Кто наш клиент?

Чтобы понять, каков наш бизнес, первым делом нужно выяснить, кто наш клиент. Реальный он или потенциальный? Где он? Как совершает покупки? Как его найти?

Одна компания, основанная во время Второй мировой войны, решила после ее окончания заняться производством коробок плавких предохранителей и выключателей для бытового использования. С самого начала ей нужно было решить, кто будет ее клиентом – компании, занимающиеся установкой электрооборудования, или домовладельцы, самостоятельно выполняющие электромонтажные и ремонтные работы. Чтобы установить контакт с первыми, компании пришлось бы решить достаточно сложную и трудоемкую задачу – построить сеть дистрибуции; вторых можно было ознакомить с продуктом с помощью каталогов заказов по почте и уже существующих розничных сетей, таких как Sears, Roebuck & Co и Montgomery Ward.

Выбрав компании по установке электрооборудования как более крупный и надежный (хотя и более трудный и высококонкурентный) рынок, компания должна была определить, где находится ее клиент. Этот на первый взгляд простой вопрос требовал глубокого анализа населения и рыночных тенденций. Если бы компания решила воспользоваться прошлым опытом, это неминуемо привело бы ее к краху. Она искала бы своего клиента в крупных городах, тогда как послевоенный бум строительства жилья происходил в основном в пригородах. Предвидя это и сосредоточив свои маркетинговые усилия на пригородах (беспрецедентный факт в истории данной отрасли!), компания добилась успеха.

Узнать, как клиент совершает покупки, в данном случае было легко. Подрядчик закупает электрооборудование у специализированных оптовых продавцов. Но вот установить с ним контакт оказалось не так‑то просто. Даже сегодня, после десятилетия работы в этом бизнесе, компания все еще продолжает экспериментировать, например, пользуется услугами продавцов или торговых представителей производителя. Пробовала она продавать свой продукт напрямую строительным компаниям по почте или с собственных центральных складов. Компания пыталась применить новые, ранее не использовавшиеся в данной отрасли методы, рекламируя себя широкому потребителю в расчете сформировать таким образом спрос у конечного пользователя. Эти эксперименты оказались достаточно успешными, чтобы убедить нас в том, что первый поставщик, который сумеет отказаться от услуг традиционной организации оптовой продажи в данной отрасли с ее высокими расходами на дистрибуцию, завладеет этим рынком.

Итак, следующий вопрос: «Что клиент покупает?». Сотрудники Cadillac утверждают, что они производят автомобили, а их предприятие – подразделение Cadillac Motor Division компании General Motors. Но что покупает человек, который тратит несколько тысяч долларов на приобретение нового «кадиллака» – транспортное средство или главным образом престиж? Иными словами, конкурирует ли «кадиллак» с «шевроле» и «фордом» или он конкурирует – возьмем крайний случай – с бриллиантами и норковыми манто?

Примеры правильных и неправильных ответов на этот вопрос можно найти в истории расцвета и упадка компании Packard Motor Car, которая в 1920‑х была самым опасным конкурентом Cadillac. Среди независимых производителей дорогостоящих автомобилей только Packard сумела выжить в первые годы экономической депрессии. Компания преуспела потому, что смогла правильно проанализировать, что будут покупать клиенты в период экономического спада – дорогостоящий, но высококачественный, надежный и неброский автомобиль, продаваемый и рекламируемый как символ консервативной состоятельности и надежности в неблагополучное и нестабильное время. Однако к середине 1930‑х годов такой автомобиль уже не соответствовал изменившейся ситуации. С того времени у Packard уже не получалось верно определить, на какой рынок ей нужно ориентироваться. Несмотря на то что компания продолжала выпускать дорогостоящий продукт, ее автомобиль уже не служил символом преуспевания, возможно, потому, что стоил недостаточно дорого. Теперь компания выпускала относительно недорогие автомобили, но ей так и не удалось добиться того, чтобы они символизировали жизненный успех человека со средним достатком. Даже новое руководство, пришедшее на смену старому, не нашло правильного ответа. И в разгар экономического бума Packard пришлось объединиться с другой компанией, чтобы предотвратить катастрофу.

Достаточно спросить: «Что покупает клиент?», чтобы выявить несостоятельность представлений о рынке и конкуренции, которыми обычно руководствуются менеджеры в своих действиях.

Производитель кухонных газовых плит обычно считает своими конкурентами только других производителей кухонных газовых плит. Но домохозяйка, основной его клиент, покупает не плиту, а удобный способ приготовления пищи, которую может дать и электрическая, и газовая плита, и печь, растапливаемая углем или дровами, и любая другая разновидность печи. Пожалуй, только приготовление пищи в котелке над открытым огнем сегодня неприемлемо для клиента, по крайней мере, в современной Америке. Завтра домохозяйка пожелает приобрести плиту, работающую на ультразвуковых волнах или использующую инфракрасный нагрев (или изобретут способ химического нагревания воды в плите). И поскольку именно клиент, то есть наша домохозяйка, решает, что в действительности должен выпускать производитель, и в качестве покупателя обеспечивает рост экономики, то производитель кухонных газовых плит должен рассматривать свой бизнес как создание максимально удобного способа приготовления пищи, свой рынок как рынок способов приготовления пищи, а своих конкурентов как всех поставщиков способов приготовления пищи.

Приведем другой пример.

В середине 1920‑х годов мелкий производитель фасованных и брендированных продуктов питания анализировал свой рынок, пытаясь ответить на вопрос, что фактически покупают его клиенты (бакалейные магазины и гастрономы, то есть торговцы бакалейными товарами). Вывод (чтобы прийти к нему, потребовалось пять лет напряженной работы) заключался в том, что торговца бакалейными товарами интересуют управленческие услуги, в особенности советы по поводу закупок, поддержанию товарно‑материальных запасов, ведению бухгалтерии и оформлению витрин, а вовсе не продукты, которые он мог получить у любого производителя. В результате компания сместила акцент в своей деятельности. Ее продавцы стали специалистами по обслуживанию, главная обязанность которых – помочь клиенту в решении его проблем. Конечно же, они занимались и продажей продуктов компании. Но помимо этого давали покупателю объективные и беспристрастные советы относительно того, сколько продуктов ему следует приобрести у конкурирующих производителей, как выставлять их в витринах и продавать. Работа такого специалиста по обслуживанию оценивалась в соответствии с установленными стандартами обслуживания и оплачивалась согласно качеству предоставляемых услуг. А продажа продуктов компании стала побочным видом деятельности. Благодаря такому дальновидному решению компания быстро превратилась в одного из лидеров отрасли.