Измерение управляемости организации

Как уже подчеркивалось, управляемость есть одна из трех генеральных управленческих ценностей деловой организации (наряду с инновационностью и клиентностью). А потеря управляемости входит в число опасных оргпатоло-гий. Нет руководителя, сердце которого не дрогнет при звуке этого очень цен­ного для него понятия.

Поэтому руководители предприятий, особенно крупных заводов, комби­натов, фабрик, с интересом относятся к предложениям консультантов провес­ти анализ управляемости своих организаций.

Здесь излагается опыт, наверное, самого подробного и тщательного изме­рения управляемости на мощном нефтехимическом комбинате в период дос­тижения им стабилизации и аристократизации (см. "Жизненный цикл орга­низаций"). Другой пример, который будет далее рассмотрен, - нефтегазодо­бывающее управление на нефтепромыслах (НГДУ).

В качестве основного критерия измерения управляемости принята степень осуществляемости управленческих решений.

Сначала - немного теории, чтобы затем продемонстрировать сугубо прак­тическое ее применение.

Понятие управляемости

Основным условием функционирования организации является ее управ­ляемость. Это комплексный, интегральный показатель, он включает в себя много частных, специальных понятий. Обратимся сначала к смыслу основно­го понятия.

Ранее было показано, что социальные организации - это наиболее сложная разновидность организационных систем. Известные способы их упрощения (на­пример, формализация организационных связей) расширяют возможности уп­равления. И все же возможности управления значительно ограничены.

Целевое управляющее воздействие является важнейшим процессом соци­ального управления. Участниками его выступают, хотя и в разных формах, орган управления и его объект, управляющая и управляемая подсистемы. От­ношениям между ними присущ ряд закономерностей. Так, например, управ­ляющая подсистема, будь то отдел, заводоуправление, меньше управляемой по объему (масштабам, числу элементов и работников). Сложности ее струк­туры, как правило, ниже, чем управляемой, хотя динамичность, разнообразие возможных состояний должны быть большими.

С другой стороны, управляемая подсистема любого подчинения (отрасли, предприятия, поселения) тем или иным образом воспринимает управляющее воздействие и преломляет его в соответствии с собственной спецификой. Вслед­ствие этого эффективность воздействия зависит не только от его качества, но и от особенностей самого объекта воздействия. С этой точки зрения управляе­мая подсистема в той или иной мере инерционна и требует соответствующей Управленческой энергии, чтобы произвести в ней какие-либо изменения. Оче­видно, что этот показатель неодинаков для различных объектов и их состоя­ний. Кроме того, каждый объект управления обладает своей внутренней логи-

кой функционирования и развития, которая не может быть простым продол­жением управляющего воздействия.

Таким образом, управляющая подсистема не в состоянии (да обычно и не ставит задачу) полностью контролировать управляемую подсистему, и послед­няя обладает некоторой самостоятельностью своего поведения. Собственно говоря, управляемость и означает ту степень контроля, который управ­ляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, с одной стороны, и ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей - с другой. Разумеется, грань эта подвижна и варьирует в ту или иную сторону в зависимости от типа организа­ции, качества управляющего воздействия, особенностей объекта и т. д. Однако совершенно исчезнуть она не может. Это типично для технических и биологи­ческих систем и еще более касается систем социальных.

Из сказанного следует, что понятие "управляемость" означает одно из фун­даментальных противоречий социальной организации. Оно восходит к особен­ностям самой природы человеческой общности. Но и внутренне управляемость противоречива. Эти противоречия носят социокультурный характер. Напри­мер, в одном случае это могут быть представления об управляемости как о то­тальном контроле, когда руководитель убежден, что управляемость определя­ется степенью его контроля за всеми процессами, происходящими в его орга­низации. Но другой руководитель в другой деловой культуре, скажем, в сосед­ней организации, может считать, что управляемость есть степень достижения цели. И если для достижения этой цели нужно, напротив, предоставить боль­шую автономию подчиненным и опираться на их инициативы, то он не счита­ет такие инициативы или же автономию снижением управляемости.

Чаще всего о проблемах управляемости говорят в связи с размерами пред­приятий, численностью персонала, территориальным размещением отдельных подразделений, служб, филиалов. Другая проблема - управляемость динамич­ных, быстро развивающихся организаций. И это понятно, ибо трудноуправля­емыми становятся именно быстрорастущие структуры, т. к. организация уп­равления порой не столь динамична и перестает соответствовать новым масш­табам. Все более актуальным становится вопрос об управляемости вновь со­здающихся производственных объединений и фирм, которые включают в себя подчас организации, расположенные в разных районах, на большом расстоя­нии одна от другой и вдалеке от своих центральных органов.

Но это только одна сторона рассматриваемой проблемы. Ибо количествен­ными параметрами дело далеко не исчерпывается.

Итак, проблема управляемости организации есть некоторое противоречие между решением и исполнением, между контролем и автономией, между ру­ководством и подчинением, между стимулами и потребностями - в общем, между возможностями управления и его границами. Проблема имеет много измерений и аспектов. В этой главе содержались постановка проблемы и неко­торые подходы к ее методологическому и эмпирическому рассмотрению.

Теперь попробуем систематизировать всю совокупность способов и мето­дов воздействия, которыми располагает управление в организациях. Для это­го выделим три относительно самостоятельных объекта, с которыми имеет дело управление, а именно: индивид, группа и организация. На каждом из указан-

ных уровней, как мы видели, управление сталкивается со специфическими проблемами, а значит, и вырабатывает соответствующие методы; часть их при­менима в каждом из трех случаев, применение других ограничено каким-либо одним случаем. Методы управления распределяются следующим образом:

1) воздействие на поведение индивида (по отношению к отдельному ра­
ботнику предприятия):

- прямое (приказ, задание);

- через мотивы и потребности (стимулирование);

- через систему ценностей и норм (развитие организационной культуры);

- через окружающую социальную среду (изменение условий труда, статуса
в административной и неформальной организациях и пр.);

2) применительно к группе:

- целенаправленное формирование состава группы (по квалификационным,
демографическим, психологическим признакам, количеству, размещению
рабочих мест и т. д.);

- сплочение группы (посредством совершенствования стиля руководства,
использования социально-психологических факторов и иных способов);

3) на уровне организации:

- согласование формальной и неформальной структур (преодоление про­
тиворечий между запланированными и действительными связями и нор­
мами);

- привлечение исполнителей к выработке решений;

- командообразование на разных уровнях.