Методы стратегического анализа среды

Методы анализа внешней среды. Эти методы предполагают изучение среды как целого, так и отдельных ее элементов.

Выделяются следующие методы:

1) сканирование; 2) мониторинг; 3) предвидение; 4) оценка.

Эти методы позволяют определять изменения и новые тенденции во внеш­ней среде на самой первой стадии их возникновения, наблюдать и выявлять зна­чимость уже происходящих перемен и актуальных тенденций развития во внеш­ней среде, разрабатывать проекты, направленные на достижение определенных результатов, опирающихся на перемены и тенденции, выявленные в ходе мони­торинга, а также устанавливать временные рамки и определять степень важнос­ти для стратегии фирмы и ее менеджмента изменений и тенденций во внешней среде.

Сканирование представляет собой изучение всех сегментов общего окруже­ния. Путем сканирования фирмы идентифицируют вероятные изменения в об­щем окружении на ранних стадиях, а также обнаруживают начавшиеся переме­ны в нем.

Мониторинг. В процессе мониторинга аналитик исследует изменения во внешней среде для выявления важных тенденций. Ключевым моментом для эффективного мониторинга является выявление единой тенденции из различных ситуаций во внешней среде.

Предвидение. Сканирование и мониторинг связаны с динамикой общего ок­ружения в данный момент времени. На базе этих данных, выявляющих переме­ны и тенденции, аналитик, переходя на этап предвидения, делает прогнозы веро­ятного хода событий и скорости их наступления.

Оценка. Целью этапа оценки является определение временных рамок и зна­чимости воздействия перемен и тенденций во внешней среде на стратегический менеджмент фирмы. При помощи сканирования, мониторинга и предвидения аналитики в состоянии понять общее окружение. На основе прогноза функция оценки состоит в формулировке и применении соответствующих выводов для организации. Без этого аналитик работает с данными, которые интересны, но практически не пригодны.

Методы стратегического анализа состояния внутренней среды предприятия.

Главным результатом стратегического анализа должно стать определение соответствия внутренних ресурсов и возможностей стратегическим задачам предприятия, задачам удовлетворения потребностей рынка и обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Для решения его задач, поиска и обработки необходимой информации используются различные качественные и количественные методы и приемы анализа, в частности, деление общего на составные части, выявление факторов, влияющих на результаты деятельности, их силы, определение причин отклонений, взаимосвязей, сравнение, группировка, обобщение, экономико-математическое моделирование, регрессионный и корреляционный анализ, экстраполирование и т. д.

К числу наиболее известных из них относятся метод (матрица) Бостонской консультативной группы (БКГ), матрица «Мак-Кинзи», модель PIMS, SWOT-анализ.

Графически матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). При ее построении темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне. Коэффициент 1,0 показы­вает, что предприятие близко к лидерству: его доля близка к доле сильнейшего конкурента. Коэффициент выше 1 говорит о лидирующей позиции продукта предприятия в отрасли. С этой точки зрения левая сторона матрицы выделяет лидирующие в отрасли виды продукции предприятия, правая – отстающие. В зависимости от места, занимаемого в матрице продукты (или продукт) имеют различные названия. Продукты, на которые приходится значительная часть быстро развивающегося рынка, помещаются в ее наиболее благоприятную верхнюю левую зону. Такие продукты получили образное название «звезды». Продукты со значительной долей слабо растущего рынка стали именоваться «дойными коровами». Если же рыночная доля товара мала, но его продажи растут, то продукты относятся к категории «трудных детей» («телят» или «знаков вопроса»). Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при его слабом развитии, названы «собаки».

Для ее составления по каждому продукту должна иметься следующая информация: объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга; доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице; темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, они определяют вертикальное положение круга в матрице.

Анализ матриц дает возможность определить, какие продукты или услуги предприятия занимают по сравнению с конкурентами ведущие позиции, какие – отстающие, а также оценить предварительно целесообразность и направления распределения стратегических ресурсов между ними.

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений:

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Неудачники» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Проблема»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.

Матрица МакКинзи – это многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.

Модель GE/McKinsey - это матрица формата 3x3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стра­тегических позиций различных бизнесов организации. Счи­тается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG— слишком упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей матрицы.

В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.

При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели так называемых «объективных материальных факторов» типа прибы­ли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и по­казатели так называемых «субъективных факторов», таких, как привлекательность рынка по спросу, влияние на ры­нок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оцен­ка качества соответствующего менеджмента и т.д.

Один из главных конечных результатов применения модели — это стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель организации. При этом цель такого позиционирования — будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций.

Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию бу­дущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

Основное методическое описание модели GE/McKinsey сводится к следующему

В матрице по оси Y оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны (т.е. фактически это значимые факторы ее внешней среды), а по оси X — которые зависят от организации.

На начальном этапе применения модели GE/McKinsey для интегральной оценки координат каждого бизнеса использовалось до 40 параметров. Со временем их количество сократилось до уровня 15—20. В таблице 5 (таблица показателей) приведен один из вариантов 16 пара­метров, по которым оцениваются конкретные координаты отдельных бизнесов по каждой из осей матрицы.

Анализируемые бизнесы могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов, координаты центров которых задаются соответствующими показателями данного бизнеса по осям X, Y. Раз­мер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке. Доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

Модель GE/McKinsey выделяет 3 типа стратегических пози­ций: первый тип — победитель, второй тип — промежуточный, третий тип — проигравший.

Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвести­рования, второму типу — средний, а третьему — низкий.

В свою очередь, каждый из указанных типов включает 3 конкретные бизнес-позиции. Крат­кие характеристики каждой позиции сводятся к следующему.

1. Победитель №1. Данная позиция характеризуется высокой привлекательностью рынка и сильным конкурентным статусом. По данному бизнесу организация, скорее всего, является ли­дером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса — сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

2. Победитель №2. Для позиции характерна высокая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не отстающий. Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

3. Победитель №3. Рыночная привлекательность средняя, но конкурентный статус бизнеса высокий. Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

4. Проигравший №1. Бизнесу в данной позиции присущи средняя привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; если перечисленное невозможно осуществить, тогда рекомендован уход из данной позиции, вплоть до ликвидации соответствующего бизнеса.

5. Проигравший №2. Низкая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

6. Проигравший №3. Низкая привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или на отказ от инвестиций, или даже на полную ликвидацию бизнеса.

7. Промежуточный №1. Высокая привлекательность рынка, но низкий конкурентный статус. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая стратегия — это переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу плюс изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей особой нише. Вторая стратегия — падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.

8. Промежуточный №2. Это самая промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэтому и соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

9. Промежуточный №3. Низкая рыночная привлекательность, но высокая конкурентоспособность. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, так как высока вероятность «захлопывания», т.е. исчезновения данного рынка.

Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов при их позиционировании по модели GE/McKinsey

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

- инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

- концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

- специализации на основе сильных сторон деятельности;

- поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

- ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или "сбор урожая", обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции перефокусировка деятельности путем:

- перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

- концентрации на привлекательных сегментах;

- защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент делается на зарабатывание денег путем:

- защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

- модернизации продуктовой линии;

- минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

- вовремя распродать товары по выгодной цене;

- резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

ПИМС-анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Данный метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СЕБ более чем 150 больших и малых компаний.

Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгруппированы в пять классов:

Привлекательность рыночных условий:

- скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4-10 лет);

- скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до 3 лет);

- стадия жизненного цикла.

Сила конкурентных позиций:

- рыночная доля;

- относительная рыночная доля;

- относительное качество продукта;

- относительная ширина продуктовой линии.

Эффективность использования инвестиций:

- интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);

- интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);

- вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж);

- процент использования производственных мощностей.

Использование бюджета по следующим направлениям:

· затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;

· затраты на НИОКР по отношению к объему продаж;

· затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.

Текущие изменения в положении на рынке:

· изменение рыночной доли.

Безусловно, результаты, полученные с помощью ПИМС-анализа, носили лишь ориентировочный характер и представляли собой только один из видов информации, используемой руководителями при принятии стратегических решений. К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные для широкого круга пользователей, методики. Наиболее ценные его результаты заключаются в выделении широкого круга показателей, оказывающих влияние на выбираемые стратегии, и в анализе этого влияния.

SWOT-анализ

Ситуационный, или SWOT (СВОТ)-анализ (первые буквы англ. слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющую.

Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т. п.

S — strenghts — сильные стороны;

W — weaknesses — слабые стороны;

O — opportunities — возможности;

T — threats — опасности, угрозы;

SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон компании, и оценка возможностей и угроз на пути ее развития.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

СИВ — сила и возможности. Следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. СИУ (Сила и угрозы) — разработать стратегию, которая должна использовать силу организации на преодоление угроз. СЛУ (Слабость и угрозы) — выработать стратегию, которая бы позволила организации избавится от слабостей и предотвратить нависшую угрозу.

52. Риск-менеджмент: цели, задачи, содержание.

Риск-менеджмент представляет собой систему управления риском и экономическими, точнее, финансовыми отношениями, возникающими в процессе этого управления. Риск-менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления.

В основе рискменеджмента лежит целенаправленный поиск и организация работы по снижению степени риска, искусство получения и увеличения дохода (выигрыша, прибыли) в неопределенной хозяйственной ситуации.

Конечная цель риск-менеджмента соответствует целевой функции предпринимательства. Она заключается в получении наибольшей прибыли при оптимальном, приемлемом для предпринимателя соотношении прибыли и риска.

Риск-менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления).

Объектом управления в риск-менеджменте являются риск, рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска. К этим экономическим отношениям относятся отношения между страхователем и страховщиком, заемщиком и кредитором, между предпринимателями (партнерами, конкурентами) и т.п. Субъект управления в риск-менеджменте - это специальная группа людей (финансовый менеджер, специалист по страхованию, аквизитор, актуарий, андеррайтер и др.), которая посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта управления.

В риск-менеджменте получение надежной и достаточной в данных условиях информации играет главную роль, так как оно позволяет принять конкретное решение по действиям в условиях риска.

Информационное обеспечение функционирования риск менеджмента состоит из разного рода и вида информации: статистической, экономической, коммерческой, финансовой и т.п.

Различают два типа функций риск менеджмента:

- функции объекта управления (организация разрешения риска; рисковых вложений капитала; работы по снижению величины риска; процесса страхования рисков; экономических отношений и связей между субъектами хозяй­ственного процесса)

- функции субъекта управления (прогнозирование; организация; регулирование; координация; стимулирование; контроль)

Прогнозирование в риск-менеджменте представляет собой разработку на перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей. Прогнозирование - это предви­дение определенного события. Организация в риск-менеджменте представляет собой объедине­ние людей, совместно реализующих программу рискового вложе­ния капитала на основе определенных правил и процедур. К этим правилам и процедурам относятся: создание органов управления, построение структуры аппарата управления, установление взаи­мосвязи между управленческими подразделениями, разработка норм, нормативов, методик и т.п. Регулирование в риск-менеджменте представляет собой воздей­ствие на объект управления, посредством которого достигается состояние устойчивости этого объекта в случае возникновения от­клонения от заданных параметров. Координация в риск-менеджменте представляет собой согласо­ванность работы всех звеньев системы управления риском, аппа­рата управления и специалистов. Координация обеспечивает единство отношений объекта уп­равления, субъекта управления, аппарата управления и отдельно­го работника. Стимулирование в риск-менеджменте представляет собой по­буждение финансовых менеджеров и других специалистов к заин­тересованности в результате своего труда.

Контроль в риск-менеджменте представляет собой проверку ор­ганизации работы по снижению степени риска. Для достижения цели основными задачами рискменеджмента явля­ются:

- сбор, анализ, обработка и хранение информации о среде предприни­мательства, об условиях политической, экономической, социальной об­становки и о перспективах их изменения;

- разработка модели, технологии, организации риск-менеджмента, политики и алгоритмов управления рисками;

- построение системы, классификационных схем и портфелей видов рисков с учетом специфики предпринимательской деятельности и орга­низационно-правового статуса предпринимательских структур;

-формирование системы показателей и разработка их расчетных мо­делей для оценки степени предпринимательского риска в зависимости от объема и достоверности имеющейся информации о среде предпринима­тельства;

- возможных потерь ресурсов в процессе реализации предпринимательской деятельности. организация и ведение статистической и оперативной отчетности по рисковым вложениям капитала;

- содержания и поставленной цели риск-менеджмент целесо­образно рассмотреть в двух аспектах: как систему и как вид целенаправ­ленной деятельности.

- установление иерархической системы правил (критериев) выбора рискового решения для реализации стратегии риск-менеджмента с уче­том отношения субъекта хозяйствования к последствиям предпринима­тельского риска;

- определение необходимых средств и приемов по снижению послед­ствий предпринимательского риска до приемлемых (допустимых) уров­ней;

- разработка программы управления риском, организация ее выполне­ния, включая контроль и анализ полученных результатов.