восстановление на работе всех матерей-одиночек и нескольких десятков рабочих. Социальная группа пересмотрела перемещения рабочего состава и договорилась, к примеру, с администрацией города, чтобы последняя изыскала возможность занять в общественных работах с сохранением заработной платы на предприятиях сотрудников, выведенных “в простой”. Все эти меры позволили освободить упраздняемые рабочие места и предотвратить организованные протесты, которые грозили вылиться в голодовки и пикеты. Департамент организовал и широко развернул благотворительное движение. Компания выделила средства на специальную литературу для слепых детей. Ею же была профинансирована организация трансляции передач радиостанциии “Европа Плюс” для жителей. Два года подряд население нефтедобывающих районов участвовало в праздновании Дня нефтяника, устраиваемого на средства компании. На определенном этапе реструктуризации пришлось столкнуться с противостоянием профсоюзов. Их лидеры обвинили “Евросевернефть” в том, что изменения проводятся без согласования с ними, и требовали прекратить преобразования, вернуть все на исходные позиции, уволить новую управленческую команду. Минимизировать влияние профсоюзных структур на жизнедеятельность компании удалось только, когда была создана альтернативная рабочая организация. Она в своем споре с прежними вожаками апеллировала прежде всего к тому, что новое руководство реально заботится о коллективе и погасило все задолженности по зарплате. Это явилось лучшим доказательством дееспособности новой команды, ее высокой квалификации, способности вывести предприятие на новый уровень развития. Все действия администрации, а также ее планы доводились до сведения сотрудников через регулярно издаваемый информационный бюллютень “КомТЭК”.

2.8 Happy end “по-пиаровски” - и не только.

За два года реализации проекта удалось достичь всех необходимых результатов. Протестная активность рабочих снизилась до нуля: в течение последнего года не было ни одной забастовки. Стали нормой взаимопонимание и сотрудничество с государственными и общественными структурами. Найден и общий язык с кредиторами Восстановление положительной репутации холдинга повлияло и на стоимость акций: с начала 2000 г. их цена возросла в 15 раз, в результате чего “КомТЭК” вошел в двадцатку наиболее привлекательных для инвестиций российских компаний. Важно и то, что система общественных связей “КомТЭКа” в процессе работы организована таким образом, что отныне была в состоянии функционировать самостоятельно, без вмешательства специалистов управляющей компании.

Оценивая сделанное, журналисты единодушно отмечали, что значительно выросло реноме Григория Березкина - руководителя компаний “КомТЭК” и “Евросевернефть”. Последнюю, как управляющую компанию, Правительство РФ пригласило участвовать в тендере за “Роснефть”. А западные специалисты заговорили о “Евросевернефти” как об одной из ведущих российских компаний в управленческом бизнесе. Тот, кто попытается выразить стоимость репутации в денежном эквиваленте, может воспользоваться такими цифрами. Сумма сделки по слиянию с НК “ЛУКОЙЛ” - более $500 млн. Рыночная стоимость компании - $300 млн. Уместно также сказать, что значительная часть премии, которую получили акционеры (от 30 до 40%), заработана на репутации. В ходе реализации проекта специалисты последовательно отрабатывали все шесть уровней. Первые три - “Реклама имиджа”, “Паблисити” и “Коррекция общественного мнения” - на начальных этапах. Когда началась работа по налаживанию отношений с трудовыми коллективами и местной общественностью, удалось отработать остальные три. Так, работа на уровне “Консалтинг” позволила существенно изменить социальную политику. На этапе локализации и прекращения протестного движения удалось освоить “Коммуникативный” уровень и уровень “Организации согласования”. В то же время, как полагает руководитель PR-департамента “Евросевернефти”, анализ результатов проекта показывает, что вся деятельность его команды не укладывается в рамки классического толкования связей с общественностью. Были созданы и впервые применены на практике совершенно новые элементы социальных технологий. PR-департамент “Евросевернефти” стал центром коммуникации компании вообще. Так же между PR и управлением репутацией есть существенные различия: PR ограничен в технологических средствах, которые в основном сводятся к манипулятивным действиям, построению имиджа кого-либо или чего-либо. Управлять же репутацией компании только словами нельзя. Она осуществляется прежде всего, на реальных делах.

2.9 Выводы.

1. Каждое предприятие должно иметь стратегию развития бизнеса минимум на три года.

2. К кризису нужно быть готовым заранее, т.е. иметь разработанную антикризисную программу.

3. При разработке антикризисной стратегии необходимо определить целевую аудиторию, значимую для нашей фирмы, которую затронул кризис.

4. Каждый сотрудник должен знать, какие действия предпринять: до кризиса; во время кризиса; после кризиса.

5. В первый день кризиса разрабатывается сценарий мероприятий "8 часов".

6. Выделяются информационные потоки, которые проходят через целевую аудиторию.

7. Назначаются ответственные лица за координацию мероприятий.

8. Назначаются сотрудники для ведения переговоров со СМИ.

9. После кризиса необходимо действовать незамедлительно, не останавливаясь "на передышку".

10. Необходимо периодически организовывать "спровоцированные кризисы".

Заключение.

Исходя из литературных источников, рассматривающих проблемы организации и управления, общепризнанным является тот факт, что кризисная ситуация серьезно угрожает функционированию всей системы и проистекает из внешних условий. То есть, если меры по выходу из кризиса оказываются недостаточными для устранения проблемы, кризисная ситуация продолжается. Для организаций кризис - это дезинтеграция, которая затрагивает систему не только как единое целое, но также оказывает фатальное воздействие на ее первоосновы, ее суть. Таким образом, кризис - это "разрушитель системы", затрагивающий эмоциональный, познавательный и поведенческий аспекты. Хотя эмпирическое понимание кризиса как непредвиденной скрытой угрозы не выдерживает научной критики, все выше приведенные определения и трактовки кризиса сводятся к понятию "угрозы". В этом отношении следует согласиться с утверждением о том, что "угроза, возможно, является движущей силой большинства событий, которые обозначают термином "кризис". Под "угрозой" мы понимаем внешние изменения, неминуемо сказывающиеся негативно на всей системе.
Утверждение о том, что результатом угрозы всегда является неконструктивность, мешает осуществлению конкретных изменений, необходимость которых может выявить только сам кризис. Таким образом, защитная реакция вынуждает организации "устранять любой ценой устойчивые предпосылки к обновлению. В дополнение к вышесказанному "защитная реакция" на кризис не вооружает нас средствами экстренного решения проблемы.

В целом, кризисы обычно сокрушают организации, а также влияют на эмоциональные, когнитивные и поведенческие возможности ее членов.
Однако при рассмотрении организации в состоянии кризиса появляется альтернатива. Мы утверждаем, что именно скрытая угроза дает организации возможность выработки быстрого и гибкого, нежели неадекватного реагирования. Скрытая угроза порождает страхи, волнения и фрустрацию, которые способствуют выработке навыков экстренной адаптации, не уступающей по эффективности длительному и постепенному обновлению и совершенствованию.

В случае, если экстренная познавательная и поведенческая адаптация продолжается более длительное время, весь комплекс изменений в конструктивном кризисе вызывает обновление, освобождение и совершенствование, которые вместе взятые и формируют организационное обновление. Принимая во внимание, что процесс обновления затрагивает всю систему, следует сказать, что функционирование организации продлевается. В результате очевидной становится суть конструктивного кризиса, а именно: вероятная угроза со стороны кризиса может парадоксально обернуться усилением жизнеспособности организации. И в конце концов кризис порождает стабильность.

Список использованной литературы:

1. «Связи с общественностью», С.А. Варакута, Ю.Н. Егоров; Москва,2004г.

2. «Паблик рилейшнз. Связи с общественностью в сфере бизнеса», ассоциация авторов и издателей «Тандем», Москва 2001г.

3. «Антикризисное управление в малом бизнесе», Уткин Э., Шабанов Д., Холоденко Ю.; Москва 2004г.

4. «Антикризисный PR и консалтинг», Ольшевский А.; издательство «Питер»; Москва 2003г.

5. «Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент», Фатхутдинов Р.; издательство «Маркетинг»; Москва 2003г.

6. «Методология антикризисного управления», Юн Г.; издательство «Дело»; Москва 2004г.

7. Ресурсы с интернет – сайта www.krisys.ru