Общая характеристика предприятия

ЗАО Гостиница Ренессанс Монарх-Центр, имеющая статус "5 звезд", расположена по адресу г. Москва, Ленинградский проспект, 31А, стр. 1 (ст. метро "Динамо").

Номерной фонд гостиницы Ренессанс Монарх-Центр составляет 366 номеров, в котором одновременно могут разместиться 600 человек. Номерной фонд делится на:

· 88 номеров эконом класса;

· 50 номеров класса комфорт;

· 111 номеров типа полулюкс;

· 112 люксов;

· 5 апартаментов.

Все номера полностью оборудованы и соответствуют стандартам уровня "5 звезд".

Гостиница имеет круглосуточно охраняемую парковку и автостоянку. А так же ресторан, который предлагает блюда русской и европейской кухни.

Для проведения мероприятий отель предоставляет оборудованные конференц-залы, в которых могут разместиться 6000 человек.

Целью создания и основными видами деятельности гостиницы являются:

1. Общество является коммерческой организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, а также содействующей социально-экономическому развитию страны, насыщения потребительского рынка качественными товарами, работами и услугами.

2. Для выполнения поставленных целей общество осуществляет любые виды хозяйственной и иной деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

Основными видами деятельности общества являются:

· обеспечение временным жильем, услугами иногородних и иностранных граждан;

· оказание гостиничных услуг и иных сервисных услуг отечественным, зарубежным юридическим и физическим лицам;

· организация пунктов общественного питания (кафе, баров, ресторанов);

· оказание туристических услуг, в том числе в сфере международного туризма;

· осуществление торговой, торгово-закупочной и посреднической деятельности, как на территории России, так и за ее пределами.

· передача имущества, в том числе недвижимого в аренду;

· рекламная, издательская и полиграфическая деятельность;

· организация и проведение выставок, центров и школ бизнеса, банков информационных услуг;

· организация оздоровительного комплекса (фитнес-центр)

· иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

3. Лицензируемые виды деятельности осуществляются при условии получения лицензий (разрешений) установленного образца с соблюдением порядка, установленного действующим законодательством Российской Федерации. Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, кроме предусмотренных специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих.

Для выполнения поставленных целей и задач в гостинице создана система управления, построена организационно-штатная структура, анализ которой проведен в следующем параграфе.

Штатная численность на сегодняшний день составляет 568 человек.

Таблица.1. Показатели работы «ЗАО Ренессанс Монарх Центра» за 2014 г.

По данным таблицы 1 видно, что за отчетный период выручка от реализации работ и услуг гостиницы “Ренессанс Монарх Центр” увеличилась на 12.5%, или на 86687,5 т. руб., составив в 2014 г. 780187,5 т. руб.

Численность сотрудников ресторана увеличилась - на 5 человек за тот же период или на 1.5% по сравнению с 2013 г, и составила 343 работника в 2014 г.

В результате того, что показатель объема реализации увеличился в отчетный период более высокими темпами, чем численность персонала, уровень производительности труда 1-го работающего также увеличился на 10.9% или на 222,8 т. руб. по сравнению с 2013г.

За счет роста фонда оплаты труда (на 4.9%) увеличилась и среднегодовая заработная плата работников - на 3,4% или на 4,1 т. руб. за год. Вследствие увеличения объема реализации услуг в 2014 г. произошло увеличение себестоимости на 12.5%, поэтому уровень затрат на 1 руб. реализации в этот же период не изменился. Эти показатели составили в 2008г. 681103,7 т. руб. и 87,3 коп. - уровень себестоимости услуг и затрат на 1 руб. реализации соответственно.

Таким образом, по данным таблицы наблюдается улучшение основных показателей ресторана за 2014 год. За отчетный период объем реализации продукции и услуг гостиницы увеличился на 12,5%, составив в 2014 г. 780187,5 т.руб., прибыль увеличилась на 12,5%, составив 99083,8 т. руб.

Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности, можно отметить, что в 2013 г. показатели рентабельности имели средний уровень - 14.5% и 12.7% соответственно рентабельность продаж и рентабельность деятельности. В отчетном периоде не произошло существенного показателей рентабельности (остались прежними14.5% и 12.7%), вследствие пропорционального увеличения прибыли, себестоимости услуг и продукции и объема реализации услуг и продукции.

Таким образом, влияние произошедших изменений на деятельность гостиницы в целом можно оценить как позитивное, а состояние организации как стабильное.

Рентабельность деятельности и рентабельность продаж гостиницы «ЗАО Ренессанс Монарх Центр» отражена на рис. 1.

2013год 2014год

Рис. 1. Показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж по отелю «ЗАО Ренессанс Монарх Центр» за 2013 - 2014 годы.

Как видно из рис. 1. - показатели рентабельности увеличились/остались прежними и составили 14,5 (рентабельность деятельности) и 12,7 (рентабельность продаж).

Таблица 2. Динамика и структура численности персонала «ЗАО Ренессанс Монарх Центра» за 2014 г.

Организационная структура гостиницы определяется ее назначением, расположением, вместимостью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов.

Согласно организационной структуре гостиницы «Ренессанс Монарх Центр», во главе находится генеральный директор, которому подотчетны управляющий отелем и группа исполнительных директоров, каждый из которых представляет ключевую службу.

Перед генеральным управляющим отеля стоят следующие главные задачи:

· удовлетворения всех пожеланий гостя и тем самым привлечения его к повторному посещению гостиницы;

· осуществление и совершенствование финансовой деятельности гостиничного предприятия посредством обеспечения доходов и контроля за уровнем издержек;

· подготовка и повышение квалификации кадров всех уровней, особенно директоров и руководителей отделов с тем, чтобы удовлетворить потребности компании в кадрах;

· обеспечение нормальных условий труда и отдыха персонала гостиницы.

Кроме того, он должен понимать, учитывать и делать скидку на особенности культуры сотрудников, гостей, представителей различных стран.

В своей работе генеральный управляющий опирается на руководителей основных подразделений гостиницы, тем самым стиль руководства отелем характеризуется как демократический. Особенностью демократического стиля руководства являются доверительные отношения с подчиненными, контролирующие не их, а результаты.

Исполнительный комитет гостиницы представлен высшим управленческим органом, который представляет стратегические и оперативно-тактические задачи (планирование ассортимента и обеспечение качества услуг, создание системы управления предприятием, определение задач по созданию ассортимента и позиционированию услуг, обеспечение взаимодействия служб предприятия). В результате ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения же являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну общую цель: удовлетворение потребностей клиентов.

В соответствии c особенностями организации деятельности гостиницы «Ренессанс Монарх Центр» структура управления определяется как линейно-функциональная.

Компания «Marriott» устремлена в будущее. Она работает для своих гостей и заботится о своих сотрудниках. Основополагающая идея (миссия) фирмы: «Являться и быть признанной, процветающей международной гостиничной компанией, которая предана своим и сотрудникам, предоставлять обслуживание высшего качества на туристском и деловом рынке».

	Генеральный директор

	Кухня		Рестораны		Банкетная служба		Отдел по Орг. и провед. мероприятий

Рис.1. Организационная структура управления гостиницей «Ренессанс Монарх Центр»

План маркетинга

Планирование маркетинга имеет отношение к следующему:

· обслуживание наиболее выгодных целевых покупателей,

· завоевание новых покупателей,

· расширение рынков,

· превосходство над конкурентами,

· изучение тенденций развития рынка,

· максимизация доходов,

· наиболее выгодное использование ресурсов,

· минимизация угроз,

· определение сильных и слабых сторон компании.

Без планирования маркетинга существенно затрудняется множество процессов: управление исследованиями и развитием; управление разработкой новых продуктов; установка необходимых стандартов для поставщиков; направление усилий сбытового персонала; постановка реалистичных, достижимых целей сбыта; избежание воздействий конкурентов или перемен на рынке. Кроме всего прочего, компании, в которых планирование маркетинга не входит в состав стандартных маркетинговых процедур, могут не иметь возможности для развития устойчивого конкурентного преимущества на своих рынках.

Как уже отмечалось, предприятие входит в рынок высокой конкуренции, доля на одного из конкурентов не превышает 7,5% - 10% рынка. Тем не менее, необходимо отметить следующее:

1. Предприятие испытывает угрозу со стороны внутриотраслевых конкурентов, имеющих достаточно твёрдые позиции на действующем рынке;

2. Возможно вхождение в рынок новых конкурентов, привлечённых получаемыми доходами;

3. Поставщики, с которыми будет работать гостиница, неизбежно займут активную позицию вследствие недостаточных финансовых возможностей гостиницы и будут стремиться к вертикальной интеграции.

Возможно стремление к горизонтальной интеграции и конкурентов. В любом случае при реализации этого стремления гостиница потеряет значительную долю самостоятельности.

На основе годовых сведений за 3 года о деятельности гостиницы по форме № 1-КСР Федерального государственного статистического наблюдения, был проведен сравнительный анализ клиентов гостиницы.

Таблица 3. Сведения о размещенных лицах в 2012-2014 годах

Из табл. 3 видно, что в 2013 году наблюдалось сокращение числа размещенных лиц из стран СНГ на треть, при этом число размещенных лиц из стран вне СНГ увеличилось на 42 %. При этом видна тенденция увеличения остальных показателей, в том числе численности всех размещенных лиц за год на 10 % и числа койко-дней на 13% в сравнении с 2012 годом. В 2014 году видна обратная тенденция: наряду с уменьшением численности всех размещенных лиц за год на 8% и числа койко-дней на 20% в сравнении с 2013 годом, наблюдается также резкое сокращение числа размещенных детей и лиц из стран вне СНГ.

Таблица 4 – Основные показатели деятельности предприятий-конкурентов гостиницы «Ренессанс Монарх Центр»

Таблица 5 – Сильные и слабые стороны деятельности предприятий-конкурентов и гостиницы «Ренессанс Монарх Центр»

В ценообразовании гостиница использует метод установления цены на основе уровня текущих цен на рынке. В среднем цена одного номера составляет 6000 руб. в сутки.

Выбор метода ценообразования обусловлен тем, что эластичность спроса в данном случае с трудом поддаётся замеру, придерживаться уровня текущих цен – значит, сохранить нормальное равновесие в рамках отрасли.

Таблица 6 – Формирование стратегии гостиницы «Ренессанс Монарх Центр»

Таблица 7 – Оперативный план маркетинга (программа действий) на 2015 г.

Таблица 8 – Расчет рекламного бюджета гостиницы «Ренессанс Монарх Центр» на 2015 г.

При небольшом увеличении затрат на рекламу в 40 тыс. руб. общие показатели эффективности гостиницы только возрастут. Ранее доход составлял 350 млн. руб. в год, переменные затраты 15 млн. руб., а фиксированные издержки составляли 8 млн. руб. Итого ежегодная прибыль была равна 192 млн. руб. в год, после затрат на рекламу она увеличится на 45 млн. руб. только за первый год и дальше продолжит только расти. Поэтому генеральному директору гостиницы просто необходимо следовать плану, который разработали в отделе маркетинга гостиницы.

Изучение разработки маркетингового плана для гостиниц показало, что самыми важными чертами в разработке маркетингового плана являются участие менеджмента, преданность делу на всех уровнях, достаточное время для разработки, специальный тренинг для разработки маркетингового плана и стимулы для достижения целей и задач

Таким образом, грамотное планирование маркетинговой деятельности предприятия является неотъемлемой составляющей его эффективного функционирования. Руководители должны понимать, что нет смысла производить или предоставлять услуги, которые никто не купит, а значит необходимо иметь в своем штате людей, знающих и понимающих спросы потребителей и знающих методы планирования и реализации маркетинговой компании. Планирование должно превратиться в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка.

Только так, можно обеспечить стабильный рост прибыли предприятия и занять достойное место в сфере туризма.

4. План производства (план деятельности)

4.1. Расчет плановой выручки от реализации продукции

Для отеля плановый объем предоставления услуг и выручка от реализации товаров представлена в табл. 9.

Таблица 9 – Объем товарооборота и выручки от реализации товаров на 2015 г.

Гостиница решила расширить ассортимент предлагаемых услуг в сфере СПА, но не намного. Добавление всего пары услуг должно принести прибыль, для этого менеджеры отеля решили не рисковать слишком сильно, добавив лишь несколько новых услуг, чтобы так же легко от них отказаться, в случае если услуги не оправдают намеченных результатов.

4.2. Планирование численности и фондов заработной платы

Согласно вышеописанному плану маркетинга в гостинице «Ренессанс» предполагалось небольшое изменение численности специалистов разных звеньев. Поэтому будет целесообразно привести данные в табл. 10.

Таблица 10. Планируемая численность персонала «Ренессанс Монарх Центра» на 2015 г.

На туристическом предприятии, в данном проекте – гостинице, основной категорией персонала являются специалисты.

1. Расчет фонда заработной платы основных производственных рабочих

Зарплата одного основного рабочего = 1500 х 45 = 37500 руб./мес.

Премии основным рабочим:

Премия одного основного рабочего = 1500 х 10/100 = 150 руб.

В гостинице все доплаты за перевыполнение, высококвалифицированную работу, доплаты за квалификацию, обучение и проч. Строго регламентированы внутренними актами и являются закрытой информацией для остальных сотрудников, чтобы в коллективе не возникали разногласия. По причине конфиденциальности информации автор проекта не может ее разглашать. Но, когда он работал на стойке регистрации в ночные смены на протяжении месяца, то его доплаты составили 10% от всего отработанного времени, то есть от пяти смен в неделю. Итоговая доплата составила 5465 руб./мес.

2. Расчет фонда заработной платы вспомогательных рабочих

Оплата труда вспомогательных рабочих осуществляется по повременно-премиальной системе, расчеты представлены в табл. 11.

Таблица 11 – Расчет фонда заработной платы рабочих по ремонту и обслуживанию оборудования на 2014 г.

3. Расчет фонда заработной платы руководителей, специалистов и служащих

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих осуществляется по окладной системе (табл. 12).

Таблица 12 – Расчет фонда заработной платы руководителей, специалистов, служащих на 2014 г. при оплате по окладной системе

Для подведения выводов представлена табл. 13, которая дает развернутое и крайне информативное о положении дел в гостинице.

Таблица 19 – Сводные показатели по труду на 20__ г. предприятия (указать название)

Среднегодовая выручка на одного работающего и одного рабочего составляет более 100 тыс. руб. это хороший показатель для гостиницы высокого класса и данный показатель продолжает постоянно расти. То есть специалист удваивает свои показатели, полностью окупает свою зарплату и приносит в виде выручки финансовый показатель иногда даже превышающий его собственную зарплату.

4.3. Расчет плановой себестоимости (затрат) на оказание услуг

Общепроизводственные и общехозяйственные расходы

В этой статье учитываются затраты на тепло энергию, электроэнергию, на потребление горячей воды, холодной воды, на материалы, строительные материалы и капитальный ремонт, топливо, запасные части, стирку белья, амортизация основных фондов в номерах и остальных основных фондов, затраты на вывоз мусора, аренду земли, лифт ремонт, радиоузел, услуги СЭС, ГТС, услуги сотовой связи, авто услуги, износ нематериальных активов, текущий ремонт и другие затраты.

Затраты по этой статье рассчитываются по следующей формуле: ОБ = ЗП * %ОБ 100%

где ОБ - общепроизводственные и общехозяйственные расходы, руб.; %ОБ - процент общепроизводственных и общехозяйственных расходов, руб.; %ОБ рекомендуется принять в размере 265%

ОБ = 3062947 * 265% = 8116809 100% (руб.)

Производственная себестоимость рассчитывается по формуле: Спр. = ЗП + СВ + ОБ

Спр. = 3062947 + 802492 + 811680 =11982248 (руб.)

Расходы на продажу

Расходы на продажу рассчитываются по следующей формуле: РП = Срп. * %РП 100%

где, РП – расходы на продажу, руб.; Срп – себестоимость расхода на продажу, руб.; %РП – процент расхода на продажу, %;

РП = 11982248 * 1,5% = 179733 100% (руб.)

Полная себестоимость рассчитывается по следующей формуле Сп. = Спр. + РП

Сп. = 11982248+179733=12161981(руб.)

Расчеты плановой прибыли и ее распределение

Прибыль характеризует финансовые результаты деятельности предприятия. Она является основным источником производственного и социального развития предприятия, а с другой стороны — служит источником формирования государственного бюджета.

Расчет суммы налога на прибыль (Нп.) производится по формуле

,

Налог на прибыль = 780187500 х 20/100 = 1560375 руб.

Средства в распоряжении предприятия определяются по формуле

,

В гостинице «Ренессанс Монарх-Центр» эти средства четко регламентированы во внутренней документации предприятия и составляют более 50 млн. руб.

После распределения прибыли рассчитывается фонд потребления предприятия = 14500 + 50000000 = 50014500 руб.

Как видно из уравнения выше рассматриваемое предприятие является рентабельным, и его показатели реализации сильно превышают показатели затрат.