Методы организации инновационного процесса

Эффективность инновационного процесса во многом определяется тем, как, каким образом основные действующие лица данного процесса взаимодействуют друг с другом в качестве эле­ментов коллективной системы создания и использования новых знаний. Ранее мы уже говорили о разнообразных формах взаимо­действий науки и промышленности: совместные исследования и разработки; покупка патентов, лицензий; перекрестное патентова­ние; покупка нового оборудования и т.д. В этом параграфе мы ос­тановимся на основных этапах и методах организации непосредст­венно инновационного процесса.

Как правило, переходу на выпуск новой продукции предшест­вуют основные стадии разработки нового изделия: иссле­дования, разработка, организация промышленного производства и системы сбыта.

Исследование. На этом этапе, на основании анализа информации, формулируются новые стратегии и идеи. Анализу подвергаются идеи, подсказанные рынком, потребителями, опытом конкурентов, собст­венным опытом, а также идеи, вытекающие непосредственно из резуль­татов собственных исследований. На этом этапе происходит отсев не­перспективных идей и разработка концепции нового продукта. Отсев неперспективных идей может происходить неоднократно.

Разработка. На основании разработанной концепции нового про­дукта следует этап опытно-конструкторской разработки (ОКР). На этом этапе вновь возможен отсев идей или их корректировка на основе ис­следований рынка и оценки рыночных перспектив. С этим этапом связано изготовление опытно-промышленного образца.

Организации промышленного производства. После изготовления опытно-промышленного образца разрабатывается план промышленного производства. На этом этапе еще возможен пересмотр идей и отсев не­перспективных с позиций их технологичности. Этап завершается подготовкой производственных мощностей к выпуску новой продукции.

Маркетинг, организация системы сбыта. На этом этапе происхо­дит организация продаж, массовый сбыт, контроль за всеми стадия­ми производства и сбыта.

Практика показала, что инновационный процесс может быть реали­зован благодаря использованию одной из трех основных форм организации работ: последовательной, параллельной и интегральной.

Последовательная организация работ. При последовательном про­ектировании инновационный процесс осуществляется поочередно в различных функциональных подразделениях фирмы (см. рисунок).

Последовательная организация обладает как достоинствами, так и недостатками.

Во-первых, финансовый риск, связанный с инновационным про­цессом, ограничен, так как на каждом этапе расход средств возобновля­ется лишь после повторной оценки проекта и соответствующего реше­ния руководства фирмы.

Во-вторых, последовательная организация упрощает контроль за хо­дом работ, который на каждом отдельном этапе проводится в соответст­вующем подразделении, а не ведется одновременно различными спе­циалистами. Однако при такой организации конструкторская группа, например, уже не может улучшить свою часть проектной работы, передав ее испытательной группе, та в свою очередь, передав ее в группу подго­товки производства, так же уже не имеет возможности внести измене­ния в разрабатываемый продукт, и т.д. Все это приводит к удоро­жанию разработки, так как стоимость исправления дефектов, об­наруживаемых в проекте по ходу последовательного подключения к работе все новых подразделений и специалистов, возрастает в геометрической прогрессии в зависимости от того, насколько позд­но этот дефект был обнаружен.

По оценке специалистов, в случае проектирования последователь­ным методом, стоимость внесения одного и того же изменения в проект на каждой последующей стадии цикла проектирования воз­растает на порядок. Например, на крупном производственном пред­приятии изменение, внесение которого обойдется в 1000 долл. на стадии проектирования, вызовет затраты в 10 тыс. долл. на стадии испытаний.

Главный недостаток последовательной организации — продолжительность создания нового изделия, которая складывается из продолжительности каждого этапа. Успех зависит от связей между подразделениями, однако, когда каждый несет ответственность за свой участок, этого нелегко достичь. Замечания по изделию, высказывае­мые специалистами, принадлежащими к разным этапам, и доводка изделия могут длиться очень долго, увеличивая сроки и затраты, сни­жая возможные прибыли. К тому же трудно вести разработку техни­ческих условий, не имея информации от специалистов по сбыту, за­купке комплектующих, техническому контролю и послепродажному обслуживанию.

Параллельная организация работ. При параллельной организации работ начало в очередном подразделении не требует завершения предшествующего этапа работы. Возможно совмещение проведения этапов. Параллельная организация работ позволяет сократить продолжительность инновационного процесса по сравнению с последовательной организацией работ, но в известной мере увеличивает финансовый риск, так как решение принимается до завершения предыдущего этапа. В случае отрицательного решения фирма понесет убытки за расходы на всех этапах, где были начаты работы. В остальном этот тип организации работ схож с последовательным и ему присущи те же недостатки.

Эти два метода не могут обеспечить син­хронизацию различных видов работ и эффек­тивное сотрудничество работников различных подразделений, участву­ющих в инновационном процессе. Если фирма ставит в качестве глав­ной задачи быструю раз­работку и освоение вы­пуска высококачествен­ных изделий, то лучше всего применять метод интегральной организа­ции работ.

Интегральная орга­низация работ. Этот тип организации работ позволяет совмещать во времени все виды работ, связанные с созданием нового изделия. Для этого формируется комплексная бригада, в которую включены все необходимые для совместной работы специалисты.

Такая организация инновационного процесса позволяет решать практически одновременно вопросы разработки, организации про­изводства и послепродажного обслуживания нового изделия. Все участники имеют постоянную возможность улучшать свою часть проектной работы, согласовывая предложения с другими участни­ками смешанной бригады, тесно взаимодействуют между собой. Такое параллельное решение профессиональных задач качественно отличается от предыдущего типа организации, так как все участники являются членами одного подразделения.

Преимущества интегральной организации:

• сокращение продолжительности инновационного процесса;
• улучшение качества работ за счет объединения с самого начала в едином подразделении всех функций — от формулирования идеи до послепродажного обслуживания;
• активное сотрудничество между всеми участниками проекта умень­шает число вносимых конструкторских изменений на 65-80%;
• оперативное реагирование на изменения, происходящие как внутри, так и за пределами фирмы;
• внесение изменений на ранних стадиях и, следовательно, сниже­ние расходов на разработку;
• создание в рамках фирмы творческой атмосферы, обеспечивающей постоянный приток новых идей.

По данным одной исследовательской группы (исследовались фир­мы, использующие все три типа организации инновационного процес­са), время, затраченное на разработку новой продукции американски­ми и западно-европейскими фирмами, в среднем распределялось сле­дующим образом: 17% — на разработку концепции будущего изделия, 33% — на проектирование, 50% — на внесение изменений в проект.

У японских фирм, более широко использующих интегральную ор­ганизацию или метод совместной разработки, эти показатели соответ­ственно составили: 66%, 24% и 10%.

Проведение научных исследований требует немалых средств. Тех средств, которые выделяет государство, недостаточно. Доля государ­ственных затрат на НИОКР в общих затратах составляет: в США — 43,3%, в Германии — 36,6%, во Франции — 49,9%. В Японии же этот показатель не превышает 20%. Остальную часть финансирования составляет частный сектор, причем 70% расходов на НИОКР прихо­дится на промышленные компании.

Сосредоточение научного потенциала в компаниях сокращает путь от появления идеи до ее реализации в конкретном товаре. Научные разработки сразу используются в производстве. Сложные по замыслу и изготовлению продукты должны быть просты в обращении, поэтому они становятся широкодоступными массовому потребителю: компью­тер, видеомагнитофон, автомобиль.

Приобретая наукоемкие товары, покупатель сам оплачивает зна­ния, воплощенные в товаре. Такой механизм оплаты позволяет ком­пании наращивать свой научный потенциал. Многие компании имеют собственные научные подразделения, что позволяет им перейти в раз­ряд наукоемких (наукоемкие компании расходуют на НИОКР не ме­нее 2,4% от объема продаж).