Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как противостоять манипуляциям мужчин? Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Визначення потреби в людських ресурсах та добір персоналу





Вихідними даними для визначення необхідної чисельності пер­соналу, їхнього професійного і кваліфікаційного складу є: виробни­ча програма, норми виробітку, план підвищення продуктивності праці, структура робіт тощо. Підприємство самостійне розробляє і затверджує плани на основі використання різних вихідних даних і контрольних цифр, державних замовлень, довгострокових економічних нормативів, а також прямих замовлень споживачів на продукцію, чи роботи послуги. При плануванні економічного і соціального розвитку підприємство визначає загальну чисельність працівників, їхній професійний і кваліфікаційний склад, затверджує штати.При узагальнених розрахунках (укрупнених розрахунках)загальна потре­ба підприємства в кадрах(Ч) визначається відношенням обсягу виробництва (Ов) до запланованого виробітку на одного працюючого (В):

Ч = Ов : В

Вихідними даними для визначення необхідної чисельності робітників, їх професійного і кваліфікаційного складу є виробнича програма, норми виробітку, планований ріст підвищення продуктивності праці, структура робіт.

Більш точні розрахунки чисельності слід проводити окремо по категоріях персоналу: для робітників-відрядників — виходячи з трудомісткості продукції, фонду робочого часу і рівня виконання норм; для рабочих-повременщиков — з урахуванням закріплення зон і трудомісткості обслуговування, норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого часу; для учнів — з урахуванням потреби в підготовці нових робітничих і планових термінів навчання; для обслуговуючого персоналу і пожежно-сторожової охорони — з урахуванням типових норм і штатних розкладів:

— робітники-відрядники — з урахуванням трудомісткості про­дукції, фонду робочого часу і рівня виконання норм;

— робітники-погодинники — з урахуванням закріплених зон і трудомісткості обслуговування, норм чисельності персоналу, трудо­місткості нормованих завдань, фонду робочого часу;

— учні — з урахуванням потреби в підготовці нових робітників і планових термінів навчання;



— обслуговуючий персонал і пожежно-сторожова охорона — з урахуванням типових норм і штатних розкладів.

Крім загальної виділяють щедодаткову потребу в кадрах, що являє собою різниця між загальною потребою і фактичною наявністю кадрів на початок планового періоду. Додаткову потребу в робітничих кадрахрозраховують на плановий рік і на кожен квартал, тому що обсяг виробництва і збиток робітників по кварталах нерівномірні. Додаткову потребу у фахівцях визначають на плановий рік по кількості вакантних посад виходячи з затверджених штатів, а також з урахуванням очікуваного вибуття цих працівників по різних причинах і частковій заміні практиків.

Загальна потреба у фахівцях визначається в залежності від трудомісткості закріплених функцій, норм керованості, ступеня механізації управління і з обліком типових штатних розкладів. Зростання в нинішніх умовах ролі системи вищого утворення викликає необхідність підвищення рівня планування підготовки фахівців і підвищення ефективності їхнього використання. Загальна потреба у фахівцях (А)являє собою суму:

А = Чс + Д

де Чс чисельність фахівців у галузі, регіоні, на підприємстві на початок планованого періоду;

Д додаткова потреба у фахівцях.

Розрахунок додаткової потреби у фахівцях включає три головні елементи: розвиток галузі, тобто науково обґрунтоване визначення необхідної потреби на приріст (спад) посад, що заміщаються спеціа­лістами в зв'язку з розширенням виробництва або збільшенням (зменшенням) обсягу робіт; часткову заміну практиків, які займа­ють посади спеціалістів з вищою і середньою фаховою освітою; відтво­рення природного вибуття працівників, які займають посади фахівців і керівників.

Додаткова потреба в прирості посад (розвиток підприємства) ви­значається як різниця між загальною чисельністю фахівців плано­ваного і базового періодів:

Дп = Ап.п – Аб,

де Дп — додаткова потреба у фахівцях; Апп — загальна потреба у фахівцях у планованому періоді; Аб — загальна чисельність фахівців у базовому періоді.

Додаткова потреба часткової заміни працівників визначається з урахуванням можливостей навчання їх у вищих і середніх спе­ціальних навчальних закладах без відриву від виробництва.

Додаткова потреба відтворення природного вибуття фахівців і робітниківвизначається на основі аналізу закономірностей їхнього вибуття. Як показує практика, розміри природного вибуття фахівців і робітників, що заміщають посади фахівців, не перевищують за рік 2—4 % від загальної чисельності й розраховуються множенням за­гальної потреби в спеціалістах у планованому періоді на середньо­річний коефіцієнт вибуття фахівців і робітників:

Д в = Ап.п * К в,

де Дв — додаткова потреба відтворення природного вибуття фахівців;

Ап.п — загальна потреба у фахівцях у планованому періоді;

Квсередньорічний коефіцієнт вибуття фахівців і робітників.

Найпростіший метод визначення потреби в людських ресурсах — екстраполяція (перенесення теперішньої ситуації на майбутнє). Цей метод підходить лише для короткострокового планування, оскільки він не враховує змін у розвитку організації та зовнішнього середовища.



Наприклад, фірма "Морозко", що реалізує морозиво й охолоджу­вальні напої, в поточному році мала 4 торгових агенти, обсяг реалі­зації становив 40 тис. грн. У наступному році фірма розраховує збіль­шити обсяг реалізації до 60 тис. грн. Це означає, що фірмі потрібно 6 торгових агентів, тому що обсяг реалізації на одного агента стано­вить 10 тис. грн.

Більш складним є метод скоригованої екстраполяції, який врахо­вує динаміку факторів, що визначають чисельність працівників, підви­щення продуктивності праці, підвищення цін тощо. Наприклад, фірма займається розробкою, встановленням та обслуговуванням програм комп'ютеризації бухгалтерського обліку для різних фірм, викорис­товує метод скоригованої екстраполяції для визначення потреб у персоналі на наступний рік.

Дані в поточному році:

— кількість фірм, що перебувають на обслуговуванні (інформацій­не) — 25;

— загальна кількість виробничих годин, відпрацьованих при об­слуговуванні, — 205;

— чисельність працівників — 58, у тому числі:

виробничі (програмісти) — 50;

невиробничі — 8.

Прогнозні дані на наступний рік:

— потреба в програмістах з обслуговування зросте на 8 %;

— ефективність використання робочого часу збільшиться на 5 %;

— портфель замовлень (кількість фірм, що обслуговуються) зали­шиться без змін;

— співвідношення між виробничими і невиробничими працівни­ками не зміниться.

На основі даних поточного року робимо розрахунок основних про­порцій.

1. Кількість виробничих годин на одну обслуговуючу фірму (про­дуктивність праці):

205 : 12 = 17,08.

2. Кількість виробничих годин на одного програміста (ефективність використання робочого часу):

205 : 50 = 4,1.

3. Чисельність виробничих працівників (програмістів) на одного невиробничого:

50 : 8 = 6,25.

Із врахуванням планових параметрів робиться розрахунок основ­них показників на наступний рік.

І. Кількість виробничих годин на одну обслуговуючу фірму:

17,08- 1,08 = 18,4.

2. Необхідна кількість виробничих годин:

18,4- 12 - 220,8.

3. Кількість виробничих годин на одного програміста:

4,1 • 1,05 = 4,3.

4. Чисельність програмістів:

220,8 : 4,3 - 51.

5. Чисельність невиробничих працівників:

51 : 6,25 = 8.

Отже, фірмі потрібен буде в наступному році ще один програміст.

Метод експертних оцінок при плануванні чисельності працівників ґрунтується на використанні думок спеціалістів — керівників підрозділів. Їхні знання, досвід можуть допомогти дати позитивні результати, однак їхня думка може бути й суб'єктивною.

Залежно від чисельності керівників підрозділів у методі експерт­них оцінок використовується групове обговорення або письмовий огляд (кожному керівнику пропонується відповісти на підготовле­ний відділом кадрів список запитань). Може використовуватися також метод Дельфи.

У великих організаціях для планування потреб у персоналі вико­ристовуються комп'ютерні моделі (інколи їх називають системами кадрового забезпечення, АСУ). Комп'ютерні моделі являють собою набори математичних формул, які дають змогу одночасно викорис­товувати методи екстраполяції, експертних оцінок тощо. Моделі не лише сприяють найбільш точному прогнозуванню по­треб у робочій силі, а й автоматизують весь процес управління кадра­ми. АСУ-кадри займаються такими процесами: підготовка, перепідго­товка кваліфікованих кадрів, розподіл їх виробничим підрозділам, централізований облік керівних працівників, спеціалістів, робітників;

вивчення і добір кандидатів у резерв для висунення, врахування молодих спеціалістів; облік та аналіз складу, руху і плинності кадрів;

контроль за виконанням рішень щодо роботи з кадрами, формуван­ня стратегічної звітності з кадрів.

Комп'ютерні моделі досить дорогі і потребують у кадрових пра­цівників спеціальних знань для використання їх. Кадровий відділ, виявивши необхідність залучення працівників, розпочинає процес прийому на роботу, який включає кілька стадій: деталізація вимог до вакантного робочого місця і до кандидата на його заміщення, добір кандидатів, відбір кандидатів і прийом на роботу.








Date: 2015-09-24; view: 74; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2018 year. (0.015 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию