Функции Управления персоналом

1.1. Разработка кадровой политики, концепции управления персоналом.

1.2. Внедрение новых методов подбора, отбора и оценки персонала.

1.3. Внедрение системы планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротации кадров.

1.4. Разработка системы стимулирования и трудовой мотивации работников.

1.5. Создание кадрового резерва должностей.

1.6. Организация проведения конкурсов на замещение вакантных должностей.

1.7. Выработка мер по управлению трудовой дисциплиной.

1.8. Разработка, оформление, обеспечение использования штатного расписания.

1.9. Документирование оформления приема, увольнения, перевода, перемещения, командирования работников организации, предоставления им отпусков в соответствии с трудовым законодательством.

1.10. Ведение учета личного состава работников организации, оформление личных дел, внесение в них новых данных, характеризующих работника, подготовка и выдача по требованию работника справок и копий документов.

1.11. Прием, хранение, заполнение, выдача трудовых книжек, своевременное внесение в трудовые книжки записей о переводах, перемещениях, поощрениях.

1.12. Составление отчетов в соответствии с действующими нормативными актами.

1.13. Оформление представлений по назначению пенсий и представления их в орган социального обеспечения, страховых свидетельств пенсионного страхования, медицинских полисов, листков нетрудоспособности работникам организации.

1.14. Оформление проектов распоряжений о приеме, увольнении, переводе, поощрении работников, командировании работников, предоставления им отпусков в соответствии с трудовым законодательством.

1.15. Оформление решений комиссии по установлению трудового стажа для назначения ежемесячных надбавок к должностному окладу за выслугу лет работникам организации. Подготовка необходимых материалов для установления надбавки за выслугу лет.

1.16. Создание единой базы данных служащих, обслуживающего и вспомогательного персонала организации и анализ движения кадрового потенциала.

1.17. Участие в решении вопросов о высвобождении работников при проведении реорганизации структурных подразделений, изменении штата и численности работников.

1.18. Организация табельного учета, составление и выполнение графика отпусков.

1.19. Регистрация и контроль за договорными документами по кадрам.

1.20. Анализ профессионального уровня работников, организации их переподготовки и повышение квалификации.

1.21. Анализ причин текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины. 1.22. Анализ деловых и профессиональных качеств работников.

1.23. Анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов.

1.24. Контроль за соблюдением трудового законодательства.

1.25. Взаимодействие с высшими учебными заведениями по вопросам организации производственной практики студентов, выявление лидеров с целью планирования их профессионального роста в перспективе.

Глава 3. Кадровая политика внутри ЗАО “Банк Русский Стандарт”.

3.1 Общая характеристика ЗАО “Банк Русский Стандарт”.

Банк был зарегистрирован в 1993 году под именем «Агрооптторг». После банковского кризиса 1998 года был выкуплен примерно за 100 тыс. долларов структурами создателя водки «Русский стандарт» Рустама Тарико и переименован в одноименный банк.

С самого начала владельцы банка взяли за основу бизнес-идею и команду не выдержавшего кризиса 1998 года Межкомбанка — ориентацию на розничное кредитование по скоринговым моделям. В создании концепции банка, также как и над концепцией водки «Русский Стандарт», немало и отнюдь не дешево поучаствовали специалисты McKinsey. В банке недолгое время трудились Александр Зурабов из «Менатепа» и покойный Андрей Козлов. Многие выходцы из Межкомбанка также не смогли найти общий язык с господином Тарико и были вынуждены покинуть банк.

Банк Русский Стандарт – закрытое акционерное общество, является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, входит в единую банковскую систему России и осуществляет свою деятельность на коммерческой основе.

Высшим органом управления является Собрание акционеров Банка. Всей оперативной деятельностью Банка руководит Председатель Правления Банка, назначенный Советом Директоров.

Совет Директоров выступает работодателем в трудовых взаимоотношениях с сотрудниками Банка. Найм на работу и увольнение производятся на основе контрактной системы. Контракты от лица Совета Директоров заключает Председатель Правления Банка.

Банк уважает в своих сотрудниках личности, рассматривает весь персонал как коллектив личностей и оценивает каждого как неотъемлемую часть этого коллектива, поэтому своими основными задачами в области трудовых взаимоотношений считает:

- безусловное соблюдение интересов Банка, а также принципа равных возможностей и приоритетности опыта, квалификации, дисциплинированности и работоспособности сотрудников при их найме на работу или перемещении по службе;

- поддержание оплаты труда на конкурентоспособном, по сравнению с аналогичными Банку организациями, уровне;

- сохранение духа "единой команды" и атмосферы коллективизма среди сотрудников.

Понимая, что эффективность работы Банка, его конкурентоспособность в значительной степени зависят от решения вопросов, связанных с отбором персонала, развитием системы управления персоналом и корпоративной культурой Банка, руководство Банка и соответствующие подразделения постоянно работают над созданием и совершенствованием систем отбора, обучения, должностного продвижения, материального стимулирования сотрудников, повышением их мотивации к эффективной деятельности, оптимизацией структуры Банка.

3.2 Требования банка, предъявляемые к персоналу.

Прежде всего, в изменившихся условиях необходимо разработать новые критерии оценки персонала и определить основные квалификационные требования банка к работникам.

1. Профессиональная квалификация в области проведения банковских операций согласно должностным обязанностям.

Данное квалификационное требование неизменно при любой выбранной стратегии, так как банк в первую очередь должен быть уверен в том, что его работники безупречно проводят банковские операции. Вместе с тем, это требование было конкретизировано и разбито на следующие составляющие:

· знание нормативной базы РФ и локальных нормативных документов в соответствии с требованиями должности;

· профессиональные навыки, знание рабочих процедур;

· умение ориентироваться в сложной профессиональной ситуации.

2. Профессиональная квалификация в области представления банка и продажи банковских продуктов (для работников, привлекающих и обслуживающих клиентов).

Введение этого требования стало новым для банка. До внедрения настоящей системы аттестации банковским специалистам не приходилось оценивать профессиональную квалификацию работников, привлекающих и обслуживающих клиентов, в области представления банка и продажи банковских продуктов.

Для того чтобы помочь им, были определены две основных составляющие этого требования:

· владение информацией о банке и банковских продуктах в соответствии с задачами должности. Это требование возникло из необходимости консультировать клиентов не только по узкому направлению, в котором специализируется работник. Ведь у клиента может возникнуть любой вопрос по поводу финансовых услуг, оказываемых банком; если обслуживающий его работник продемонстрирует непонимание, это может подорвать доверие клиента к банку в целом;

· знание стандартов обслуживания клиентов в соответствии с требованиями должности. В банке разработаны стандарты поведения персонала при обслуживании клиентов, поэтому введение этого требования в процедуру оценки является логическим продолжением проводимой программы совершенствования качества обслуживания.

3. Уровень организационной приверженности. Данное квалификационное требование к персоналу, обслуживающему клиентов, по мнению автора, является одним из основных. Если организация не уверена в лояльности этого персонала, то любые внешние PR-акции могут разбиваться о безразличное отношение работников к своей организации. В процессе обслуживания персонал бессознательно демонстрирует свое отношение к организации, в которой работает, и на таком же бессознательном уровне формирует отношение клиентов. Именно поэтому уровень организационной приверженности персонала, обслуживающего клиентов, играет большую роль в достижении позитивных результатов. В рамках процедуры оценки организационная приверженность работников оценивается на основании двух составляющих:

· знание истории банка, своего подразделения;

· представление о своей личной роли в развитии банка.

4. Личные способности работника, необходимые для эффективного выполнения его должностных обязанностей.

Это единственное требование к работнику, связанное не только с эффективность его работы, но и с его потенциалом развития и перспективами в организации. Основные критерии и методика оценки личных способностей работника, необходимых для эффективного выполнения его должностных обязанностей, были взяты из методики оценки кандидатов в процессе отбора при приеме на работу. Эта методика разработана кадровой службой и уже применяется в банке в течение года. Единая методика для входной оценки и оценки в течение работы позволяет отслеживать динамику развития личностных качеств работника и прогнозировать его рост для принятия управленческих решений о кадровых перестановках. Укрупненно эта процедура состоит из оценки трех, выделенных в качестве основных, способностей работника:

· способности к управлению людьми;

· способности к работе с клиентами и контрагентами банка;

· способности к работе с информацией.

Система контроля за соответствием профессиональной квалификации работников требованиям банка. Как уже говорилось выше, руководство банка должно быть уверено в квалификации своих работников, для этого система оценки разработана таким образом, чтобы обеспечить как входной контроль квалификации персонала, так и контроль в процессе работы.

Аттестации назначаются по нескольким направлениям:

· при получении внутреннего допуска;

· при проведении банковских операций;

· при приеме или переводе работника на другую должность;

· для руководителей и специалистов, чья квалификация попадает под сомнение в результате ошибок, выявляемых Службой внутреннего контроля.

Проведение обязательной входной оценки всех работников подразделений банка, обслуживающих клиентов, предусмотрено перед окончанием испытательного срока, а также перед переводом на другую должность. При этом обязательная аттестация должна быть назначена не позднее, чем за неделю до планируемой даты перевода или окончания испытательного срока. Ответственность за назначение обязательной аттестации несет руководитель подразделения, в котором работает сотрудник. Контроль за своевременностью назначения аттестации осуществляет Кадровая служба и Служба внутреннего контроля. Такой входной контроль необходим для того, чтобы все без исключения работники соответствовали требованиям, предъявляемым банком.

Проверки правильности выполнения банковских операций проводятся Службой внутреннего контроля в случае, если возникают сомнения в профессиональной квалификации работника. По решению руководителя службы внутреннего контроля может быть назначена аттестация. Такое же право имеют и руководители линейных подразделений. Ответственным за уровень профессиональной подготовки работников, выходящих на аттестацию, является их непосредственный руководитель.

Заключение

Следует отметить, что проблема разработки эффективного механизма реализации КП в переходный период все больше привлекает внимание исследователей и практических работников. Поэтому возможны и альтернативные варианты подхода к определению этого механизма и его компонентов.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние.

На большинстве предприятий кадровая политика не соответствует стратегии рыночных реформ, что в значительной степени сдерживает возможности реализации программ устойчивой стабилизации, оживления производства и структурной перестройки экономики, повышения качества и конкурентоспособности российской продукции.

Анализ кадровой ситуации позволяет с полным основанием утверждать, что в кадровой работе слабо учитываются и используются современные принципы, формы, методы и технологии кадровой деятельности. А ведь только на их основе можно полнее раскрыть и использовать имеющийся в российском обществе потенциал. Правильная оценка человеческих возможностей, разумное их использование, налаживание системы быстрой адаптации людей к конъюнктуре рынка, создание социально комфортных условий для самореализации личности - первоочередные задачи в деятельности кадровых органов. Однако многие из них до сих пор являются придатком руководящих структур и ограничивают свою работу лишь исполнительскими функциями, занимаясь в основном организационно-оформительской работой.

В условиях реформирования общества, перехода к рынку положение кадровых служб должно кардинально меняться. Они призваны заниматься разработкой и использованием новых технологий отбора, оценки, расстановки, перемещения и продвижения кадров, выработкой методов, процедур, критериев их оценки, так как выжить в конкурентной борьбе и нормально развиваться смогут те органы, организации, предприятия, компании и фирмы, кадровая политика которых будет строиться на систематическом анализе внутренних и внешних условий их деятельности, будет точно отражать общую концепцию развития Российского государства.

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод, что механизм реализации кадровой политики сможет успешно действовать только при наличии:

1) научно обоснованной концепции современной кадровой политики;

2) законодательной, нормативной, организационной, научно-информационной и учебно-методической базы кадровой политики;

3) органов и организаций, занимающихся кадровыми вопросами, и кадров, способных реализовать кадровую политику как в государстве в целом, так и в отдельно взятой организации.

Список литературы

1. Бондарь Н. П., Васюхин О. В., Голубев А. А. Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика. - СПб, 1999.

2. Долженко О. В., Пономаренко Б. Г. Подготовка кадров
для рыночной экономики // Кадры для рыночной экономики.- М.: Академия менеджмента и рынка, 2000.

3. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 1999.

4. Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учеб.пособие. Ч.2 – СПб.: СПбГУЭФ, 1998.

5. Попов С. Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - М., 2002.

6. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. Учебник. - М., 1998. – 278 с.

7. Смольников В. Г. Принципы управления и их классификация // Истоки российского менеджмента. – М., 1997. - С. 46.

8. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб., 2000.

9. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. - М., 1998.

10. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М., 1995.

11. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. - М.: Издательство «Флинта», 1998.

12. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2003. – 736с.

13. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

14. Гаврилов М.М. Современная технология кадровой работы в банках // Деньги и кредит, 1996., №3. – С. 71 – 75.

15. Официальный сайт ЗАО «Банк Русский Стандарт». URL: http://www.rsb.ru/

о на Allbes