Принимаем обдуманные интеграционные решения

Руководители почти всех проводящих слияния и поглощения компаний с высокими совокупными доходами акционеров согласны, что интеграция – слабое звено большинства таких сделок. Именно на этапе интеграции многие проекты, если не большинство, терпят фиаско. Хороший покупатель знает, какие активы необходимо интегрировать, а какие лучше оставить в виде отдельных компаний. Когда в 1997 году компания FedEx приобрела Roadway Package Systems (RPS), чтобы расширить свой бизнес наземной доставки грузов и корреспонденции, ей было известно, что в результате этой покупки она получит большую клиентскую базу и большие объемы прибыльных операций. Было очевидно, что такой актив стоит сохранить. Помимо этого FedEx получила высокорентабельную сеть подрядчиков и водителей, которые забирали и доставляли все отправления, а также возможность осуществлять междугородные грузоперевозки.

Некоторые наблюдатели предполагали, что FedEx пойдет на интеграцию наземных грузоперевозок RPS в свой бизнес, чтобы усилить эффект масштаба и сократить себестоимость услуг. Но FedEx приняла решение сохранить транспортную сеть RPS как отдельную систему и не менять существующей модели бизнеса. Отчасти это объяснялось тем, что сотрудники двух компаний состояли в разных профсоюзах и заключали разные трудовые договоры, что могло свести на нет потенциальный синергетический эффект. Вместо этого FedEx начала работать над повышением качества обслуживания RPS и сменила бренд – теперь RPS стала называться FedEx Ground. Кроме того, были объединены службы продаж. Такие действия свидетельствуют о том, что компания считает основаниями своего роста (платформами масштаба) бренд, систему продаж и сетевые операции.

На завершение интеграции потребовалось два года, но после этого FedEx Ground начала бурно расти. В период с 1999 по 2004 год средние темпы ее органического роста достигли 10 % в год, компания росла почти в два раза быстрее, чем сам рынок доставки мелких отправлений.