Организация, нормирование и оплата труда. Производственная программа и мощность. Счета и калькуляция затрат. Ценовая политика

Учет труда и заработной платы занимает центральное место в системе бухгалтерского учета. Труд представляет собой важнейший элемент издержек производства и обращения.

Заработная плата является основным источником дохода рабочих и служащих, посредством нее осуществляется контроль за мерой труда и потребления, она используется как важнейший рычаг управления экономикой.

Оплата труда каждого работника определяется работодателем в зависимости от количества и качества выполняемой работы и максимальным пределом не ограничена.

В бухгалтерском учете для обобщения информации о расчетах с работниками организации по оплате труда (по всем видам оплаты труда, премиям, пособиям, пенсиям работающим пенсионерам и др.), а также по выплате доходов по акциям и иным ценным бумагам организации предназначен счет 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда».

Готовая продукция является частью материально-производственных запасов, предназначенных для продажи (конечный результат производственного цикла, активы, законченные обработкой (комплектацией), технические и качественные характеристики которых соответствуют условиям договора или требованиям иных документов, в случаях, установленных законодательством).

Для правильной организации учета производственных затрат имеется научно обоснованная их классификация.Затраты на производство можно сгруппировать по месту возникновения расходов, по видам продукции и видам самих расходов:

· по месту возникновения следует группировать затраты с целью определения производственной себестоимости продукции, для организации внутризаводского хозрасчета; при этом группировка затрат идет в разрезе цехов, участков и др. подразделений организаций;

· по видам продукции (а также видам работ, услуг) затраты необходимо группировать для определения себестоимости отдельных видов (что нужно для определения финансовых результатов от каждого вида продукции в отдельности);

· по видам расходовгруппировка затрат идет по элементам затрат (см. Вопрос 69) и статьям калькуляции.

Перечень конкретных статей калькуляции содержится в отраслевых рекомендациях. Например, для промышленных предприятий это: сырье и материалы; возвратные отходы (вычитаются); топливо, энергия на технологические нужды; покупные изделия; производственные услуги сторонних организаций; основная зарплата производственных рабочих; их дополнительная зарплата; отчисления на социальное страхование; расходы на освоение и подготовку производства; расходы на содержание и эксплуатацию оборудования; общепроизводственные расходы; общехозяйственные расходы; потери от брака; прочие производственные затраты; расходы на продажу.

2. Классификация затрат на производство продукции:

· По экономической роди в производственном процессе - на основные и накладные.

К основнымотносятся непосредственно связанные с технологическим процессом изготовления продукции затраты: сырье и материалы.

Накладные расходы связаны с организацией, управлением и обслуживанием производства и делятся на цеховые (расходы на отопление и освещение производственных помещений цеха, расходы на оплату труда инженерно-технического персонала цеха) и общехозяйственные (расходы на содержание аппарата управления, не связанные непосредственно с производственным процессом).

· По составу - на одноэлементные и комплексные затраты.

К одноэлементнымотносятся состоящие из одного элемента затраты: амортизация, оплата труда.

Комплексные затраты состоят из нескольких элементов (одноэлементных расходов), в составе которых, например, содержится амортизация соответствующих зданий, зарплата определенного персонала и др.: общепроизводственные, общехозяйственные расходы, потери от брака.

· По способу включения в себестоимость продукиии - на прямые и косвенные.

Прямые затраты - это затраты, которые можно отнести на себестоимость каждого конкретного вида продукции. К ним относятся все основные затраты, за исключением затрат на содержание и эксплуатацию оборудования, то есть те, которые можно отнести на себестоимость продукции на основании первичных документов.

Косвенные затраты включаются в себестоимость косвенным путем через распределение их между различными видами продукции (пропорционально предусмотренным учетной политикой предприятия показателям, например, заработной плате основных производственных рабочих). Эти затраты предварительно собираются на отдельных счетах (25, 26, 16, 44).

· По отношению к объему производства - на переменные, условно-переменные и условно-постоянные.

Размер переменных затрат изменяется прямо пропорционально изменениям физического объема производства.

Условно-переменные затраты изменяются в зависимости от объема производства, выпуска продукции, но эта зависимость не является прямо пропорциональной (например, затраты на оплату труда управленческого персонала, на содержание оборудования).

Условно-постоянные затраты практически не находятся в зависимости от объема выпускаемой продукции. К ним относятся общехозяйственные и некоторые общепроизводственные расходы (амортизация по сооружениям, зданиям и т. п.).

· По периодичности возникновения- на текущие и единовременные.

Текущие затраты - это постоянные, ежедневные затраты, относящиеся к данному месяцу (например, расход сырья и материалов).

Единовременные затраты однократны или производятся реже одного раза в месяц. Они относятся к ряду последующих месяцев (например, затраты на ремонт оборудования).

· По отнесению к отчетному периоду - на истекшие затраты, зарезервированные расходы, расходы будущих периодов.

Истекшие затраты - это произведенные и принятые к учету в отчетном периоде расходы.

Зарезервированные расходы - расходы, включенные в себестоимость продукции, при отсутствии их фактически.

Расходы будущих периодов- активы, не признанные в качестве расходов отчетного периода, но уже понесенные предприятием.

· По участию в процессе производства - на производственные расходы и расходы на продажу.

Производственные расходы образуют производственную себестоимость продукции; к ним относятся связанные с изготовлением продукции (выполнением работ, оказанием услуг) расходы.

Расходы на продажу связаны с отгрузкой и реализацией продукции покупателям.

Производственные расходы и расходы на продажу образуют полную себестоимость продукции(работ, услуг).

· По эффективности - на производительные и непроизводительные.

Производительные затраты - затраты на изготовление качественной продукции (работ, услуг) при определенной организации производства. Эти расходы планируемые, их можно запланировать, сравнить с доходами.

Непроизводительные расходы являются непланируемыми расходами (не приносят дохода), являясь результатом несовершенства организации производства (как то: потери от брака, простоев, затраты на оплату сверхурочных работ).

Ценова́я поли́тика — это принципы и методики определения цен на товары и услуги

Принципы организационного проектирования предприятий. Типы организационных структур. Современные тенденции построения систем управления в организациях. Принципы и методы проектирования организационных структур управления. Содержание процесса проектирования организационных структур управления. Организационные процессы в менеджменте.

Общие принципы и правила проектирования новых и совершенствования существующих систем управления:

 Функции - первичны, организационная структура - вторична. Четко сформулированные функции (функциональное назначение предприятия) - первый и крайне важный исходный параметр, к обеспечению которого должен стремиться разработчик, проектирующий систему управления и структуру фирмы (по терминологии, принятой в США, - это планировщик, в Западной Европе - ревизионный отдел, в Украине - консультанты по управлению). Функции предприятия должны отражать приоритетные стратегические цели его руководства.

 Не может быть идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях, хотя бы уже в силу того, что в них будут задействованы разные люди.

 Организационный проект фирмы должен быть перспективным, рассчитанным " на вырост ", т.е. на достижение целей будущего, отсюда - необходимость ориентации на данные активного маркетинга и служб долгосрочного прогнозирования.

 Схемы организационной структуры следует проектировать снизу вверх, образуя сначала основные производственные подразделения фирмы (филиалы), потом ремонтные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, работающие в режиме сервиса для всей фирмы.

 Отсутствие нормативов для проектирования имеет и свою положительную сторону. Это дает возможность и даже обязывает разработчика проектировать любой элемент структуры альтернативно, в различных вариантах, просчитывая их сравнительную эффективность и выбирая оптимальный.

 Разработчик организационного проекта предприятия должен учитывать, что в условиях сильной конкуренции организационная структура и вся система управления должны быть гибкими и эластичными, обеспечивать быстрый и свободный поток информации снизу вверх.

 Признаком хорошего баланса ответственности, прав и компетенции работника является минимум его обращений к своему руководству: он знает, как и что делать, и его прав для этого хватает. Но если работнику для исполнения своих обязанностей нужны не подчиненные ему ресурсы или на пути их выполнения возникают не устранимые им препятствия, то соответствующими полномочиями должен быть наделен его прямой начальник.

 При проектировании аппарата управления компании целесообразно максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали, например, вице-президент компании может быть одновременно директором одного из ее филиалов. Работа одного специалиста на двух указанных взаимосвязанных вертикальных уровнях позволяет:

• сократить численность персонала;

• повысить производительность труда;

• глубже понимать роль и вернее оценивать работу филиала с точки зрения интересов всей компании;

• решать вопросы на верхнем уровне компании в интересах филиала;

• повысить компетентность высшего управленческого аппарата компании за счет его постоянной связи с производством;

• расширить самостоятельность филиала, поскольку его директор обладает более широкими правами как вице-президент компании;

• лучше знать состояние и проблемы производства, поскольку высший управленческий эшелон компании не отрывается от него, не замыкается в конторской среде.

 В среднем звене управления следует практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия).

 При комплектовании рабочих мест и численности аппарата управления среднего звена следует руководствоваться " эффектом отсутствия ". Его суть в том, что временное отсутствие работника сразу сказывается на работе подразделения вследствие разрыва производственных или информационных связей, из-за чего блокируется и останавливается производство.

Этот же принцип в отношении управляющих отделами и службами среднего звена и филиалами компании формулируется в виде афоризма: " Отпуск у руководителя должен быть достаточно большим, чтобы его подчиненные почувствовали трудности в работе из-за его отсутствия, но не должен быть настолько большим, чтобы подчиненные почувствовали возможность справиться и без него ".

 Количество подразделений компании или лиц, подчиненных одному управляющему (норма управляемости), - вопрос вопросов не только в США и Западной Европе, но и у нас в стране. Существуют две широко распространенные точки зрения:

1) нормативов быть не может;

2) в качестве ориентиров можно рекомендовать лишь интервалы, внутри которых должны учитываться индивидуальные качества руководителя.

Считается, что управляемость на различных уровнях обеспечивается в пределах следующих интервалов:

• количество филиалов, замыкающихся на президенте компании, должно быть от 3 до 5;

• число прямых объектов управления у вице-президента или директора филиала - от 5 до 8;

• число подчиненных лиц у одного управляющего - 6-8, но не более 10 чел.;

• число рабочих в бригаде - от 5 до 15 чел.

 Характерные признаки превышения пределов управляемости, когда потребности управления снизу не совпадают с возможностью управления сверху, состоят в следующем:

• управляющий не знает положения дел внизу (предел восприятия информации или ее недостаток);

• не успевает решать вопросы, поступающие снизу (превышены указанные выше интервалы);

• недоступен снизу (лично или по средствам связи);

• не все вопросы решает сразу (дефицит прав или квалификации).

 Интегральным критерием правильности избранной стратегии менеджмента и совершенствования организационной структуры фирмы следует считать ежегодное сокращение себестоимости единицы изделия (конечно, не за счет качества!), что в сочетании с экономической политикой обеспечивает фирме высокий и стабильный уровень рентабельности.

 Одним из признаков высокого качества системы управления является возможность ее саморегулирования, т.е. чтобы любые отклонения от нормы (по стоимости, качеству, срокам и др.) быстро фиксировались (в идеале - автоматически) и сразу же вырабатывались и предпринимались контрмеры, возвращающие систему в прежнее нормальное состояние.

 Проектирование и совершенствование системы управления - область исключительно интеллектуальной деятельности; задача формализации решения проблемы и выхода на оптимум заманчива, но пока невыполнима.

 Пределов для совершенствования системы управления и организационной структуры не существует, любая "идеальная" организационная форма постепенно себя изживает, морально стареет. Однако важно, чтобы она чутко реагировала на изменения рыночной конъюнктуры.

 Расходы на совершенствование системы управления и структуру фирмы всегда являются прибыльной сферой вложения капитала.

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (табл. 5.6).

Таблица 5.6

Линейная оргструктура

Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7).

Таблица 5.7

Функциональная оргструктура

Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).

Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Таблица 5.8

Линейно-функциональная оргструктура

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9).

Таблица 5.9

Дивизиональная оргструктура

Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Таблица 5.10

Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.

В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Гибкая оргструктура

Такие оргструктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

Организационный процесс сложен, так как эта область постоянно подвержена изменениям, уходят старые сотрудники, их место занимают новые, вкусы и интересы потребителей меняются, а, следовательно, не должны оставаться неизменными и цели организации. Вновь возникающие политические и экономические тенденции могут повлечь за собой сокращения, реорганизацию, а возможно, и расширение производства. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

— деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

— делегирование полномочий.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой понимается организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед организацией целями и распределением между ее подразделениями функциями. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления, заключаются в установлении правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования, распределением ответственности между руководителями, выбором определенных схем управления и последовательности процедур при принятии решений, организации информационных потоков, выборе соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Организационная структура и управление организации постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки организаций, являются следующие:

— ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

— интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

— систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.