Что считать управленческой командой.

Считайте что хотите, но вряд ли кто-то может отрицать категоричность следующих ее признаков.

1. ПОСТОЯНСТВО СОСТАВА. Будь то 5, 8 или 12 человек, они должны
привыкнуть друг к другу, научиться понимать один другого, учитывать индиви­
дуальные особенности каждого. Кроме того, в команде формируется своя суб­
культура с появлением сильного чувства "мы". А такое чувство может появить­
ся только у ограниченного количества постоянно взаимодействующих людей,
более или менее изолированных или выделенных из окружающей среды. Это
сплачивает команду, способствует превращению ее в коллективного субъекта.

2. РЕГУЛЯРНОСТЬ СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ. Этот признак создает
ритм совместной работы, повышает деловую готовность к определенному сро­
ку, у участников команды появляется своего рода условный рефлекс на конк­
ретные дни и часы, что дополнительно мотивирует и активизирует их участие
в командной работе. Поэтому заседания управленческой команды лучше на­
значать на постоянные дни и часы с одинаковыми интервалами между ними.

3. ПРЕДМЕТ РАБОТЫ. Управленческая команда отличается от любой
другой (исполнительской, творческой), прежде всего тем, что она занимается
выработкой перспективных решений (VISION, планирование, возможные дей­
ствия на рынке, изменения в оргструктуре, назначения ключевых лиц и т. п.).
Текущими вопросами управленческой команде заниматься не следует - не по
чину, так сказать. Эти заботы могут быть предметом заботы на любых совеща­
ниях, планерках, в ином составе и режиме, хотя и члены управленческой ко­
манды могут на них присутствовать довольно активно.

4. КОМАНДНЫЕ ПРАВИЛА. Раньше или позже любая управленческая
команда, пусть не всегда осознанно, вырабатывает в себе некие правила взаи­
модействия. Конечно, консультант вносит в ее функционирование более отра­
ботанные, испытанные правила эффективного взаимодействия. Подробнее об
этом немного позже

5. ОБЩЕЕ ДЕЛО. Никогда не беритесь за командообразование, пока не
убедитесь в том, что у возможных участников управленческой команды есть

это самое общее дело, совместный бизнес, единый объект управления, общая судьба. Бывает, глава разветвленного холдинга, группы компаний хочет сфор­мировать из руководителей подведомственных ему бизнес-структур управлен­ческую команду. Печально, если с запозданием выяснится, что у них слишком мало или совсем нет ничего общего, кроме подчиненности одному лидеру. Предположим, собрал он их воедино и обеспечил все предыдущие признаки. Однако дела холдинга они все равно обсуждают вяло и с большим вниманием к деталям, чем к целому, отделываются какими-то необязательными суждени­ями, охотно отвлекаются на побочные темы. Словом, решений не производят. И вообще, командно не мотивированы, отбывают положенное. Тут явная ошиб­ка консультанта, который не объяснил руководителю: командообразование вне общего дела невозможно.

Пожалуйста, добавьте какие-то другие признаки, но только эти не трогай­те. Они проверены и необходимы как основа.

В дефинициях командообразования Вы встретите еще один стереотип: "ко­манда единомышленников". Выражение слишком уж литературно, чтобы быть практичным. Откуда следует этот тезис? По-моему, совершенно необязатель­но и даже не нужно им быть единомышленниками. Как раз разномыслие со­здает то ценное разнообразие информации, мнений, позиций, в котором толь­ко и высекаются новые идеи.