Женская доля

Карьера топ‑менеджера – исключительно мужская привилегия? В России этот тезис успешно опровергается едва ли не с самого возникновения коммерческих отношений.

Ольга Дергунова начала продавать программное обеспечение и технические решения по защите интеллектуальной собственности в то время, когда в России еще и слов таких не было. «Это было самое тяжелое время – начало 1990‑х: возникновение коммерческого сектора, который стал профессионально заниматься вопросами, ранее находившимися в ведении только государства, и появление новой сферы – программного обеспечения, – вспоминает она. – Мне приходилось встречаться с людьми из Министерства обороны, которые просто не могли себе представить, что разговор об информационных системах можно вести не с соответствующим «дяденькой в погонах», а с неким открытым коммерческим сегментом».

Когда она в 1994 году пришла в российский офис Microsoft (тринадцатой по счету – до нее софтверный гигант нашел по всей России только дюжину достойных), компания решала ту же проблему – неготовность потребителя воспринять новые возможности не только технически, но и идеологически. Если, например, американскому предпринимателю не приходилось объяснять, что такое компьютер и каким образом он влияет на эффективность бизнеса, то иной российский бизнесмен до сих пор недоуменно пожимает плечами: «А зачем? У меня секретарша печатает».

У самой Ольги таких проблем, видимо, не было никогда. Желание чему‑то учиться, осваивать новые аспекты профессии, новые сферы деятельности – у нее в характере: «Я пришла в Microsoft отчасти из любопытства. Тогда у меня уже был немалый опыт работы в российских компаниях. И было очень интересно, как функционирует этот большой механизм с представительствами на всех континентах. В общем, захотелось узнать “великую буржуинскую тайну”».

Ты можешь принять любое решение, которое считаешь правильным для своего рынка. И можешь достичь успеха и получить награду, но точно так же можешь и проиграть, и тогда последствия будут иными.

Обучение в «цитадели буржуинской корпоративной культуры» удалось на славу. Придя в Microsoft на должность менеджера по работе с корпоративными клиентами, в 1995 году Ольга уже возглавила российское представительство, а в 2004 году стала президентом Microsoft в России и СНГ. Фамилия Ольги не пропадала из самых престижных профессиональных рейтингов: ТОР‑100 лучших управленцев России (рейтинг Ассоциации менеджеров России), она признавалась руководителем № 1 в российской IT‑индустрии (рейтинги Dator Research Company, Ward Howell International, журналов «Компания», «Профиль»). В 2002 году The Wall Street Journal включила госпожу Дергунову в число 25 наиболее успешных и влиятельных деловых женщин Европы, в 2004 году она попала в список 10 наиболее успешных и влиятельных деловых женщин Европы.

«Конечно, красота и профессионализм! – с улыбкой отвечала Ольга на вопрос о собственном объяснении причин такой популярности. – А что еще можно сказать в ответ? Ко всем регалиям нужно относиться с должным уровнем иронии, и уж точно не “бронзоветь”».

При этом ее не стоит считать исключительно «мастером компромиссов». Скорее, основной своей задачей в качестве управленца высокого уровня она видела нахождение баланса между стратегией корпорации и местными реалиями: «Ты можешь принять любое решение, которое считаешь правильным для своего рынка. И можешь достичь успеха и получить награду, но точно так же можешь и проиграть, и тогда последствия будут иными».

Чаще всего ей удавалось выигрывать. В том числе и за счет бескомпромиссности: «Как нас убеждали: продвигайте DOS, кому нужна Windows в стране 286‑х компьютеров! Но мы настойчиво продвигали Windows. Когда‑то мы – первыми в этой стране – стали продавать не коробки, а лицензии на право установки программ. Что‑то такое непривычное, неощутимое. Я хорошо помню, как я закончила презентацию этого проекта и просила дилеров задавать вопросы. Я помню эти хмурые лица. Время показало, что мы были правы. Это так приятно – оказаться правым!»

Еще один приятный момент в работе топ‑менеджера – руководить развитием, изменением структуры: «Наверное, это самый увлекательный процесс в управлении: ты изменяешь некие характеристики внутри системы, и система возвращается к тебе обратной связью». Залог успеха такого изменения – информационная открытость и приверженность заданным правилам игры, делегирование полномочий и децентрализованное принятие решений и их подготовка в режиме максимально широкодоступной информации: «Открытость взаимоотношений с персоналом – на мой взгляд, лучшая гарантия лояльности людей… принимать долговременные решения следует в согласии с командой… очень важно, чтобы старший менеджер не делал через голову подчиненного никаких исключений – ни по знакомству, ни для сиюминутной выгоды».

При создании команды Ольга Дергунова особое внимание обращала на целеустремленность кандидата, его упорство и стремление к саморазвитию. Именно с этой точки зрения она подходила, например, к дипломным оценкам кандидатов в IТ‑элиту: «Красный диплом является не показателем того, каким “зубрилкой” был человек в процессе получения образования, а то, насколько он стремился быть лучшим. Важны не оценки, а то, что у человека был определенный вектор, к которому он стремился и которого достиг». Сама Ольга Дергунова окончила Российскую экономическую академию им. Плеханова с отличием.

«Наверное, это самый увлекательный процесс в управлении: ты изменяешь некие характеристики внутри системы, и система возвращается к тебе обратной связью».

При подборе сотрудников для Microsoft то, из какой сферы пришел человек, кто он по образованию – педагог или географ, – часто не было определяющим. «Я интервьюировала молодого человека, который, как оказалось, окончил какой‑то автодорожный институт – что‑то такое странное и специфичное, – приводит пример Ольга. – Я спрашиваю – а почему именно этот вуз? И вот тут у человека загораются глаза, и он начинает рассказывать, что всю жизнь мечтал конструировать автомобили, что с детских лет ходил с карандашиком и срисовывал колесики и тому подобное, но, к сожалению, когда окончил вуз – его специальность оказалась не нужна: автопром пришел в упадок. Мы взяли этого человека. Неважно, что он не смог состояться профессионально в области конструирования автомобилей. Важно, что была цель и он к ней шел. Важно наличие этой цели, огонька в глазах, четко осознанного пути».

Одна из проблем управления коллективом ярких людей в том, что в какой‑то момент у «звезды» может возникнуть желание гореть самой по себе, а не в команде. А то и «подпалить» руководителя. Однако у Дергуновой – хотя, по ее словам, она и не сталкивалась с подобной проблемой – средство по предупреждению «конфликта лидерства» разработано и успешно применяется. Это постановка новой задачи, более высокой планки.

«Нахождение новых задач, новых горизонтов и предоставление людям, ищущим эти новые горизонты, возможности реализовать свои стремления – самый сильный мотивирующий фактор как для сильных людей, так и для развития организации, – уверена она. – Очень важно находить внутри организации людей, которые являются очагами изменений, полны интереса к дальнейшему развитию… Идеология пожизненного найма в развивающихся системах невозможна. Поэтому, если менеджер принимает решение об уходе, всегда должен быть готов следующий, кто заменит. Иначе система рухнет… Моя задача как руководителя – искать тех первых, которые станут лучшими в сфере своих задач и всегда будут иметь рядом сильных людей, способных развивать эти задачи дальше».