Диалог культур: адаптация персонала

межкультурная коммуникация деловое общение

В настоящее время наметилась тенденция к снижению численности иностранного персонала в международных компаниях, работающих на российском рынке. Россиянам стали больше доверять, да и содержание иностранцев обходится компаниям недешево. Экспаты воспитали себе достойную смену: наши управленцы, пройдя прекрасную школу в западных компаниях, освоили принятые во всем мире принципы ведения бизнеса, получили блестящее образование (причем в большинстве случаев - за счет фирмы) и теперь готовы встать на капитанский мостик. Процесс постепенного вытеснения иностранцев "аборигенами" идет снизу вверх. Если на первых порах во многих крупных компаниях даже среднее звено управленцев полностью составляли экспаты, то сейчас это в лучшем случае топ-менеджмент: генеральный или финансовый директор, реже - директор департамента продаж или логистики. Сегодня рекрутерам все чаще приходится искать замену экспатам, занимавшим посты руководителей HR-службы и отдела маркетинга. В некоторых фирмах (мелкий и средний бизнес) зарубежные менеджеры уже давно выступают только в роли консультантов, приезжающих в Россию несколько раз в год посмотреть, как идут дела. При этом все работники офиса, вплоть до генерального директора, - граждане России. Иностранцы прекрасно понимают, что при прочих равных условиях специалисты, знающие местные особенности, более успешны.

Восточная корпоративная культура приживается на нашей почве гораздо труднее. Японские, корейские и другие азиатские организации в корпоративном отношении самые суровые.

В восточных компаниях русским сотрудникам доверяют только роли исполнителей, поэтому здесь достаточно высокая текучесть персонала, и, как следствие, число экспатов сохраняется примерно на том же уровне, что и десять лет назад. Быстрая замена экспатов "местными" менеджерами не характерна для восточных компаний.

Следует отметить, что проблемы с адаптацией к реактивной восточной культуре возникают не только у россиян.

Первоначально корпоративная культура создается под влиянием той страны и национальной культуры, в которой возникла компания. Но как только организация расширяется за пределы своего государства, т.е. за пределы влияния своих культурных ценностей, становится реальным воздействие на нее культур других стран. В стремлении к внешней совместимости организация не должна забывать об опасности нарушения внутренней согласованности. Пытаясь создать условия для внешней совместимости и отразить в своей корпоративной культуре все разнообразие культур международного делового мира, транснациональная компания может оказаться в тупике культурной несовместимости: мешанина множества культур станет угрозой внутренней совместимости в компании.

Некоторые исследователи утверждают, что между менеджерами разных стран, работающих в одной компании (транснациональной), существует гораздо больше различий, чем между менеджерами, работающими в разных иностранных компаниях в своей стране. Это говорит о том, что организационная культура усиливает и поддерживает национальные различия. Возможно, это происходит из-за того, что необходимость подчиняться иностранной культуре вынуждает искать поддержки в своей национальной идентичности и подчеркнуть свои национальные черты. Можно сделать вывод о том, что национальная культура имеет большее влияние на сотрудников, нежели корпоративная.

Эксперты полагают: в ближайшее время российские компании начнут выходить на внешние рынки, за пределы страны, что вызовет необходимость введения методик межкультурного взаимодействия. Для персонала, прежде всего менеджмента, актуальным станет развитие кросс-культурных компетенций, которые включают в себя, в частности:

) кросс-культурную осведомленность (знакомство с традициями, обычаями, национальными особенностями и их проявлением в повседневной и деловой жизни);

) языковую подготовку;

) владение методами достижения культурной эмпатии и чувствительности к проявлениям культуры;

) владение методами кросс-культурного анализа;

) умения, необходимые в ситуации кросс-культурного общения. Знание особенностей системы менеджмента и специфики национальной бизнес-культуры, типичных моделей организационного поведения представителей местного населения формирует особую компетенцию фирмы и несет заряд принципиально новых конкретных преимуществ.