Система стратегического управления персоналом организации

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации.

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70–х годах ХХ века. Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Цель стратегического управления персоналом – обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии со стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности, можно решать проблемы, связанными с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления – разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня исполнения[12].

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом выступает совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на методах стратегического управления персоналом.

Разработка стратегии управления персоналом производится на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

24. Маркетинговый подход к определению потребности в персонале,

путям и источникам ее покрытия.

Выбор путей покрытия потребности в персоналезависит от влияния двух других направлений маркетинговой деятельности - разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

- установление источников покрытия потребности,

- определение путей привлечения персонала,

- анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, затрат, связанных с использованием того или иного источника, и путей привлечения персонала,

- выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников или путей.

Поэтому отдел персонала – первое звено в маркетинге компании, он играет роль фильтра, обеспечивающего компанию квалифицированными кадрами. Отдел персонала ежедневно контактирует с десятками людей – соискателей на открывшиеся вакансии. Самое первое – необходимо понимание того, что отдел персонала – один из важнейших участков коммуникации с потенциальным клиентом. Процедура собеседования и, тем более, отказа в трудоустройстве, должны рассматриваться как отдельная задача в комплексе маркетинговой политики фирмы. Нужны корпоративные стандарты этих процедур, снижающие негативную реакцию соискателей. Отдел персонала должен иметь возможность конструктивно влиять на внутрифирменную ситуацию, не «зацикливаясь» лишь на подборе новых работников. В подавляющем большинстве случаев, «конфликтные» увольнения происходят из-за неспособности конфликтующих сторон вести себя гибко в противостоянии. И тут отдел персонала мог бы выполнять роль посредника, облегчающего поиск компромисса.

Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала складываются из таких составляющих, как внешние и внутренние затраты, которые могут быть единовременными и текущими.

К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости.

К внешним текущим затратам относятся: затраты на исследовательские и оперативные работы в области персонал - маркетинга (сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки маркетинговых служб и прочие).

К внутренним единовременным затратам относятся: капитальные инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и прочие.

Внутренние текущие затраты складываются из расходов по оплате труда новых сотрудников или работников с более высокой квалификацией, в том числе различных социальных выплат и прочих.

25. Кадровое планирование.

Кадровое планированиепредставляет процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде. Различают планирование общей потребности в персонале, планиро­вание дополнительной потребности и потребности в специалистах и слу­жащих.

Направления кадрового планирования: разработка кадровой стратегии организации, в том числе создание для должностного и профессионального роста работников ор­ганизации и планирования необходимых условий труда, непосредственная работа по количественному и качественному укомплектованию организации работниками на каждое рабочее место и в соот­ветствующий период времени, развитие персонала с определением конкретных целей и интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.

Стадии процесса кадрового планирования: определение воздействия организационных целей компании на ее подразделения; определение будущих потребностей в персонале и общей потребности (численности нанимаемых работников); учет имеющегося кадрового состава организации и определение дополнительной потребности в кадрах; разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребностей в персонале.

Учет имеющихся кадров в организации ведется по трем направлениям:

во-первых, проводятся оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников, во-вторых, проводится оценка потенциала внешних источников для заполнения имеющихся кадровых вакансий, если в организации принята открытая кадровая политика; в-третьих, разрабатывается конкретный план действий, связанный с изменением численности персонала организации. Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2-х лет), среднесрочное (от 2-х до 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).

Помимо этого можно выделить следующие виды кадрового планирования: планирование потребности в персонале, планирование набора и привлечения персонала, планирование сокращения численности работников, планирование обучения персонала, планирование расходов на содержание персонала, планирование мероприятий по увеличению производительности труда персонала[13].

Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала, как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации или появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки по­требности в персонале в количественном и в качественном плане.

Качественная потребностьопределяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, то есть профессией, специальностью.

Количественная потребностьв персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспе­ченностью работниками в запланированном временном периоде.

Общая потребность определяется посредством суммирования требуемого количества работников по всем критериям.

26. Методы определения потребности в персонале.