Для системи водопостачання

КУРСОВА РОБОТА

__ 3 __ семестр

М. Дніпропетровськ – 2013 рік

ЗМІСТ

ВСТУП.................................................................................................. 3

1. ТЕОРЕТИЧНЕ ПИТАННЯ. КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА............................................................................................................ 4

1.1. Зміст поняття „конкуренція”................................................... 4

1.2. Основні види конкуренції: чиста, ефективна (реальна).......... 5

1.3. Основні положення моделі п’яти сил конкуренції (модель М.Портера)............................................................................................ 6

1.4. Фактори, що впливають на силу конкурентної боротьби........ 11

1.5. Модель стратегічних груп..................................................... 15

2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА............................................................... 18

2.1. Загальна інформація про КП “Павлоградське ВУВКГ”...... 18

2.2. Стратегічний напрямок КП “Павлоградське ВУВКГ” та проблеми що потребують першочергового вирішення............................. 23

2.3. Аналіз зовнішнього середовища КП “Павлоградське ВУВКГ” 27

2.4. Аналіз внутрішнього середовища

КП “Павлоградське ВУВКГ”................................................ 28

2.4.1. Характеристика виробництва.......................................... 28

2.4.2. Кадри підприємства......................................................... 34

2.4.3. Тарифна політика............................................................. 36

2.5. Фінанси підприємства........................................................... 37

2.6. Стратегічний план розвитку підприємства......................... 40

2.6.1. Розвиток системи управління.......................................... 40

2.6.2. Виробничо –технічні заходи............................................ 43

2.6.3. Фінансово - економічний розвиток.................................. 46

2.6.4. Залучення громадськості................................................. 49

ВИСНОВОК......................................................................................... 50

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ..................................... 51

ВСТУП

Актуальною проблемою будь-якого сучасного підприємства є формування стійких довгострокових конкурентних переваг на ринку і підтримання їх у перспективі за рахунок професійного стратегічного управління підприємством і використання ефективних інструментів як при розробці стратегій, так і при їх реалізації. Стратегія підприємства визначає концепцію досягнення ним успіху.

Стратегія становить генеральну програму діяльності підприємства, в основі якої лежить визначення основних, довгострокових цілей та задач.

Метою діяльності комунального підприємства «Павлоградське ВУВКГ» на найближчі п’ять років (2013-2018 рр.) є забезпечення стабільності в роботі систем водопостачання і водовідведення та зниження виробничих витрат. Підприємство планує досягти цієї мети шляхом подальшого удосконалення роботи по таких напрямках як бухгалтерський облік та фінансовий менеджмент, формування тарифів, експлуатація та технічне обслуговування основних засобів, нарахування плати за послуги та збір платежів, залучення громадськості до процесу прийняття стратегічних рішень. Для технічного переоснащення та оновлення водопровідно-каналізаційних об’єктів комунальної інфраструктури підприємство потребує суттєвого збільшення обсягів капітальних інвестицій.

Цей Стратегічний план є програмою дій щодо підвищення ефективності роботи та забезпечення подальшого розвитку підприємства. Він включає стислий опис проектів і заходів, які підприємство планує впровадити у коротко- і середньотерміновій перспективі, а також фінансовий план, що відображає операційні та капітальні витрати впродовж цього періоду.

1. ТЕОРЕТИЧНЕ ПИТАННЯ.

КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Зміст поняття „конкуренція”

Конкуренція між виробниками являє собою тип взаємовідносин між виробниками з приводу встановлення цін і обсягів пропозиції товарів на ринку.

Слово “сoncurrentia” в перекладі з латинської мови означає “змагання, суперництво”. ” Як економічна категорія конкуренція – це боротьба між товаровиробниками за найвигідніші умови виробництва і збуту товарів і послуг, за привласнення найбільших прибутків”. Конкуренція виконує роль регулятора темпів і обсягів виробництва, спонукаючи виробника запроваджувати науково-технічні досягнення, підвищувати продуктивність праці, вдосконалювати технологію, організацію праці тощо.

Конкуренція є визначальним фактором впорядкування цін, стимулом

інноваційних процесів (запровадження в виробництво нових винаходів та

технологій). Вона сприяє витісненню з виробництва неефективних підприємств, раціональному використанню ресурсів, запобігає диктату виробників-монополістів по відношенню до споживача.

1.2. Основні види конкуренції: чиста, ефективна (реальна)

Чиста конкуренція виникає тоді, коли багаточисельні продавці і покупці займаються продажем-покупкою гомогенного продукту. На такому ринку не існує продуктової диференціації, і, зважаючи на численність продавців і покупців, жоден з них, діючи незалежно і поодинці, не може впливати на ринкові ціни.

Слідством чистою конкуренції є те, що покупці і продавці виступають на такому ринку «price-taker» (прайс-тейкерамі, тобто що приймають ціну), оскільки вони поодинці не можуть впливати на ринкову ціну. Остання встановлюється силами попиту і пропозиції цього ринку.

Досконала конкуренція визначаються в сучасній мікроекономіці як чиста конкуренція з двома додатковими характеристиками. Перше доповнення: абсолютна (досконала) мобільність ресурсів усередині ринку і відсутність бар'єрів для ресурсів на вхід і вихід з цього ринку. Унаслідок відсутності бар'єрів і «миттєвого» доступу ресурсів економічне середовище володіє характеристикою, названою «відсутність тертя». Друге доповнення стосується володіння як покупцями, так і продавцями досконалого знання про ринок, тобто вся інформація однаково доступна для всіх і в повному об'ємі. У світовій економіці не існує прикладів досконалої конкуренції в чистому вигляді, проте можна назвати деякі ринки, які схожі. Наприклад, ринки коштовних паперів: велике число покупців і продавців, інформація про ціни і цінність паперів доступна, інвестори мають можливість і активно користуються нею для переходу від одного альтернативного вкладення до іншого залежно від змін, що відбуваються, на ринку.

Ефективна конкуренція це динамізм, стимулювання до отримання надприбутків за рахунок переваги у витратах і якості продукту; можлива лише в умовах динамічної економіки, де безупинний потік нововведень трансформує статичну ситуацію.

Ефективна конкуренція (або реальна) виникає, коли покупці і продавці оперують незалежно, навіть якщо ринок немає чисто або абсолютно конкурентним. Щоб бути ефективною, конкурентна система має бути відкритою і вільною, а її учасники – порівнянні, оскільки не можна назвати змагання між нерівними справжньою конкуренцією. Стан також стає менш схожим на конкуренцію, якщо в ній виграє меншість, а програє багато хто. В цьому випадку, результатом буде монополія, що перешкоджає ефективній конкуренції.

1.3. Основні положення моделі п’яти сил конкуренції (модель М.Портера).

Серед різних факторів зовнішнього середовища, що діють на фірму, виділяють ключовий - це галузь (чи галузі), в якій фірма веде конкурентну боротьбу. Структура галузі має істотний вплив на формування правил конкурентної боротьби, а також потенційних стратегій фірми. Стан конкуренції в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил (модель п'яти конкурентних сил, розроблена професором Гарвардської школи бізнесу М. Портером):

1. Суперництво між продавцями усередині галузі.

2. Фірми, що пропонують товари-замінники (субститути).

3. Можливість появи нових конкурентів усередині галузі.

4. Здатність постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих, які використовуються фірмою, диктувати свої умови. і

5. Здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Модель п'яти сил конкуренції М. Портера) дозволяє визначити найкращу відповідність між внутрішнім станом організації і дією сил у її зовнішньому оточенні. "Які б не були в сукупності сили, - мета... знайти і зайняти позицію в галузі, де компанія буде найкраще захищена від впливу цих сил, чи зможе зі свого боку впливати на них.

Суперництво між існуючими фірмами. Конкуренція між фірмами, що суперничають і які пропонують однотипні товари і послуги, виникає у зв'язку з тим, що в однієї чи декількох фірм з'являється можливість краще задовольнити потреби споживача або необхідність поліпшити свою діяльність. До основних засобів конкурентної боротьби можна віднести: більш низькі ціни; поліпшені характеристики товару; більш високий рівень обслуговування споживачів; тривалі терміни гарантійного періоду; спеціальні способи просування товару на ринок; випуск нових товарів; використання слабкостей конкурентів.

Незалежно від інтенсивності конкуренції для кожної фірми необхідно розробляти ефективну стратегію, що забезпечить перевагу над конкурентами. При формуванні стратегії фірма повинна знати і враховувати ряд факторів, що у будь-якій галузі істотно впливають на інтенсивність конкуренції:

- Конкуренція підсилюється зі збільшенням кількості фірм, що суперничають, у міру того як вирівнюються їхні розміри й обсяги виробництва.

- Конкуренція сильна, коли попит на продукцію зростає повільно.

- Конкуренція підсилюється, коли умови господарювання в галузі спонукають фірми на зниження цін.

- Конкуренція підсилюється, коли витрати покупців при переході зі споживання однієї марки на споживання іншої не великі.

- Конкуренція підсилюється, коли одна чи кілька компаній не задоволені своєї часткою ринку і намагаються її збільшити за рахунок частки конкурентів.

- Конкуренція підсилюється пропорційно зростанню прибутку від успішних стратегічних рішень.

- Конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб залишити ринок вищі, ніж на те, щоб залишитися на ньому і взяти участь у конкурентній боротьбі.

- Хід конкуренції тим менше передбачуваний, чим більше розрізняються пріоритети фірм, стратегії, ресурси, особисті якості їхніх керівників і країни, де вони зареєстровані.

- Конкуренція підсилюється, коли великі компанії, що діють в інших галузях, здобувають яку-небудь фірму, що розоряється, у даній галузі і приступають до здійснення рішучих і добре фінансованих заходів щодо перетворення купленої ними фірми в лідера ринку.

Потенційні конкуренти, що приходять з інших галузей, звичайно мають значні ресурси, добре підготовлені виробничі потужності і бажання закріпитися на даному ринку. Проникненню на ринок нових фірм можуть перешкоджати такі чинники:

1. Економія на масштабах виробництва. Нова фірма повинна буде виробляти відразу великий обсяг продукції, що дорого і найчастіше ризиковано. Такі дії можуть призвести до надвиробництва в галузі і явити собою загрозу для інших фірм. Останні будуть змушені, захищаючи свої позиції, знижувати ціни, збільшувати витрати на рекламу і використовувати інші засоби реакції на нового суперника.

2. Неможливість доступу до технології і ноу-хау. Кожна галузь характеризується певним технічним рівнем виробів, що випускаються, який не завжди доступний новій фірмі через відсутність ліцензії на ключові технології, кваліфікованих кадрів і відповідного устаткування.

3. Прихильність споживачів до певних марок. Споживачі часто не схильні купувати продукцію нової (невідомої) фірми. Тому новачок має витратити великі суми на рекламу, просування своїх товарів, запропонувати товари кращої якості, значні знижки і більш високий рівень обслуговування, щоб перебороти споживчі упередження і створити свою клієнтуру. Подібні дії призводять до зменшення прибутку і підвищення рівня ризику для фірм-початківців.

4. Необхідний розмір капіталовкладень. Для початку будь-якого бізнесу потрібні кошти. Чим більше коштів необхідно вкласти, щоб ефективно функціонувати на ринку, тим, відповідно, буде вужче коло фірм, що мають такі можливості.

5. Нерівність у витратах, що не залежать від розмірів підприємства. Нова фірма не завжди може мати такий же низький рівень витрат, як у фірм, тривалий час діючих на ринку. Перевага останніх досягається за рахунок більш дешевої сировини, володіння патентами, вигод від ефекту кривої досвіду, зручного розташування та ін.

6. Доступ до каналів збуту. Фірмам-новачкам, що випускають споживчу продукцію, треба або створювати свою роздрібну мережу, або переконувати існуючих роздрібних продавців брати на реалізацію нову продукцію, або "купувати" доступ до збутових каналів. У будь-якому випадку, подібні дії необхідні і будуть пов'язані з певними витратами.

Крім описаних бар'єрів, фірма-новачок повинна враховувати також реакцію компаній, що вже діють на ринку, на прихід нового суперника. А ця реакція може мати широкий спектр, від пасивного до лютого захисту своїх позицій за допомогою зниження цін, збільшення витрат на рекламу, модернізації продукції та інших засобів.

Вплив на конкуренцію в галузі товарів-замінників буває високий, якщо: ціна замінника приваблива; витрати споживачів на переключення на новий товар низькі; споживачі думають, що замінники за своєю якістю рівноцінні чи перевершують вихідний товар.

Конкурентна сила постачальників. Постачальники можуть становити вагому конкурентну силу, оскільки вони можуть підвищити ціну на продукцію, що поставляється, здійснити постачання неякісної продукції, несвоєчасно чи некомплектно, або взагалі відмовити фірмі-виробнику в постачанні відповідної сировини, матеріалів, комплектуючих та ін. В остаточному підсумку постачальники можуть "серйозно" впливати на втрату конкурентних позицій фірма-ми-споживачами.

Конкурентна сила покупців зростає з підвищенням їх можливості впливати на ціни і якість товарів, на рівень обслуговування та ін.

Застосування для аналізу конкуренції в галузі моделі п'яти конкурентних сил М. Портера дозволяє визначити структуру цих сил, оцінити кожну силу і приступити до формування конкурентної стратегії.

1.4. Фактори, що впливають на силу конкурентної боротьби

Конкурентоздатність підприємства - це здатність використовувати свої сильні сторони й концентрувати зусилля в тій галузі виробництва товарів та послуг, де воно може отримати лідируючі позиції на внутрішньому та зовнішньому ринках.

На силу конкурентної боротьби впливає багато чинників, але найбільш важливими є наступні:

1. Боротьба підсилюється, коли кількість конкуруючих фірм збільшується і коли вони становляться відносно порівняні з точки зору розмірів й можливостей.

2. Боротьба підсилюється, коли попит на продукцію зростає повільно. На ринку, який розвивається швидко боротьба послаблюється тим, що місця на ньому вистачить всім.

3. Боротьба сильніша там, де конкуруючі фірми можуть використовувати зниження цін або іншим чим збільшувати обсяг продаж.

4. Суперництво посилюється, якщо продукція конкурентів недостатньо диференційована, щоб покупці були стримані високою вартістю переходу від одного товару до іншого.

5. Боротьба зростає відповідно розміру віддачі від успішних стратегічних маневрів.

6. Боротьба має тенденцію до підсилення, коли вихід з бізнесу дорожче, ніж продовження конкуренції.

7. Боротьба стає більш жорстокою та непередбачуваною при збільшенні різниці між фірмами в їх стратегіях, кадровому складі, спільних приорітетах, ресурсах, країнах походження.

8. Боротьба підсилюється, коли сильні компанії з інших галузей отримують слабші фірми й використовують агресивні, фінансові методи для введення нового конкурента в число сильних суперників.

Всі фактори формування конкурентоспроможності підприємства економісти класифікують по-різному: зовнішні та внутрішні; фактори, що безпосередньо впливають на діяльність підприємства (конкуренція, політичні, юридичні фактори, наука, технологія), і ті, які мають на неї опосередкований вплив (психологічні, культурні, соціологічні, економічні, які впливають на функціонування підприємства через дію на поведінку покупців); контрольовані і неконтрольовані.

Зовнішні фактори - це ті, на які підприємство впливати не може і в своїй політиці повинно сприймати їх як дещо незмінне. До них належать наступні:

1. Демографічні фактори: кількість населення; процент жінок, чоловіків; процент пенсіонерів, дітей.

2. Діяльність державних владних структур (фіскальна та кредитно-грошова політика, законодавство). Наприклад, в залежності від характеру податкової політики (розміри податкових ставок) підприємство буде отримувати високий прибуток чи, навпаки, зовсім його не отримувати.

3. Господарська кон'юнктура. Вона включає кон`юнктуру ринків сировинних та матеріальних ресурсів, ринків трудових ресурсів, ринків засобів виробництва, ринків фінансових ресурсів.

4. Розвиток родинних та підтримуючих галузей. Передбачає розвиток нових технологій (ресурсозберігаючих, технологій глибокої переробки), нових матеріалів та джерел енергії, впровадження якщо у виробництво підвищує науковий та виробничий потенціал підприємства.

5. Параметри попиту. Включають зростання попиту на товари, що виробляються підприємством, досягнення його стабільність та дозволяє підприємству отримувати високі прибутки, а також закріпити своє положення на ринку. Нестабільний попит, зміна вимог покупця до якості продукції підприємства, зниження купівельної спроможності населення, навпаки, не створюють умов для забезпечення певної конкурентоспроможності підприємства.

6. Культурне середовище.

До внутрішніх факторів відносяться наступні:

1. Управлінська політика. Діяльність керівництва та апарату управління підприємства (організаційна та виробнича структури управління, професійний та кваліфікований рівень управляючих кадрів і т. д.).

2. Система технологічного оснащення. Оновлення устаткування та технологій, тобто заміна їх на більш прогресивні, забезпечує підвищення конкурентоспроможності підприємства, підсилює внутрішню гнучкість виробництва.

3. Сировина, матеріали і напівфабрикати. Якість сировини, комплектність її перероблення та величина відходів серйозно впливають на конкурентоспроможність підприємства. Зменшення виходу готової продукції із сировини, що використовується (особливо характерно для харчової промисловості), некомплексна її переробка приводять до збільшення витрат виробництва, відповідно, до зменшення прибутку, що, в свою чергу, не дозволяє розширити виробництво. Внаслідок цього знижується конкурентоспроможність. І навпаки, покращення використання сировини, його комплексна переробка знижують витрати виробництва, що приводить до росту конкурентоспроможності.

4. Збут продукції: його обсяг та витрати реалізації, маркетингова стратегія. Цей фактор серйозно впливає на підвищення конкурентоспроможності підприємства: можна добитися непоганих результатів у виробництві, випускаючи продукцію вищої якості і відносно невисокої собівартості, але все буде зведене нанівець внаслідок непродуманої збутової політики. Тому підприємство намагається здійснити ефективний збут за рахунок продажу продукції, необхідної ринкові, стимулюванню збільшення обсягів продажу, завойовуючи нові ринки збуту. Все це робиться, з однієї сторони, на основі формування “свого” покупця, проведення ефективної цінової політики тощо, а з іншої - шляхом ефективного забезпечення сировиною, необхідними матеріалами та устаткуванням за доступними цінами.

Вся сукупність показників, що характеризує сукупність організаційно-економічних факторів, має ієрархічну структуру, а саме вона складається з двох основних ієрархічних рівнів:

Перший рівень представлений показниками, що характеризують елементи кожної підсистеми організаційно-економічних факторів формування конкурентоспроможності підприємства, як зовнішніх (стан макрооточення та ринку), так і внутрішніх (стан ресурсного потенціалу, ефективність функціональних областей діяльності, оптимальність організаційної структури та її адекватність цілям підприємства).

Другий рівень представлений параметрами, що відображають всю систему взаємодії зовнішніх і внутрішніх факторів, а саме факторів безпосереднього впливу, а також факторів ефективності функціональних областей діяльності, факторів стану ресурсного потенціалу, факторів оптимальності організаційної структури підприємства.

1.5 Модель стратегічних груп.

Стратегічна група конкурентів - це певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають принаймні одній із зазначених вимог:

· близька структура асортименту продукції; «використання однієї системи розподілу; «однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;

· пропонування покупцям аналогічних послуг і технічної допомоги в експлуатації;

· спрямованість на одних і тих самих замовників; «задоволення попиту покупців, що потребують однакових особливостей у виробах»;

· використання одних і тих самих прийомів реклами у засобах масової інформації;

· застосування ідентичних технологічних підходів до виготовлення та обслуговування продуктів (або надання послуг);

· робота в одному інтервалі параметрів «ціна --якість»;

· наявність ідентичних стратегічних орієнтирів та механізмів їх досягнення;

· однакова поведінка на ринку.

Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, частіше трапляються ті самі конкурентні переваги, тим ретельніше слід вивчати їх діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами, що входять до однієї стратегічної групи.

Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи.

Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності:

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.

2. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.

3. Розраховують обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті».

4. Об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єднують в одну стратегічну групу.

5. Навколо кожної стратегічної групи рисують коло.

Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний радіусу кола.

Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

· орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги;

· спеціалізовані щодо задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева» спрямованість);

· нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією;

· «можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується;

· виробники товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку.

2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА

2.1 Загальна інформація про КП “Павлоградське ВУВКГ”

Комунальне підприємство “Павлоградське виробниче управління водопровідно-каналізаційного господарства” Павлоградської міської ради (далі – КП “Павлоградське ВУВКГ”, підприємство) створене за рішенням міської ради. Діючий Статут підприємства затверджено рішенням Павлоградської міської ради від 6 липня 2004 року № 433-18. Підприємство зареєстровано рішенням виконкому Павлоградської міської ради 27 вересня 1999 року за № 04052229100020755.

Підприємство створено з метою отримання прибутку за рахунок виробництва та надання послуг водопостачання та водовідведення. Предметом діяльності підприємства є:

· транспортування, підготовка та реалізація абонентам води питної та технологічної якості;

· приймання, транспортування та випуск стічних вод у природні водойми і водостоки;

· збір, транспортування, сушка, утилізація осадів стічних вод;

· ремонт систем водопостачання та водовідведення;

· облік, періодична повірка, ремонт, обслуговування будинкових приладів обліку;

· виконання ремонтних та монтажних робіт;

· інші види діяльності, визначені в статуті підприємства.

Засновником підприємства є міська рада, повноваження якої щодо підприємства визначені в статуті.

Майно, яким підприємство оперує у процесі здійснення діяльності, передбаченої статутом підприємства, є власністю територіальної громади міста Павлограда і було передано у комунальну власність із спільної власності територіальних громад Дніпропетровської області за рішенням обласної ради від 23 жовтня 2003 року №234-10/ХХХIV.

За даними 2012 року середньооблікова чисельність штатних працівників підприємства становила 468 осіб, серед них:

· керівники – 12 осіб (2,6%);

· персонал, що належить до професійних груп “професіонали”, “фахівці”, “технічні службовці” – 59 осіб (12,6%);

· робітники – 397 осіб (84,8%).

Чисельність персоналу підприємства скоротилась у 2012 р., порівняно з 2011 р.,на17 осіб (або на 4%). Зменшення середньооблікової чисельності штатних працівників відбулося внаслідок проведення автоматизації КНС. Фактична чисельність відповідає об’єктивним потребам.

У таблиці 2.1 наведено інформацію щодо структури персоналу за місцем виникнення витрат.

Як свідчать наведені дані, найбільшу частку у загальній структурі персоналу займають працівники, безпосередньо зайняті на виробництві послуг водопостачання та водовідведення (69,9%). Значною є частка виробничого персоналу – 15,4% від загальної чисельності. Частка адміністративного персоналу складає 9,6%, частка персоналу служби збуту – 5,1% від загальної чисельності.

Структура управління підприємством зображена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Організаційна структура КП “Павлоградське ВУВКГ”

Виробнича структура зображена на рис.2.2.

Рис.2.2 Виробнича структура підприємства

Основна діяльність підприємства– надання послуг централізованого водопостачання, транспортування води та водовідведення за 2012 рік була збитковою, і збитки склали 4144,1 тис. грн. (табл. 2.2).

2.2 Стратегічний напрямок КП “Павлоградське ВУВКГ”

та проблеми що потребують першочергового вирішення

Метою діяльності комунального підприємства КП «Павлоградське ВУВКГ» на найближчі п’ять років (2012-2016 рр.) є забезпечення стабільності в роботі систем водопостачання і водовідведення та зниження виробничих витрат. Підприємство планує досягти цієї мети шляхом подальшого удосконалення роботи по таких напрямках як:

· бухгалтерський облік та фінансовий менеджмент,

· формування тарифів,

· виробничо – технічні заходи,

· нарахування плати за послуги та збір платежів,

· залучення громадськості до процесу прийняття стратегічних рішень.

Проблеми договірних відносин:

· відносини між органом місцевого самоврядування та підприємством через укладення договору про забезпечення споживачів послугами не формалізовані;

· охоплення споживачів – фізичних осіб договорами, що відповідають вимогам діючого законодавства, становить 71%.

Проблеми кадрового забезпечення:

· низьким, порівняно з середнім по місту, є рівень середньомісячної заробітної плати штатного працівника підприємства;

· на підприємстві спостерігається дефіцит фахівців з вищою освітою та робітників певних професій, зокрема, юрисконсульта абонентського відділу, а також електромонтерів, електрогазозварників, слюсарів АВР;

· високий середній вік персоналу (49 років), що свідчить про дефіцит молодих кадрів;

Найбільш серйозними технічними проблемами, які потребують першочергового вирішення, є наступні:

Для системи водопостачання

· високий відсоток втрат води (>40%), який значно перевищує затверджений – 30%;

· недосконалість розподілу води вимагає проведення гідравлічних розрахунків у відповідності до існуючих даних, що характеризують роботу системи водопостачання;

· незбалансованість обсягів подачі води в систему і надходження стоків на КОС. В систему водопостачання подається у 2,3 рази більше води, ніж надходить на КОС (разом власні і Хіммаша);

· питомі обсяги водоспоживання, згідно квартирних лічильників, у 1,3 разів нижче санітарної норми, а тому потребують додаткового дослідження;

· потребує додаткового дослідження кількість споживачів з водопостачання, особливо для приватного, неканалізованого сектору;

· зношеність близько 42,0% водопровідних мереж, з них 8,7% (21,1 км) – ветхих і аварійних;

· тиски, які створюються окремими підкачувальними насосними станціями, перевищують потреби;

· дуже низький ККД окремих насосних агрегатів на ВНС №2, що сприяє завищеному споживанню електроенергії.

Для системи водовідведення:

· переважна кількість аварій каналізаційних мереж припадає на затори – 95%, для зменшення яких необхідно повністю замінити механоозброєність (екскаватори, мотопомпи та ін.) аварійних бригад;

· високе споживання електроенергії через нераціональну і енерговитратну схему каналізації міста, яку необхідно переглянути за допомогою нових засобів проектування та проведення паспортизації каналізаційних мереж, що дозволить значно знизити енергоспоживання;

· відсутність належної схеми каналізації - для створення раціональної схеми каналізації слід провести паспортизацію каналізаційних мереж;

· старе і зношене насосне та технологічне обладнання з низьким ККД та високою енергоємністю, на більшості КНС;

· незадовільний рівень очищення стоків, що вимагає модернізації всіх технологічних споруд;

· високе енергоспоживання аераційної системи КОС, вимагає модернізації системи аерації із застосуванням сучасних технологій;

· незадовільна технологія обробки осаду;

· незадовільний стан будівельної, механічної та електричної частин КОС, вимагає капремонту;

· старе лабораторне обладнання для контролю за роботою каналізаційних очисних споруд, потребує повного оновлення.

Фінансово-економічні проблеми:

· Доходи від реалізації послуг водопостачання і транспортування води, водовідведення не відшкодовують фактичні витрати на їх виробництво і надання (рівень відшкодування становив, відповідно, 92% і 62%) внаслідок неповного відшкодування тарифами для населення вартості послуг. Рівень відшкодування фактичних витрат чинними тарифами для населення на послуги водопостачання і водовідведення становить 71% і 35%, відповідно, а чистими нарахованими доходами від реалізації послуг за рік – 57% і 27%, відповідно.

· Значною є величина кредиторської заборгованості за товари, роботи, послуги: станом на кінець 2012 року вона становила 60907,7 тис. грн., що викликано недостатністю джерел покриття поточних зобов’язань.

· Рівень збору платежів за послуги у 2012 році становив 76%. Незадовільна платіжна дисципліна споживачів, одночасно із неповним відшкодуванням тарифами на послуги фактичних витрат на виробництво і реалізацію послуг, не дає можливості підприємству своєчасно розраховуватися за своїми зобов’язаннями та здійснювати у необхідному обсязі оновлення зношених основних засобів. Саме від цього безпосередньо залежить якість послуг, здатність підвищувати ефективність функціонування підприємства.

· Знос основних фондів за даними бухгалтерського обліку наприкінці 2012 року становив 52%. Подальше старіння основних засобів може бути критичним з точки зору забезпечення ефективності використання майна, а також призводитиме до підвищення вартості послуг.

· Недостатнім є рівень капітальних вкладень у систему водопостачання та водовідведення (у 2012 році – 239,9 тис. грн.), що у розрахунку на одну особу становить 2,1 грн. Їх фінансування у 2012 році здійснювалося тільки за рахунок власних джерел коштів.

2.3 Аналіз зовнішнього середовища КП “Павлоградське ВУВКГ”

На сьогоднішній день джерелом централізованого водопостачання міста Павлограда є покупна вода від єдиного постачальника ДМП ВКГ „Дніпро-Західний Донбас”. Від водогону цього підприємства (м.Дніпропетровськ) вода по трубопроводу Ø 1000 мм надходить в резервуари чистої води (РЧВ) на території 4-ої площадки водопровідної насосної станції №2 (ВНС №2), де проводиться її знезараження. Перед площадкою на водогоні встановлений водолічильник типу „Акустон” для обліку води, яку закуповує підприємство. Далі насосною станцією ВНС №2 вода подається у розподільчу мережу міста Павлоград.

Абонентами КП “Павлоградське ВУВКГ” є населення і підприємства міста Павлоград.

Впродовж 2012 р. чисельність населення міста зменшилась на 0,9 тис. осіб, і станом на 01.01.2013 р. становила 111,7 тис. осіб (табл.2.3).

Охоплення Договорами про надання послуг між КП “Павлоградське ВУВКГ” та споживачами міста станом на 01.01.12 р. є наступним (табл.2.4):

2.4 Аналіз внутрішнього середовища КП “Павлоградське ВУВКГ”

2.4.1 Характеристика виробництва

Система водопостачання

Схема існуючої на сьогоднішній день системи водопостачання та територія надання послуг наведені на рис. 2.1.

На сьогоднішній день джерелом централізованого водопостачання міста Павлограда є покупна вода від ДМП ВКГ „Дніпро-Західний Донбас”. Від водогону цього підприємства вода по трубопроводу Ø 1000 мм надходить в резервуари чистої води (РЧВ) на території 4-ої площадки водопровідної насосної станції №2 (ВНС №2), де проводиться її знезараження. Перед площадкою на водогоні встановлений водолічильник типу „Акустон” для обліку води, яку закуповує підприємство. Далі насосною станцією ВНС №2 вода подається у розподільчу мережу міста.

Для забезпечення водою висотної забудови, в системі водопостачання працює 7 підкачувальних насосних станції (ПНС), які утримуються на балансі підприємства. Всі ПНС працюють по 10 годин на добу, деякі з них – в автоматичному режимі від реле часу.

Загальна довжина трубопроводів у системі водопостачання складає близько 241,9 км, з них магістральних водогонів – 58,7 км, розподільчої мережі – 183,2 км. Матеріал труб – чавун, сталь, залізобетон. Діаметри труб становлять від 100 мм до 1000 мм.

У таблиці 2.5 наведено характеристики водопровідної мережі, яка утримується на балансі підприємства, за матеріалами, віком, станом та аварійністю.

Звітні дані про закуплену і реалізовану воду та її втрати наведені у таблиці 2.6.

Система водовідведення

У місті Павлограді наданням послуг з каналізації займаються два підприємства.

Перше - КП “Павлоградське ВУВКГ” приймає, транспортує і очищує стічні води від населення, промисловості, державних та комерційних підприємств міста. Друге підприємство – Павлоградський хімічний завод (ПХЗ) займається очисткою стоків від частини території міста (житловий масив ПХЗ) та своїх промислових стоків на власних каналізаційних очисних спорудах (КОС заводу ПХЗ).

Системою централізованої каналізації, яка обслуговується КП “Павлоградське ВУВКГ”, охоплено до 78% загальної площі міста, що становить приблизно 4 652 га.

Система каналізації - неповна роздільна. Схема каналізації та територія надання послуг наведені на рис. 2.2.

Система каналізації міста складається із самопливних колекторів, каналізаційних насосних станцій (КНС), напірних трубопроводів та каналізаційних очисних споруд (КОС) міста, і експлуатується з 1964 року.

Стічні води самопливними колекторами надходять до 22-ох КНС, 21-а з яких знаходиться на балансі ВУВКГ. Схема каналізації розділена на три басейни каналізування: (1) охоплює центральну частину міста із 8-ма КНС, (2) охоплює район південної частини міста із 10-ма КНС та (3) охоплює житловий район ПХЗ із 4-ма КНС. Стічні води від (1) та (2) басейнів каналізування перекачуються на КОС міста і після них очищені стоки скидаються у річку Самара. Стічні води від (3) басейну каналізування поступають на відомчі КОС заводу ПХЗ. Схема перекачування стоків з погляду гідравліки складна і енерговитратна.

Встановлена пропускна спроможність каналізації та пропускна спроможність очисних споруд, за звітними даними 2012 р., становить 51 тис. м³/добу, що не відповідає дійсності, бо тільки І черга КОС знаходиться в робочому стані, а решта споруд не добудована і не введена в експлуатацію.

КП „Павлоградське ВУВКГ” приймає, транспортує і проводить очищення стічних вод від населення, промисловості, державних та комерційних підприємств міста. Річний обсяг водовідведення наведено у таблиці 2.7.

Загальна довжина каналізаційних мереж – 261,3 км, з них самопливних колекторів – 232,4 км, напірних трубопроводів – 28,4 км. Матеріал труб – азбестоцемент, залізобетон, кераміка, сталь, чавун. Діаметри труб становить від 100 мм до 1000 мм.

Таблиця 2.8 характеризує трубопроводи (каналізаційні самопливні колектори та напірні трубопроводи) за матеріалом, віком, станом та аварійністю.

Каналізаційні очисні споруди (КОС) складаються із комплексу споруд для механічного та повного біологічного очищення стоків, а також з технологічної лінії обробки осаду. Проектна потужність становить 15,0 тис. м³/добу. Збудовані КОС у 1983 році. Технологічні споруди для забеспечення 51,0 тис.м³/добу не добудовані і не введені в експлуатацію.

2.4.2 Кадри підприємства

За даними 2012 року середньооблікова чисельність штатних працівників підприємства становила 468 осіб, серед них:

· керівники – 12 осіб (2,6%);

· персонал, що належить до професійних груп “професіонали”, “фахівці”, “технічні службовці” – 59 осіб (12,6%);

· робітники – 397 осіб (84,8%).

У таблиці 2.9 наведено інформацію щодо структури персоналу за місцем виникнення витрат (така класифікація використовується для розрахунку тарифів та у бухгалтерському обліку).

Як свідчать наведені дані, найбільшу частку у загальній структурі персоналу займають працівники, безпосередньо зайняті на виробництві послуг водопостачання та водовідведення (69,9%). Значною є частка виробничого персоналу – 15,4% від загальної чисельності. Частка адміністративного персоналу складає 9,6%, частка персоналу служби збуту – 5,1% від загальної чисельності.

Інформацію щодо віку та середнього стажу роботи працівників підприємства у 2012 р. наведено у таблиці 2.10.

2.4.3 Тарифна політика

Обсяги реалізації послуг водопостачання, транспортування води та водовідведення за категоріями споживачів наведені у таблиці 2.11.